【正文】 400個 內(nèi)有不合格品 8個 理論 CT /個 實際 CT /個 41 解：代入公式得 時間稼動率＝ 400/460＝ 87％ 性能稼動率＝ 400/400＝ 50％ 合格品率 ＝（ 4008） /400＝ 98％ 綜合效率 ＝ 87％ 50％ 98％＝ ％ 42 設(shè)備效率化的七大損耗（一） 名稱 定義 要點 故障 突發(fā)故障和機能劣化型故障中，時間在 5分鐘以上的停止時間損耗。產(chǎn)品 、 在制品庫存減半 ? S晚禮用 1分鐘確認 5S 每天 強化 5S意識 16 公司內(nèi)廣播 5S信息 使用公司內(nèi)廣播 每天 同上 17 5S大會 在各職場開展學(xué)習(xí)，借用其他企業(yè)事例學(xué)習(xí) VTR 1年 24次 同上 30 克服消極因素的方法 易學(xué)、易懂、易操作 領(lǐng)導(dǎo)以身作則 進行團隊活動 大張旗鼓地表揚、獎勵 讓大家知道為什么要這樣做 重視現(xiàn)場檢查，有錯必糾 尊重員工的意見，并給與必要的支持 采取預(yù)防措施，解決根本問題 31 TPM Total Productive Maintenance 32 TPM的產(chǎn)生 33 什么是全員生產(chǎn)性保全（ TPM）？ TPM問答（ 1） ? 全員：全體員工都來參與 ? 生產(chǎn)性：提高設(shè)備與人的生產(chǎn)力 ? 保全：保全設(shè)備與人的應(yīng)有狀態(tài) 34 TPM的新內(nèi)涵 TPM的老內(nèi)涵 ? 以設(shè)備效率最高化為目標 ? 以設(shè)備的終生為對象，確立預(yù)防保全的綜合體系 ? 貫穿設(shè)備的計劃部門、使用部門、保全部門等所有部門 ? 從領(lǐng)導(dǎo)層到第一線員工的全員參加 ? 依靠授權(quán)和激勵機制，在小組范圍內(nèi)，通過自主管理推進預(yù)防保全 ? 以追求生產(chǎn)體系效率極限的企業(yè)體質(zhì)為目標 ? 以生產(chǎn)體系的產(chǎn)品周期為對象，在現(xiàn)場構(gòu)筑災(zāi)害為零、不良為零、故障為零等對所有損耗進行預(yù)防的結(jié)構(gòu) ? 從生產(chǎn)部門開始貫穿開發(fā)、銷售、管理等所有部門 ? 從領(lǐng)導(dǎo)層到第一線操作者的全員參加 ? 由重復(fù)的小組活動使損耗為零的達成。制造原價下降 30% ? D ? 以競爭對手的數(shù)據(jù)為依據(jù)。 有時，再運轉(zhuǎn)后的設(shè)備處理時間也需記入損耗。 ? 突發(fā)故障修理的援助。也許大家沒有意識到變更變多時所造成的影響。確定） ? DR或討論會的日程管理表 ? 事前討論階段所找出的問題點和對策表 ? 主要項目的大日程計劃表 ? 和上述試作工程等相關(guān)的詳細日程計劃表 ? 實施制造支援的對策表 ? 各日程計劃表的問題點 Lead Time長的原因 69 5. 生產(chǎn)試作時沒有對工程和作業(yè)設(shè)計，生產(chǎn)設(shè)備 問題點 ?及時采取妥當(dāng)行動的 管理 [目視化管理 ]=狹義的 VM 5S活動 一目了然工作場所 無浪費的工作場所 VM=Visual Management 65 ? 開發(fā)設(shè)計準備周期 ? 生產(chǎn)準備周期 ? 采購準備周期 ? 制造準備周期 Lead Time定義 66 ? 通過在各部門（開發(fā)，設(shè)計，生產(chǎn)技術(shù)，資材采購，制造等）的 VM看板上張貼縮短準備周期管理時所需的資料來進行目標管理。 ? 劣化預(yù)測活動 ? 日常點檢：巡視點檢過程中的五“感”點檢。 交換、調(diào)整 當(dāng)某一產(chǎn)品生產(chǎn)完成而換另一產(chǎn)品需交換、調(diào)整時，此過程直至下一產(chǎn)品完全出來為止的時間損耗。 ? 當(dāng)問題發(fā)生時，先去現(xiàn)場 ? 檢查現(xiàn)物 ? 找到真正的原因并排除 ? 標準化以防止再發(fā)生 4 什么是改善 階梯式 低成本 全員性 一種企業(yè)經(jīng)營理念，用以持續(xù)不斷地改進工作方法和人員的效率等 5 改善意識 ? 把現(xiàn)場作為實驗室 ,日夜努力奮斗 ? 不只是自己一個人 ,要讓所有的下屬參與到改善中 ? 讓下屬參與到改善中 ,每天接受新的挑戰(zhàn) ,激發(fā)創(chuàng)造性 ? 自身需要不斷地從現(xiàn)場學(xué)習(xí) ,并改善現(xiàn)場 6 現(xiàn)場之屋 團隊合作 消除 Muda 5S活動 標準化 人員 設(shè)備 工藝 材料 質(zhì)量 成本 物流 利潤 團隊合作 設(shè)備 質(zhì)量 成本 5S活動 工藝 材料 物流 利潤 士氣 合理化建議 標準化 士氣 合理化建議 消除 Muda 人員 7 沒有產(chǎn)生任何附加值的事，就是浪費。 刃具交換 為了進行刃具交換，設(shè)備停止、進行交換、調(diào)整直至再開始的時間損耗。 ? 正確調(diào)整：工程不良（品質(zhì)不良）的防止。目標管理 日常工作管理 目視管理 =狹義的 VM 目視管理的組織 機器 對策填寫一欄 ? 上級的留言板 75 10 20 30 10 20 30預(yù)定 A實績 B預(yù)定 B實績預(yù)定 B實績預(yù)定 B實績預(yù)定 C實績預(yù)定 B ☆實績預(yù)定 D實績預(yù)定 E ☆實績序號 . 項目名 記入者 實施擔(dān)當(dāng) 實施期限 實施日1 ①部品準備 A A XX 年 XX 月 XX 日2 ④作業(yè)性檢討 D F 未定345擔(dān)當(dāng)者預(yù)定實施項目 備注8 月 9 月產(chǎn)品設(shè)計需要修正 發(fā)覺有的地方未確認Z 部品到 X / X 還沒開始準備 調(diào)達處的制作失敗 準備替代品問題點 原因 處置 . 對策問題點 . 對策記入欄（比預(yù)定要遲或發(fā)生問題時填寫）8 綜合檢討會7 試作評價6 檢討會5 生產(chǎn)試作實施4 作業(yè)性檢討3 設(shè)備 . 工具調(diào)整2 部品檢查1 部品準備76 OUTPUT的 VM OUTPUT（圖紙、計劃書、工程表、評價結(jié)果等） 圖紙 檢查表 一起移動 制品設(shè)計圖 檢查 OK 制品設(shè)計圖 要改正 工程流程圖 檢查 OK 工程流程圖 要改正 制品設(shè)計圖 檢查前 制品設(shè)計圖 檢查表 工程流程圖 檢查前 工程流程圖 檢查表 77 制造周期長的原因 ? 實施了大批次多量生產(chǎn) ? 沒有制定小批次生產(chǎn)的計劃 ? 沒有制定工程間同期化的計劃 ? 制造基準周期比實際設(shè)定得要長 ? 工程間的能力不平衡 ? 作業(yè)順序計劃不完善 ? 進度管理不善會導(dǎo)致無法及時對應(yīng)計劃的變化 ? 作業(yè)方式采取的是批次流動而非單件流動 ? 非流線型生產(chǎn) ? 橫切式布局 ? 大批量搬運 ? 生產(chǎn)線滯留 ? 沒有對半成品實物進行管理 ? 沒有管理準備周期 制造周期的構(gòu)成 制造周期的內(nèi)容 加工時間 檢查時間 搬運時間 停滯時間 78 VM縮短制造周期 FMS柔性制造系統(tǒng) 79 要點 ? 對象品種的選定 ? 通過工程分析來調(diào)查實際狀態(tài) ? 制造周期和半成品庫存的調(diào)查 ? 工程能力平衡的調(diào)查 ? 實施流動分析 ? 問題點，改善點的共識 80 改善指標項目 項目 算出數(shù)值 目標 制造準備時間 用時間、天數(shù) 縮短 半成品在庫 用數(shù)量、金額、月數(shù)等表示 減少 流動系數(shù) 制造準備時間 247。雖然也存在檢查不到位這方面原因，但最主要的還是在這之前沒能對設(shè)計不良進行事前解析。困難場所對策 第三階段 清掃點檢基準的計劃和實施 第四階段 機器總點檢 第五階段 工序總點檢 第六階段 自主保全的體系 第七階段 自主管理的持續(xù)改進 49 計劃保全的目的 ? 計劃保全是通過提高設(shè)備可動率 （ 故障為零 、 不良為零 ） 的活動來提高產(chǎn)量及提高保全人員