【正文】 支持和協(xié)調(diào)監(jiān)控中心 ” 戰(zhàn)略發(fā)展 業(yè)務(wù)運(yùn)作 管理與控制 資源整合 服務(wù)支持 協(xié)調(diào)監(jiān)控 ?負(fù)責(zé)制定整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，保證下屬公司戰(zhàn)略與集團(tuán)戰(zhàn)略的一致性，從而為整合資源打下基礎(chǔ) ?通過(guò)計(jì)劃預(yù)算管理體系，參與業(yè)務(wù)運(yùn)作，并對(duì)項(xiàng)目提供運(yùn)營(yíng)支持和服務(wù) ?指導(dǎo)、審視下屬公司戰(zhàn)略的制定，并監(jiān)督其戰(zhàn)略實(shí)施 ?建立集團(tuán)層面的服務(wù)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)服務(wù)資源的共享，強(qiáng)化集團(tuán)資源能力的統(tǒng)籌安排和有效整合 ?通過(guò)集團(tuán)層面服務(wù)平臺(tái)建立各種標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，為下屬各公司的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作提供良好的業(yè)務(wù)支持和管理支撐 ?對(duì)集團(tuán)各種標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范進(jìn)行實(shí)施的指導(dǎo)，監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行 ?通過(guò)計(jì)劃預(yù)算、財(cái)務(wù)管控和投資管控等手段防范投資風(fēng)險(xiǎn)，保證集團(tuán)資源的安全 ?通過(guò)良好的計(jì)劃預(yù)算、標(biāo)準(zhǔn)體系等管理工具為下屬公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)提供自主經(jīng)營(yíng)的更大空間 ?建立完善的內(nèi)控體系，對(duì)執(zhí)行情況審計(jì)稽核 ?信息的充分了解（所有重要信息均需備案） 在新的集團(tuán)總部定位的原則指導(dǎo)下， xx建議 xx的管控模式應(yīng)采用戰(zhàn)略導(dǎo)向和操作導(dǎo)向的組合 財(cái)務(wù)導(dǎo)向 BU BU BU 管理模式 戰(zhàn)略導(dǎo)向 BU BU BU 操作導(dǎo)向 BU BU BU 戰(zhàn)略管理 資本計(jì)劃與 財(cái)務(wù)控制 業(yè)績(jī)管理 管理資源發(fā)展 ?審查戰(zhàn)略計(jì)劃 ?提供每項(xiàng)業(yè)務(wù)所需資金 ?審核整體的財(cái)務(wù)目標(biāo) /結(jié)果 ?為每項(xiàng)業(yè)務(wù)選出總裁 ?審查和批準(zhǔn)戰(zhàn)略計(jì)劃 ?審查和批準(zhǔn)主要項(xiàng)目開(kāi)支、分配資金 ?確定財(cái)務(wù)目標(biāo)，考評(píng)財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī) ?選派總裁，制定“優(yōu)秀高層管理人才計(jì)劃”，追蹤和開(kāi)發(fā)管理人才 資本運(yùn)營(yíng) ?以單個(gè)業(yè)務(wù)投資收益最大化為原則 ?以快速壯大實(shí)力，提升整體價(jià)值為原則 ?直接從事領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略計(jì)劃的開(kāi)發(fā) ?指導(dǎo)每個(gè)主要資本項(xiàng)目的準(zhǔn)備工作，為項(xiàng)目安排落實(shí)資金 ?確定詳盡的財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，考評(píng)整個(gè)業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī) ?選派總裁，直接參與詳細(xì)的考評(píng)和提拔各級(jí)管理人員的活動(dòng) ?以擴(kuò)大規(guī)模，完善業(yè)務(wù)配套為原則 戰(zhàn)略導(dǎo)向型管控模式的特點(diǎn) ? 集團(tuán)總部與下屬公司的機(jī)制是決策和執(zhí)行分開(kāi)，產(chǎn)權(quán)經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)分開(kāi)，集團(tuán)總部與下屬公司目標(biāo)明確，可以實(shí)現(xiàn)下屬公司的激勵(lì) ? 集團(tuán)總部與下屬公司的資產(chǎn)關(guān)系明晰 ,集團(tuán)總部的風(fēng)險(xiǎn)局限在對(duì)下屬公司的出資額內(nèi) ? 集團(tuán)總部專注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過(guò)決策控制保證集團(tuán)總部與下屬公司的整體發(fā)展方向，有利于發(fā)揮集團(tuán)總部?jī)?yōu)勢(shì) ? 由于更多的決策環(huán)節(jié)在下屬公司層級(jí)中解決，大大提高決策效率和企業(yè)的應(yīng)變能力，有利于多元產(chǎn)業(yè)的企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速?gòu)?fù)制式的規(guī)模擴(kuò)張 ? 這種管理模式適用于進(jìn)入成熟期、管理體系相對(duì)健全，具有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理，并且需要對(duì)市場(chǎng)變化作出快速反應(yīng)的下屬公司進(jìn)行的管理 但是在戰(zhàn)略導(dǎo)向型管控模式下： ? 信息反饋的及時(shí)和順暢程度會(huì)影響戰(zhàn)略決策的正確性 ? 戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)功能的執(zhí)行不好會(huì)造成集團(tuán)總部與下屬公司矛盾 企業(yè)舉例： ? 三星、通用電氣、 ABB 戰(zhàn)略導(dǎo)向型管控模式的采用，需要進(jìn)一步強(qiáng)化下屬公司的獨(dú)立業(yè)務(wù)運(yùn)作能力，集團(tuán)總部的業(yè)務(wù)管理功能弱化 戰(zhàn)略導(dǎo)向管控模式的特征 實(shí)施戰(zhàn)略導(dǎo)向管控模式需要的轉(zhuǎn)變 ? 下屬公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心有著完善的運(yùn)作職能和決策權(quán) ? 集團(tuán)總部將作為規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)平臺(tái)存在 ? 集團(tuán)總部采用戰(zhàn)略性指標(biāo)對(duì)下屬公司的運(yùn)作結(jié)果進(jìn)行考評(píng)，但考評(píng)只到下屬公司總裁一級(jí) ? 強(qiáng)化戰(zhàn)略控制部門和財(cái)務(wù)部的建設(shè)，戰(zhàn)略控制部門具備戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略監(jiān)控職能 ? 財(cái)務(wù)部將具備財(cái)務(wù)監(jiān)控職能 ? 該產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)、生產(chǎn)、技術(shù)等相關(guān)職能將弱化至宏觀監(jiān)控職能 操作導(dǎo)向型管控模式的特點(diǎn)分析 ? 下屬公司業(yè)務(wù)的發(fā)展受到集團(tuán)總部的充分重視 ? 由于集團(tuán)總部的職能部門與下屬公司相應(yīng)的職能部門的控制關(guān)系，控制距離短，集團(tuán)總部能夠及時(shí)得到 下屬公司 的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)信息，并及時(shí)進(jìn)行反饋控制，控制力度大 ? 下屬公司 的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)得到集團(tuán)總部的直接支持，集團(tuán)總部能夠有效地調(diào)配各 下屬公司 的資源，協(xié)調(diào)各 下屬公司 之間的經(jīng)營(yíng)活動(dòng) ? 這種模式對(duì)于初創(chuàng)期的企業(yè)，在管理制度和體系不很健全的情況下，或是針對(duì)集團(tuán)總部中新建的 下屬公司 可以起到很好的管控作用 但是 在操作導(dǎo)向型管控模式下： ? 下屬公司 往往比較重視短期利益，對(duì)追求 下屬公司 的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略發(fā)展的動(dòng)力不足 ? 如果協(xié)調(diào)不好，容易導(dǎo)致集團(tuán)總部與 下屬公司 的職能部門互相扯皮，增加管理成本 ? 隨著 下屬公司 的不斷擴(kuò)張使集團(tuán)總部相應(yīng)的職能部門工作負(fù)擔(dān)逐漸加重，對(duì) 下屬公司 的有效管理和考評(píng)越來(lái)越難，擴(kuò)張至一定階段后工作效率反而下降，反應(yīng)時(shí)間滯后，弱化甚至抵消原有的效益 企業(yè)舉例： ? 聯(lián)合航空集團(tuán)、寶潔、上汽集團(tuán) 操作導(dǎo)向型管控模式的采用需要大幅提升集團(tuán)總部該方面業(yè)務(wù)的管理能力，下屬公司負(fù)責(zé)操作執(zhí)行 操作導(dǎo)向管控模式的特征 實(shí)施操作導(dǎo)向管控模式需要的轉(zhuǎn)變 ? 集團(tuán)總部具有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)管理能力，其職能部門完善 ? 下屬公司權(quán)限更多集中在操作層面（如銷售、市場(chǎng)推廣等），但仍然可以作為利潤(rùn)中心、成本中心存在 ? 下屬公司可以作為利潤(rùn)中心進(jìn)行考評(píng)，但其關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)將由集團(tuán)總部統(tǒng)一規(guī)劃，受集團(tuán)總部集中控制 ? 大幅提升集團(tuán)總部業(yè)務(wù)管理能力 ?生產(chǎn)運(yùn)作 ?技術(shù) ?…… ? 加強(qiáng)集團(tuán)總部的業(yè)內(nèi)專業(yè)人才資源的開(kāi)發(fā)力度 ? 操作導(dǎo)向的管理模式則要求集團(tuán)總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門來(lái)對(duì)下屬公司的相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行對(duì)口管理 實(shí)際應(yīng)用中，集團(tuán)的管控模式往往是采用混合模式，以管控各類不同特點(diǎn)的下屬業(yè)務(wù)。例如幾家下屬公司同時(shí)研究一個(gè)地塊、幾家下屬公司的采購(gòu)部門同時(shí)收集采購(gòu)信息等 ?xx集團(tuán)總部雖有過(guò)明確的部門職責(zé)說(shuō)明書，但沒(méi)有相應(yīng)適應(yīng)性調(diào)整、更新，起不到應(yīng)有作用 ?由于集團(tuán)對(duì)下屬公司和項(xiàng)目的監(jiān)督控制缺少體系化的支持，很多時(shí)候總裁成為信息中轉(zhuǎn)的節(jié)點(diǎn)，集團(tuán)的運(yùn)行過(guò)多地依賴于領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人能力，而不是組織能力 ?明確集團(tuán)管控定位 ?加強(qiáng)集團(tuán)總部職能中心功能，提高總部對(duì)集團(tuán)資源的整合力度，加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部的溝通 ?總部增添新的業(yè)務(wù)職能部門，分擔(dān)由集團(tuán)總裁或臨時(shí)指定的個(gè)人承擔(dān)的集團(tuán)總部本應(yīng)具備的組織職能 ?明確崗位職責(zé)，并且根據(jù)實(shí)際情況的變化適時(shí)調(diào)整 ?明確權(quán)責(zé)和匯報(bào)關(guān)系，并且嚴(yán)格按照制度和流程來(lái)執(zhí)行 組織 xx的人力資源現(xiàn)狀與 xx的戰(zhàn)略要求存在較大差距，高級(jí)專業(yè)人才、復(fù)合型人才的缺乏和人力資源管理體系的不夠完善是 xx發(fā)展的瓶頸 戰(zhàn)略發(fā)展需求 高級(jí)專業(yè)人才與復(fù)合人才的缺乏和人力資源管理體系的不完善是 xx發(fā)展的瓶頸 人才資源現(xiàn)狀 ? 人力資源瓶頸： xx初步打造了一支地產(chǎn)開(kāi)發(fā)及商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的管理團(tuán)隊(duì)，但是中高級(jí)專業(yè)人才和復(fù)合型人才仍然缺乏。 ? 提升集團(tuán)職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)的人力資源管理能力 人力資源管理體系中相對(duì)薄弱的環(huán)節(jié)是績(jī)效管理和薪酬激勵(lì) 人員評(píng)估 ?素質(zhì)測(cè)評(píng) ?能力評(píng)價(jià) 招聘 /配置 人員發(fā)展 績(jī)效管理 薪酬激勵(lì) 崗位設(shè)計(jì) ?員工發(fā)展 ? 已初步建立一套企業(yè)培訓(xùn)體系，開(kāi)展了新員工培訓(xùn)等培訓(xùn)，但培訓(xùn)的針對(duì)性和體系性還有待進(jìn)一步提高 ? 員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和管理人員繼任計(jì)劃需要進(jìn)一步改善，尤其是繼任者計(jì)劃要落到實(shí)處 ?崗位設(shè)計(jì) ? 崗位職責(zé)沒(méi)有及時(shí)做適應(yīng)性的調(diào)整，起不到應(yīng)有作用 ?招聘 /配置 ? 集團(tuán)人力資源規(guī)劃由于種種原因今年 6月才制訂，對(duì)人力資源招聘配置的指導(dǎo)性滯后，導(dǎo)致招聘計(jì)劃性不強(qiáng)，多是應(yīng)急性的招聘 ?績(jī)效管理 ?指標(biāo)定性多，定量少，依靠評(píng)估者主觀判斷，客觀評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)很少 ?績(jī)效考核的業(yè)績(jī)指標(biāo)偏高，實(shí)現(xiàn)困難，激勵(lì)失效 ?考評(píng)指標(biāo)缺乏職位層級(jí)和職位特點(diǎn)的針對(duì)性 ?考評(píng)頻率相對(duì)較高 ?沒(méi)有相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施配合，導(dǎo)致考評(píng)流于形式 ?薪酬激勵(lì) ? 外部競(jìng)爭(zhēng)性處于中上水平，部分職位還處于領(lǐng)先水平 ? 內(nèi)部公平性不佳，員工工資的漲與降沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn) ? 薪酬與績(jī)效考評(píng)沒(méi)有掛鉤，不能形成有效激勵(lì) ? 中長(zhǎng)期激勵(lì)尚未建立 ? 激勵(lì)方式的多樣化不夠 資料來(lái)源：內(nèi)部訪談， xx分析 績(jī)效管理和薪酬激勵(lì)是本次項(xiàng)目第二階段重點(diǎn) 在績(jī)效管理上， xx存在的主要問(wèn)題是績(jī)效指標(biāo)重點(diǎn)不突出、有效性不足，考評(píng)頻率過(guò)高，績(jī)效與薪酬的掛鉤不夠緊密 績(jī)效指標(biāo) 主要發(fā)現(xiàn) 績(jī)效考評(píng) ? 重點(diǎn)不突出： – 按工作計(jì)劃全面考評(píng) ， 指標(biāo)較多 ， 未能聚焦于關(guān)鍵業(yè)績(jī)目標(biāo) ? 有效性不足 – 目標(biāo)值偏高 ， 實(shí)現(xiàn)困難 ， 激勵(lì)失效 – 定性指標(biāo) 、 行為指標(biāo)偏多 ， 打分隨意性大 – 缺乏職位層級(jí)和職位特點(diǎn)的針對(duì)性 ? 考評(píng)頻率過(guò)高 – 每月一次考評(píng) ， 費(fèi)時(shí) 、 效果不佳 考評(píng)結(jié)果 的運(yùn)用 ? 績(jī)效考評(píng)結(jié)果未充分應(yīng)用 – 薪酬未與業(yè)績(jī)掛鉤 – 未根據(jù)業(yè)績(jī)和能力評(píng)估結(jié)果 ， 決定人員任免 xx分析 ? 未充分分析經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素并有效地縱橫向分解 ? 定性指標(biāo)缺少客觀的評(píng)價(jià)依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn) ? 未能針對(duì)職位層級(jí)和職位特點(diǎn)設(shè)計(jì)考評(píng)指標(biāo) ? 績(jī)效考評(píng)未能很好地考慮房地產(chǎn)業(yè)務(wù)特點(diǎn) ? 未建立有效的激勵(lì)體系 績(jī)效管理 針對(duì)的問(wèn)題 改善指向 按月度工作計(jì)劃全面考核，指標(biāo)較多，未能聚焦于關(guān)鍵業(yè)績(jī)目標(biāo)； 分析 xx年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，充分考慮組織調(diào)整后的部門職責(zé)，設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)體系； 目標(biāo)值偏高，實(shí)現(xiàn)困難，激勵(lì)失效； 定性指標(biāo)、行為指標(biāo)偏多，打分隨意性大； 缺乏職位層級(jí)和職位特點(diǎn)的針對(duì)性 每月一次考評(píng)，費(fèi)時(shí)、效果不佳； 通過(guò)基準(zhǔn)目標(biāo)和挑戰(zhàn)性目標(biāo)的設(shè)定，兼顧指標(biāo)的可行性與挑戰(zhàn)性； 盡可能量化指標(biāo)； 針對(duì)職位層級(jí)和職位特點(diǎn)設(shè)計(jì)指標(biāo) 將不能量化的部分指標(biāo)交由被服務(wù)者評(píng)價(jià) ,提高評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性； 通過(guò)對(duì)過(guò)程中的標(biāo)志性里程碑節(jié)點(diǎn)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定，提高定性指標(biāo)評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性； 與 xx研討、調(diào)整考核頻率； 績(jī)效管理改善指向 薪酬未與業(yè)績(jī)掛鉤； 建立基于業(yè)績(jī)的績(jī)效工資和關(guān)鍵員工 長(zhǎng)期激勵(lì)分配制度； 未根據(jù)業(yè)績(jī)和能力評(píng)估結(jié)果，決定人員任免； 設(shè)計(jì)基于能力和業(yè)績(jī)的員工任免制度 績(jī)效管理 薪酬體系中存在的主要問(wèn)題是缺少策略性規(guī)劃、薪酬結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜、關(guān)鍵員工缺少中長(zhǎng)期激勵(lì)、薪酬的浮動(dòng)比例不盡合理 ? 外部競(jìng)爭(zhēng)性 – 整體薪酬水平具有相當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)力 – 薪酬策略 、 定位不清晰 ? 內(nèi)部公平性 – 采用的 “ 寬帶 ” 薪酬 ， 同等職位的差異缺少客觀依據(jù) – 工資升降缺少制度規(guī)范 主要發(fā)現(xiàn)總結(jié) xx分析 ?總裁重視人才 ?整體薪酬水平具有相當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)力 ?薪酬體系缺少體系性和策略性規(guī)劃 ? 一般員工薪酬結(jié)構(gòu)復(fù)雜 – 一般員工薪酬構(gòu)成：基本工資 +崗位工資 +工齡工資 +住房津貼 +年終獎(jiǎng)金 +福利 +其它 ? 關(guān)鍵員工缺少中長(zhǎng)期激勵(lì) – 高管和關(guān)鍵員工采取年薪制 ， 缺少中長(zhǎng)期激勵(lì) ? 浮動(dòng)比例欠標(biāo)準(zhǔn) – 年薪制中固定工資與績(jī)效工資的比例缺少依據(jù) ， 差異很小 薪酬水平 ?薪酬結(jié)構(gòu)復(fù)雜，不便于根據(jù)薪酬策略及市場(chǎng)水平及時(shí)維護(hù)薪酬體系 ?不利于保留并激勵(lì)企業(yè)核心人才 ?未按職位貢獻(xiàn)大小和業(yè)務(wù)特點(diǎn)制定浮動(dòng)比例 薪酬激勵(lì) 薪酬結(jié)構(gòu) 薪酬體系改善指向 針對(duì)的問(wèn)題 改善指向 薪酬缺少體系性和策略性規(guī)劃； 調(diào)查市場(chǎng)薪酬水平，結(jié)合 xx行業(yè)定位，設(shè)計(jì)不同職級(jí)的薪酬策略和參數(shù) 采用的“寬帶”薪酬，同等職位的差異缺少客觀依據(jù)； 設(shè)計(jì)適合 xx實(shí)際的薪酬帶寬，制定對(duì)位入級(jí)標(biāo)準(zhǔn)； 工資升降缺少制度規(guī)范。戰(zhàn)略商業(yè)資源的積累、目前剛剛起步 ? 以前商業(yè)地產(chǎn)主要是出售，喪失了后期增值的機(jī)會(huì)，目前租和售的比例關(guān)系未能很好解決 ? 商業(yè)營(yíng)運(yùn)能力正處于積累階段 ? 由于運(yùn)作時(shí)間很短，缺少商業(yè)經(jīng)營(yíng)的品牌效應(yīng) ? 尚未與其它業(yè)務(wù)形成良好的協(xié)同效應(yīng) 存在問(wèn)題 改進(jìn)方向 資料來(lái)源：內(nèi)部訪談， xx分析 ?明確租和售的比例關(guān)系，系統(tǒng)性思考 ?在商業(yè)房地產(chǎn)策劃項(xiàng)目和項(xiàng)目策劃階段，流程制度上保證商業(yè)經(jīng)營(yíng)部分充分參與，甚至在做最終方案設(shè)計(jì)時(shí)，要以購(gòu)物中心的意見(jiàn)為主導(dǎo)，充分考慮后期招商和運(yùn)營(yíng)時(shí)的要求 ?積累戰(zhàn)略性商業(yè)資源 ?整合各種客戶資源和服務(wù)界面 ? 購(gòu)物中心運(yùn)作時(shí)間較短，前期項(xiàng)目策劃未能很好的從商圈規(guī)劃、招商推廣的角度進(jìn)行規(guī)劃 ? 購(gòu)物中心在前期選址規(guī)劃有參與，但不占主導(dǎo)位置 策劃 建設(shè) 招商 營(yíng)運(yùn) 客戶 ? 與房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)和物業(yè)有了一定配合，但與開(kāi)發(fā)商、物業(yè)公司合作模式尚未明確 ? xx的前幾個(gè)商業(yè)項(xiàng)目，招商和建設(shè)