【正文】 產品安裝的單位人工成本33客戶對服務態(tài)度的抱怨22客戶對產品的抱怨11為顧客提供高質量的產品服務質量服務質量主要測量指標主要測量指標序號序號目標目標要素要素在49 市場領先 華為公司的 案 例 主要測量指標主要測量指標序號序號目標目標要素要素市場對公司品牌形象的期望與實際感受到的品牌形象之間的差異程度22品牌認知11在 國內乃至全球范圍拓展華為公司的品牌知名度市場形象分銷渠道管理77新客戶的成長情況66贏得競爭對手的客戶的數(shù)目55回應顧客請求的時間44顧客保有率33顧客增長率22差旅費，銷售成本11建設、運營一個高效率、有效地分銷網絡營銷網絡維持和延展產品生命周期的能力55產品組合在現(xiàn)有市場的占有率44產品組合在新市場的占有率33引領產品革新運動22市場和產品份額的增長程度11精確把握細分市場，洞曉顧客多樣化的產品需求，致力于市場滲透，贏得高速成長。 57 案例： A公司（綜合平衡記分法方法） 本指標體系的關鍵點在于強調指標內在的結構 ， 所有的指標都基于實現(xiàn)公司的發(fā)展思路而設計 。 同此保證對問題的直接發(fā)現(xiàn)， 并避免下屬部門 /公司負責人 對負面信息的隱瞞和對其下 人員的庇護 總經理 業(yè)務副 總經理 部門負責人 業(yè)務單元 負責人 直接通過 業(yè)績合同 管控 直接通過 業(yè)績合同 管控 直接通過 業(yè)績合同 管理 在需要 時了解 細節(jié) 在需要 時了解 細節(jié) 82 績效目標的衡量標準 SMART原則 ?具體的（ Specific） — 目標是否具體？ ?可衡量的（ Measurable） — 目標是否可衡量？ ?可達到的（ Attainable） — 目標是否遙不可及？ ?相關的（ Relevant） — 目標與工作是否緊密相關？ ?基于時間的（ Timebased） — 有無明確的時間要求？ 83 績效輔導階段 一、 收集信息與資料積累 信息數(shù)據收集主要目的在于： ? 數(shù)據可以提供績效評價的事實依據。 88 ?刻板影響。 改進方法：以客觀事實作為考核依據，對考核過程進行記錄，如關鍵事件法。 ?提出改進計劃。 97 在績效反饋階段，考核者應與被考核者共同對照考核目標與工作結。 ?確定考核結果。 ?近期影響。如以往工作表現(xiàn)好，評估給予較高的評價。 ? 對職能部門的考核輸入有部分來自于各業(yè)務部門及其它職能部門，以保證其服務能夠最大限度地滿足其他部門的需求，保證公司整體運作的最佳效應。內部經營過程指標既是影響客戶滿意的動因，又是組織通過學習與創(chuàng)新推動的結果 。 ?KPI定義最好使用分子和分母。 38 示例：應負責任與績效目標之間的關系 A地區(qū)銷售部經理的應負責任、衡量標準（ KPI）與績效目標 應 負 責 任 衡量標準 2023年度 績效目標 銷售策略 為了不斷提高市場占有率 ， 達到公司的銷售額和利潤指標 ， 制定銷售策略 市場占有率、銷售額、利潤 市場占有率提高 10% 銷售目標 為了完成北方地區(qū)的銷售任務 ， 制定銷售計劃 ， 合理調動資源 ， 嚴格控制價格體系 ，監(jiān)督完成銷售任務 。錯誤地判斷對方講話背后的真實意圖，基于自己的印象去認識別人。 ?根據績效管理的結果，制定相應的人力資源開發(fā)計劃，并提出相應的人力資源管理決策。 ? 績效管理是一個持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成?！? “績效” =“行為” 10 考核方法 優(yōu)點 缺點 注重結果 具有鼓舞性和獎勵性 ?在未形成結果之前難以發(fā)現(xiàn) 不正當?shù)男袨? ?當出現(xiàn)責任人不能控制的外 界因素時，評價失效 ?無法獲得個人活動信息，不 能進行指導和幫助 ?容易導致短期效益 注重行為 /過程 能獲得個人有效信息 有助于進行指導和幫助 ?管理難度增大 ?成功的創(chuàng)新者難以容身 ?過分地強調工作的方法和步 驟而忽視實際的工作成果 “績效” =“結果” +“過程”（行為 /素質） 結果（做什么） +行為素質（如何做） = 優(yōu)秀績效 考核結果和行為的比較 11 ? 實際收益 預期收益 ? 將個人潛力、能力納入績效評價的范疇 ? 績效評價不再僅僅是追述過去、評價歷史的工具，而更在于關注未來 ? 適合知識性員工，創(chuàng)新性的工作 “績效” =“做了什么” +“能做什么” 12 績效考評與績效管理 ? 績效考評是指一套正式的結構化的制度，用來衡量、評價并影響與員工工作有關的特性、行為和結果，考察員工的實際績效。 ? 及時發(fā)現(xiàn)問題并糾正績效偏差 19 不知為什么干 /如何干 /干什么 五流 管理者 自己干 /下屬無事干 四流 管理者 自己干 /下屬跟著干 三流 管理者 自己不干 /下屬干 二流 管理者 自己不干 /下屬玩命干 一流 五種級別的管理者 20 績效管理中的角色 績效管理的實施 （計劃、交流、觀察、評價、溝通） 各級管理者 考核指標的建立 （細化到每個職位） HR及管理者 共同的責任 考核制度的細化 （根據部門特色、職能特色） 部門管理者 績效管理系統(tǒng)的設計者和組織實施者 績效管理的宣傳和培訓者 人力資源部 21 人力資源部門的管理責任 ?設計、試驗、改進和完善績效管理制度，并向有關部門建議推廣。 品質：指一個人持續(xù)而穩(wěn)定的行為特征。除了理解個人的特點外，還能夠判斷周圍環(huán)境對某人所產生的影響。 為每個 CSF開發(fā)的 KPI不得超過三個。即一方面通過財務指標保持對組織短期業(yè)績的關注；另一方面通過員工學習、信息技術的運用與產品、服務的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅動組織未來的財務績效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡。對網絡、網元情況熟悉，分析推斷的結論與事實吻合，并能指導問題的解決。 86 績效溝通的方式 ? 正式溝通 ? 定期書面報告，如月 /季總結等 ? 一對一正式會談 ? 定期的有經理參加的會議，如月 /季 /年度例會 ? 非正式溝通 87 績效考核及反饋階段 提高績效考評的準確性 通?？冃гu價的誤區(qū)和解決辦法如下： ?平均趨勢（中庸之道）。 改進辦法：交叉評估或加大客觀指標如財務性指標的權重。主管誘導下屬講出對自身的看法，不宜采取批評的方法，應該雙方平等的方式進行討論。 績效面談的流程 96 在面談中要避免出現(xiàn)的情況 ? 溝通時肯定成績少，指出不足及改進多，對員工激勵不夠。 對員工的績效表現(xiàn)獲得一致的看法。這一目的能否 實現(xiàn)，最后階段的績效面談和反饋起了很大的作用。指考核者將業(yè)績評價定在兩個極端的傾向，不是失之過寬就是評定太嚴。 ? 及時有效的溝通有助于主管客觀公正地評價下屬的工作績效。 指標： 1 ） 新產品銷售額在 總銷售所占比 例） （在明年的 規(guī)劃中如果推出 新產品的話） 2 ） 現(xiàn)有產品在非山 東電力內的銷售 額所占比例 3 ） 軟件產品、對外 加工服務、系統(tǒng) 集成各自的營業(yè) 額 4 ） 基本利潤水平 （保持基本基本 水平即可） 5 ） （未來考核重要 加入資產回報率 和資金周轉率） 策略目標：取得客戶對 公司和產品的認可。產品多樣性產品多樣性總 研發(fā)成本產品通過商業(yè)運作可行性論證的百分率單位產品成本的回收周期成本預績效（產品毛利率）管理研發(fā)成本，確保以最低的研發(fā)費用獲得最優(yōu)的研發(fā)新品。 ?CSF不僅要包含財務信息，還要包含非財務信息，確保每個目標視線平衡。個人基于所搜集到的信息，對他人的優(yōu)缺點特點進行歸納，并可能在繼續(xù)的交往中檢驗和修正自己的歸納。 28 特征性效標更多的應用于素質測評中 知識、技能 社會角色 自我意識 動機與品質 素質的冰山模型 29 素質的層級 技能：指一個人將事情做好所掌握的東西。 18 管理者為什么需要績效管理 ? 組織目標的傳達。 問題六： 績效管理指標沒有重點，體現(xiàn)不出企業(yè)對關鍵業(yè)績的關注和員工行為的引導； 4 問題七： 不能很好的協(xié)調短期績效和長期績效之間的關系，過分突出短期業(yè)績而忽視了企業(yè)的經營安全 ； 問題八： 一套考核指標無法體現(xiàn)對所有員工的牽引； 問題九 ： 績效管理成為獎金細分的手段； 問題十： 績效管理中忽視了員工的參與，使得績效管理單純的成為績效考核，阻礙了績效管理提升員工績效和能力的作用的發(fā)揮； 5 績效管理概述 績效的定義 績效考評與績效管理 為什么需要績效管理 6 績效的定義 “ 績效 ”概念的沿革與發(fā)展 ?完成了的工作任務 ?“績效” =“結果”或“產出” ?“績效” =“行為” ?“績效” =“結果” +“過程”（行為 /素質） ?“績效” =“做了什么” +“能做什么” 7 “績效” =“完成了的工作任務” ? 體力工作者：完成了分配的工作任務 ? 任務清晰 ? 關注焦點：這個工作怎么做？把這件事做的最好的辦法是什么？ ? 局限性：任務邊界的模糊化 ? 你的任務是什么？應該是什么？你覺得怎樣做才能有所貢獻？在你執(zhí)行任務上有什么障礙應該被排除？ 8 ? 表示績效結果的概念：責任、關鍵結果領域（ KRA）、關鍵績效指標（ KPI）、目的、目標、產量等。 15 績效考評 績效管理 判斷式 計劃式 評價表 過程 尋找錯處 結果導向、問題解決 得 — 失（ WinLose) 雙贏（ WinWin） 結果 結果與行為 人力資源程序 管理程序 威脅性 推動性 關注過去的績效 關注未來績效 績效管理 == 績效考評 ？ 16 ?組織為什么需要績效管理 組織的使命 組織發(fā)展戰(zhàn)略 組織的目標 業(yè)務單元的目標 資金 人員 技術 信息 支持 每個職位的責任 個人的績效 組織的績效 團隊的績效 組織目標與績效管理 為什么要實行績效管理 17 組織需要注意的問題 ? 組織需要將目標有效的分解到各個業(yè)務單元和各個員工。 27 與考評效標相對應，績效考評可以分為三個類型： 品質主導型： 考評的內容以考評員工在工作中表現(xiàn)出來的品質為主，適合于對員工工作潛力、工作精神及人際溝通能力的考評，但是主觀性大、操作性和效度差。但有時對方只是模糊地表達甚至不表達自己的情緒、感受和想法，需要能夠準確地理解。要使用表示主動行為的動詞（如“提高 ……）。市場份額50 技術創(chuàng)新 華為公司的 案 例 主要測量指標主要測量指標序號序號目標目標要素要素總 研發(fā)成本4產品通過商業(yè)運作可行性論證的百分率3單位產品成本的回收周期2成本預績效（產品毛利率）1管理研發(fā)成本，確保以最低的研發(fā)費用獲得最優(yōu)的研發(fā)新品。 客戶的策略目標 取得客戶對公司和產品的認可 。 ? 有助于診斷員工的績效 84 計劃 檢查 報酬 輔導 員工 主管 反饋溝通 反饋溝通 員工 主管 反饋求助 反饋指導 員工 主管 反饋說明 反饋糾偏 員工 主管 反饋改進 反饋鼓勵 二、 持續(xù)的績效溝通 績效管理強調員工與主管的共同參與，強調員工與主管之間形成績效伙伴關系，共同完成績效目標的過程。如，某員工信仰佛教，而認為該員工工作比較消極。 企業(yè)在人力資源部應建立一個工作小組全面負責員工的申訴接待和調處工作 。 ?改進計劃。 ? 避免對抗與沖突的出現(xiàn)。 ?面談要點。如以年資、熱心程度、整潔等非關鍵因素作為考核標準，或以個人主觀觀點，代替客觀標準（記錄、工作成果等）作為評價標準。 ?暈輪效應。 對話務量了解一般，但不敏感，不會從其他系統(tǒng)得到有用的數(shù)據進行系統(tǒng)分析。客戶指標本身既是形成未來財務績效的動因，又是組織內部的業(yè)務經營過程因素驅動的結果。 ?KPI在實踐中應該能夠計測。 應負責任依附于崗位 ， 相對比較穩(wěn)定 ， 除非職位本身