【正文】 Formulate and Verify Corrective Actions) C (Check)檢查 步驟六：效果檢查，檢查驗證、評估效果； 下屬只做你檢查的工作，不做你希望的工作 IBM的前 CEO郭士納的這句話將檢查驗證、評估效果的重要性一語道破。 ? 案例分析 1： .XX直通率達成挑戰(zhàn)值，要不要匯報 top3問題改善？一年出現(xiàn)一次純粹的操作問題，是否需要 8D？ ? 。 － WHO(人 )：發(fā)生問題的相關人員或班別。組長與FQC的質(zhì)量意識能否經(jīng)受住考驗，關鍵 IMEI號員工能否經(jīng)受住考驗？ 崗位薪資是否差別對待？ 問題 6：經(jīng)驗管理與 質(zhì)量意識管理是否充分？是否知道本崗位有哪些隱患？ 育人，逆向培訓設計 ，發(fā)生次數(shù)提醒，警示單，崗位注意事項清單，checklist ；每天QE/PE在線培訓 訓 專業(yè)性； . 視與分析或自我剖析 ，高頻次高規(guī)則稽查！三按兩遵守！ 問題 7，整體氛圍引導是否充分？特殊 隱患是否及時識別與處理。 （ 1）風險度評估，通過詳細數(shù)據(jù)統(tǒng)計獲取，不良比例，隱患比例，影響范圍； （ 2）決策制度，比如：流出市場 %失效風險？ 我們干過的那些不光彩的事？關鍵時刻，決策平衡點上，質(zhì)量，高質(zhì)量，落地高質(zhì)量就成為空談。 （ 2） 柏拉圖 ， 雷達圖 。 Foolproof，對員工操作有效，也對工程師報告輸出有效。如，寫三份合格的報告 2. 8D的 8D 8D報告后續(xù)不符合要求，寫 8d？！ 3次輸出不符合需求，取消 8D資格證書，由上一級領導審核后輸出。 以統(tǒng)計方法驗證效果的顯 著 與不顯 著 。 8 D5： Choose Permanent Corrective Action (長期對策 ) 分析出的真正原因提出永久改善行動 的對策擬定及確認 （ 1）（有序）改善 對策要與原因分析 一一對應 ，逐一提供改善對策。事前處理還是事后處理？ 只要是我們不滿意目前的質(zhì)量指標表現(xiàn)，只要是我們的系統(tǒng)面還需要改進，就不能作為個例問題看待！ 注意點 1 操作問題共計 8個問題，共計 30個選項 8D簡化成選擇題，問題本身就是系統(tǒng)中的一環(huán)出現(xiàn)變異； 出口： 培訓，宣導，按例處罰 D3： Define and Verify the Root Cause(原因 分析 ) 第三步：確定異常根因（ 3） D3： Define and Verify the Root Cause(原因分析 ) 匯總與案例分析 ? 綜述： ? ， ? 如網(wǎng)通包裝漏附件； ，再分析具體環(huán)節(jié)流程 /作業(yè)問題（ 順序展開 ），作業(yè)問題在 5Why挖原因； ? ， ? 如 smt虛焊問題； ；再分析人機料法環(huán)因素（ 平行展開 ），最后在 5why深挖設備原因； ? ? 即， /過程維度（廣度分析）； （廣度分析）； （深度） ? 故障現(xiàn)象關鍵詞，過程關鍵詞，平臺關鍵詞，關鍵詞統(tǒng)計價值！注意點 2 D4： Develop Containment Action (短期對策 ) 時效要求： (1)客戶的產(chǎn)品在公司是 24小時不分例假日連續(xù)生產(chǎn)的 (2)應立即采取措施保護產(chǎn)品品質(zhì) ， D3必需在進續(xù) 24小時內(nèi)提供給客戶 隔離處理方案： （ 1）評估影響程度。 關鍵 點 分析： ： (1)現(xiàn)象孤立，比如 smt虛焊，手機劃傷（何處，從哪個方向，尖銳或擦傷）， 圖片的需要； (2)數(shù)據(jù)孤立，比如， sqc發(fā)現(xiàn) 1pcs器件功能失效，不同工單，產(chǎn)品，物料 d/c，不同工序覆蓋率，測試不良狀況，用于層別定位； (3)工程師環(huán)節(jié)沒有現(xiàn)場現(xiàn)實現(xiàn)物 ：對問題分析無法支撐； /平臺： 通用問題反饋模板設計（附件： 重大質(zhì)量問題反饋模板，細節(jié)清單的標準化 ） 如： XX公司重大質(zhì)量問題反饋表 4 D3： Define and Verify the Root Cause(原因 分析 ) 第一步：確定異常環(huán)節(jié) ? 原因分析，場景的解析手法： ? ，哪些 環(huán)節(jié)出了問題？ ? 前后工序全過程流程分析，評估影響環(huán)節(jié)；簡化版，產(chǎn)生原因、失控原因、流出原因； 工具： Flow chart， 按照流程先后異常環(huán)節(jié)排列。改善要重點突出。 通常是客戶所抱怨的問題要求公司分析，并提永久解決及改善的方法。 ? 比如，停掉運作周會、日報，召開重點問題改善例會。比如軟件升級導致誤測；工具：現(xiàn)場現(xiàn)實現(xiàn)物，現(xiàn)場還原；腦力激蕩 ? 通過數(shù)據(jù)的變化，對責任類別進行層別；工具：重大問題定位數(shù)據(jù)模板 ? （ 2）數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)統(tǒng)計與層別， 大數(shù)據(jù)與責任層別，定位設計 /物料 /制程問題 ? 質(zhì)量利用數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析問題； 日期、線體、供應商、 D/C、型號、工序，數(shù)據(jù)差異中存在的證據(jù)！ ? 維修利用交叉驗證發(fā)現(xiàn)問題； ? 工程用過程全流程檢查發(fā)現(xiàn)問題； ? 生產(chǎn)用現(xiàn)場詢問發(fā)現(xiàn)問題；用錄像調(diào)查實際操作變異實況。 （ 2）評估影響范圍。 （ 5）（ 固化 ）改善 對策文件化，要利于后期稽查 。 （ 3） ECAR系統(tǒng)，兩段式審核 D7 Prevent Recurrence (避免再發(fā) ) 防止相同或相同類型問題，再次發(fā)生。 ? 所以，改善不能僅限于改了這個問題，還有深究為什么此問題沒有能預防與監(jiān)控到位。 承認小組成員為解決問題所付出的努力。 效果確認 需要比較改善前后， 需要量化的數(shù)據(jù)說明結果。 －不能提供暫時管制措施，就得將產(chǎn)品 Hold住或停止生產(chǎn) －可以 PDCA循環(huán)的方法暫時避免問題再發(fā)生，直到永久改善行動完成為止就可以功成身退 。 最少的異常環(huán)節(jié)，最輕的影響環(huán)節(jié)，成為我們內(nèi)心深處的潛意識。 改善報告，是否呈部門經(jīng)理與質(zhì)量經(jīng)理審核后，發(fā)布客戶？ 如： Fish Market， QRQC，