【正文】 六西格瑪管理、全球化 和電子商務(wù)幾乎重新定義了現(xiàn)代企業(yè)。 — 固有變差 僅由普通原因造成的過(guò)程變差 ， 由 244。 ◆ 6希格瑪是一種突破性管理策略 。 ● 一般來(lái)說(shuō)，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的改善包括以下部分： 市場(chǎng)占有率的提高； 顧客滿意率的提升； 營(yíng)運(yùn)成本的降低； 產(chǎn)品和資金周轉(zhuǎn)時(shí)間的縮短； 缺陷率的降低； 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)加快； 企業(yè)文化的改 變等等。 在實(shí)施上由 “ 盟主 ” （ Champion） 、 “ 碩士級(jí)黑帶 ” （ MBB） 、 “ 黑帶 ” （ BB） 、“ 綠帶 ” （ GB） 等經(jīng)過(guò)培訓(xùn)職責(zé)明確的人員作為組織保障 。不僅如此， 6σ 質(zhì)量交付給顧客的僅有 3件產(chǎn)品帶有 1處缺陷，而 3σ 質(zhì)量將有 6645件 產(chǎn)品帶有 6處以上的缺陷。 ■ 潛在的失效模式及后果分析（ Potential Failure Mode and Effects Analysis ， 簡(jiǎn)稱(chēng) FMEA）： 指一組系統(tǒng)化的活動(dòng)，其目的在： 1）找出、評(píng)價(jià)產(chǎn)品 /過(guò)程中潛在的失 效及其后果； 2）找到能夠避免或減少這些潛在失效發(fā)生的措施； 3）書(shū) 面總結(jié)以上過(guò)程，并使其文件化。亦即指附有控制界限的圖表，用以描述樣本數(shù)據(jù)與界限比 較。應(yīng)更多的關(guān)注顧客的潛在需求和期望。 ■ 要求通過(guò)本階段得出下列結(jié)果： ? 確認(rèn)問(wèn)題發(fā)生的數(shù)據(jù)。 ■ 使用的 工具 和方法 ： ? SPC－ 統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制 ? 過(guò) 程能力分析 ? 績(jī)效 管理 6西格瑪管理 DMAIC專(zhuān)業(yè)或過(guò)程改進(jìn)方法 專(zhuān)業(yè)改進(jìn)流程 綜合平衡評(píng)分Balanced Scorecard 流程圖 因果圖與因果 矩陣分析 實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì) DOE 控制計(jì)劃 市場(chǎng)調(diào)查 DPMO \ RTY|dpu 多變量分析 田口方法 操作圖表 顧客滿意度分析 過(guò)程能力分析 SPC 分析控制圖 測(cè)量系統(tǒng)分析 作業(yè)指導(dǎo)書(shū) QFD Z 短期 /Z 長(zhǎng)期 統(tǒng)計(jì)檢驗(yàn) 卡方、 t 、 F 檢驗(yàn) FMEA 工業(yè)控制 EPC 自動(dòng)控制 導(dǎo)航儀表板 FMEA 方差分析 防錯(cuò)設(shè)計(jì) SPC 控制圖 YsXs 測(cè)量系統(tǒng)分析 散點(diǎn)圖 流程圖 運(yùn)行圖 回歸分析 過(guò)程流程分析 直方圖 直方圖 改進(jìn)工具與 方法 排列圖 排列圖 排列圖 盟主 黑帶 人力資源— 培訓(xùn)與授權(quán) 綠帶和 6 西格瑪項(xiàng)目小組 D －定義 M －測(cè)量 A －分析 I －改進(jìn) C －控制 6西格瑪管理所綜合的 技術(shù)方法與人文因素方面 人文因素方面 技術(shù)方法方面 領(lǐng)導(dǎo)力 過(guò)程改進(jìn) 對(duì)環(huán)境變化的敏感性 對(duì)變異的分析 關(guān)注顧客 專(zhuān)業(yè)化的過(guò)程方法 (DMAIC 等 ) 團(tuán)隊(duì)合作 量化 測(cè) 量 文化變革 統(tǒng)計(jì)技術(shù) 人力資源 ( 盟主 / 黑帶和綠帶 ) 過(guò)程管理 6西格瑪管理是一項(xiàng)技術(shù)含量較高的管理活動(dòng)。 一般原則是 ， 每一事業(yè)部遴選一位盟 主 ， 每 30位黑帶遴選一位碩士級(jí)黑帶 。 ； 需求的 專(zhuān)案； Six Sigma的 專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)； ，確保完成專(zhuān)案； 專(zhuān)案執(zhí)行的效率； Six Sigma的 訓(xùn)練； 礙； ， 引進(jìn)新的觀念和方法； ； 專(zhuān)案。 一般 ， 每一個(gè)事業(yè)部遴選一位盟主 ， 每 30個(gè)黑帶 （ Black Belt） 遴選一位碩士級(jí)黑帶；碩士級(jí)黑 帶要作為教練 （ Coach） 負(fù)責(zé)培訓(xùn)黑帶； ⑵ 、 盟主與碩士級(jí)黑帶確定第一階段的工作 ， 并遴選黑帶人員； ⑶ 、 黑帶 （ Black belt） 人員的條件如下： ① 具有大學(xué)或大學(xué)以上的學(xué)歷； ② 年輕有為 、 在群眾中有威信 ， 并允諾在公司繼續(xù)工作幾年； ③ 黑帶必須是專(zhuān)職的； ④ 是否設(shè)立低一等的綠帶 （ green belt） 或更低的白帶 （ white belt） ， 則視具體情況而定； ⑤ 通常要求綠帶完成一個(gè)至少增產(chǎn)節(jié)約 5萬(wàn)元的改進(jìn)項(xiàng)目；對(duì) 黑帶則要求完成 4個(gè)改進(jìn)項(xiàng)目 ， 且其中至少有一個(gè)改進(jìn)項(xiàng)目 增產(chǎn)節(jié)約 20萬(wàn)元 。 ① 根據(jù) DPMO評(píng)估結(jié)果 ， 提出 DPMO的六西格瑪長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo) 及其分解到按年度的年改進(jìn)率； ② 確定目標(biāo)后 ， 必須要有結(jié)果 ， 決不可放任自流 ， 對(duì) 于這點(diǎn)高層領(lǐng)導(dǎo)需要親自過(guò)問(wèn)并加以堅(jiān)持； ③ 所有六西格瑪工作的成果都必須向整個(gè)單位通報(bào)以 促進(jìn)全單位六西格瑪工作的推進(jìn) 。為此， 6西格瑪管理一般 開(kāi)設(shè)三種幾乎是標(biāo)準(zhǔn)化的培訓(xùn)課程，每一課程針對(duì)相應(yīng)的人員或角色。 6σ 課程培訓(xùn)（ 2/3） ◆ 必須指出，選擇的特性應(yīng)是“對(duì)顧客重要的”，這樣對(duì)于同一特 性顧客也會(huì)確定目標(biāo)值和缺陷判據(jù)是什么。 ■ 各種課程的具體內(nèi)容見(jiàn)《 6σ 課程培訓(xùn)內(nèi)容 》。 第六步驟：把有效方法制度法 （ Standardize any effective solutions） ： 當(dāng)方法證明有效后 ， 便制定為工作守則 ， 各員工必須遵 守 。 韋爾奇曾給屬下所有中層以上經(jīng)理發(fā)了一封電子郵件， 內(nèi)容為“任何想在未來(lái)得到提升的經(jīng)理，必須在半年內(nèi)完成 6 西格瑪?shù)呐嘤?xùn)，否則將無(wú)任何提升機(jī)會(huì)。 與 流程 有關(guān)的專(zhuān)業(yè)知識(shí)； ； 項(xiàng)目； 改善工作 ； ； 非 小組成員的同事進(jìn)行溝通。 Six Sigma愿景 的 共識(shí)； ； ； 資源確保完成專(zhuān)案； 建議； 障礙； ； 專(zhuān)案。 ■ 通用電氣與摩托羅拉等公司對(duì)角色所取的名稱(chēng)包括： ? 流程負(fù)責(zé)人 （ Process Owner） 或贊助人 (Sponsor) ? 盟主 (Champion) ? 碩士級(jí)黑帶 (Master Black Belt) ? 黑帶 (Black Belt) ? 綠帶 (Green Belt) ? 組員 （ 包括白帶 ） ◆ 以上各類(lèi)人員比例一般為：每 1000名員工 ， 應(yīng)配備 碩士級(jí) 黑帶 1名 ， 黑帶 10名 ， 綠帶 50－ 70名 。 ■ 重點(diǎn) ： 對(duì)解決方案的 效果 進(jìn)行評(píng)估、確認(rèn)，并保持建立控制所獲 得的好處，對(duì)于工作方法與過(guò)程加以標(biāo)準(zhǔn)化和文件化，并 預(yù)測(cè)未來(lái)的改進(jìn)效果。 ? 列出用戶認(rèn)為重要的事項(xiàng)。 ◆ 特性要因圖是利用 5 M + 1 E： 人員（ Man）、 機(jī)器（ Machine）、 材料 （ Material）、 方法（ Method ）、 測(cè)量（ measure） 環(huán)境（ Environment） 等 五大類(lèi)加以分析及應(yīng)用的。 其它的例子如一些本來(lái)就可測(cè)量（即可以作為計(jì)量型數(shù)據(jù)處理）只是其 結(jié)果用簡(jiǎn)單的 “是 /否 ”的形式來(lái)記錄，例如：用通過(guò) /不通過(guò)量具來(lái)檢驗(yàn) 一根軸的直徑的可接受性，或一張圖樣上任何設(shè)計(jì)更改的出現(xiàn)，計(jì)數(shù)型 數(shù)據(jù)通常以不合格品或不合格的形式收集，它們通過(guò) P、 np、 U和 C控制 圖來(lái)分析。 ◆ 所關(guān)注的反應(yīng)在以下幾種情況下評(píng)價(jià)： 1）、在試驗(yàn)的變量中，確定顯著影響的變量； 2）、把變量等級(jí)所代表的整個(gè)范圍的影響定量； 3）、對(duì)過(guò)程中起作用的原因的性質(zhì)獲得較好的理解； 4）、比較影響和相互作用。 6σ 質(zhì)量 3σ 質(zhì)量 規(guī)格上限 規(guī)格下限 目標(biāo)值 圖 1： 6西格瑪質(zhì)量與 3西格瑪質(zhì)量（連續(xù)變量） ◆ 假如一件有 100個(gè)零部件構(gòu)成的產(chǎn)品，由 4個(gè)廠家來(lái)生產(chǎn)。 6西格瑪管理具有以下特點(diǎn)： 比以往更廣泛的質(zhì)量視角 ， 關(guān)注影響顧客滿意的所有方面 ， 包括：符合顧客關(guān)于 性能與可靠性的要求 、 滿足交付要求 （ 如：交付時(shí)間和批量等 ） 、 為顧客提供最 大的價(jià)值 。 ； 數(shù)據(jù)、資料 和 事實(shí) 而更新 ； 重，管理和改 進(jìn)； 管理 ； ； ，容忍失敗。 ◆ 六西格瑪管理不僅僅是指產(chǎn)品質(zhì)量，而是一整套系統(tǒng)的企業(yè)管理理 論和實(shí)踐方法。 何 謂 “ 6σ （ Six Sigma） ” （ 1/5） ■ 什么是希格瑪（ σ ） ? 希格瑪（統(tǒng)計(jì)學(xué)中用來(lái)代表標(biāo)準(zhǔn)差的希臘字母）是用來(lái)衡量過(guò)程產(chǎn)品 質(zhì)量的變差或分配狀況，即：控制過(guò)程的產(chǎn)出，將產(chǎn)出的變差控制在 一定界限之內(nèi)。 ■ 特別是美國(guó)通用電氣表現(xiàn)得格外突出， GE于 1995年開(kāi)始推行六西格瑪管理，并且 青出于藍(lán)而勝于藍(lán)，僅用了 5年的時(shí)間就完成了原定的 10年計(jì)劃，而 GE的首席的 執(zhí)行官杰克 1987年摩托羅 拉公司將這項(xiàng)新穎、具有遠(yuǎn)見(jiàn)的戰(zhàn)略行動(dòng)推 廣到公司的其他部門(mén)，蓋爾溫先生特別強(qiáng)調(diào) 提出下列目標(biāo)： ⑴ 到 1989年改善產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量 10倍； ⑵ 到 1991年至少改進(jìn) 100倍； ⑶ 到 1992年做到六西格瑪（ Six Sigma） 。 1956年羅伯特 W 而日本在 20世紀(jì) 80年代早期即已達(dá)到四西格瑪水平， Cp = ， 到 20世紀(jì) 80年代中期，日本進(jìn)一步發(fā)展 到五西格瑪水平， Cp = 。 而從開(kāi)始推行六西格瑪以來(lái) ， 摩托羅拉共節(jié)約了 24億美元； ⑸ 截至 1992年 ， 摩托羅拉公司的大部分部門(mén)已達(dá)到六西格瑪 （ Six Sigma） 水平 ， 現(xiàn)在制造業(yè)的質(zhì)量大約是 5西格瑪水平 左右 ， 參見(jiàn)摩托羅拉首席執(zhí)行官喬治 M 六西格瑪管理（ 2/2） 6σ Motorola (一 ) 1970 | 1980 ◆ 產(chǎn)品質(zhì)量不佳 、 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) 失利 ◆ 多種生活應(yīng)用產(chǎn)品被迫關(guān)閉或停產(chǎn) ( 如：電視機(jī) 、 音響廠 ) 1981 ◆ Robert Galvin － 質(zhì)量改革 方案， 推動(dòng) TQM 1985 ◆ DRAM 的 市場(chǎng) 亦被日本所取代，再 面臨倒閉 1987 ◆ 通訊 部－ 費(fèi) 雯提出“ 6 σ ”改革新方案， 并期許 1992 年達(dá)到 “ 6 σ ” 質(zhì)量 管理 目標(biāo) ( ) 1988 ◆ 獲得馬爾康巴利治獎(jiǎng) （ 美國(guó)國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng) ） 1993 ◆ 產(chǎn)品質(zhì)量水準(zhǔn) →“ σ ” 6σ Motorola (二 ) ■ 6σ 對(duì) Motorola所代 表 的涵 意： ◆ （即 ： %的良品 ) ◆ 與 “ 零缺 陷 ”的 距離 有多少 ？ ◆ 作 為 TQM的衡量 基準(zhǔn) ◆ Benchmark的比較 基準(zhǔn) 6σ Motorola (三 ) ■ “ Motorola” 指出 “ Data”( 數(shù)據(jù)、資料 )是 滿足顧客的關(guān)鍵： ◆ If we cannot express what we know in numbers, We don’t know much about it. （ 如果不能以 數(shù)字來(lái) 表示 我們 所知 道 的，我 們則對(duì) 它所知 道 的就 不多） 。 R/d2來(lái)估計(jì)； — 總變差 由于普通和特殊兩個(gè)原因造成的變差，用 244。 當(dāng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)達(dá)到 6希格瑪?shù)馁|(zhì)量 水平時(shí) ， 過(guò)程的操作幾乎將接近完美 ， 不良質(zhì)量的成本降至營(yíng)業(yè)額 的 1％ 以下 ， 同時(shí)能以最短的周期服務(wù)顧客 ， 真正做到顧客滿意 。 企業(yè)實(shí)施 6? 的 效益（ 2/4） ■ 6? 管理為企業(yè)減少過(guò)程的變差或缺陷，降低成本與 生產(chǎn)周期，提供了系統(tǒng)