【正文】 流程部分詳細解決方案 對產(chǎn)品進行 ABC分類 ,可以從很多角度考慮 ,從供應(yīng)鏈管理的角度考慮 ,最關(guān)注的就是庫存管理 . 為了方便庫存管理 ,大類建議 XXX公司分 推動和拉動式 .但要從估計平均庫存投資的角度 ,就需要通過對數(shù)據(jù)的分析進行分類 .基于 8020原則 的 ABC分類可以作為很好的選擇 .通過累計銷售比例和累計產(chǎn)品比例 ,以及得出的待定系數(shù) ,就可以比較準確對對平均庫存投資額進行估算了 . 而且根據(jù)產(chǎn)品的特性也可以劃分成為工程散熱設(shè)備、機車散熱設(shè)備、軍用裝備散熱設(shè)備和其他類別 ,并配合確定的產(chǎn)品線或業(yè)務(wù)群進行工作 .（ 3）基礎(chǔ)工作部分 ABC分類 .XXX (Shanghai) Company, Ltd.56第五部分 : 企業(yè)供應(yīng)鏈管理解決方案 詳細解決方案 流程部分詳細解決方案 對物料進行 ABC分類 ,最主要的就是方便制定 MRP并配合能力需求計劃 ,制定外協(xié)方案 . 對物料進行 ABC分類 ,對于 XXX公司而言 ,其產(chǎn)品的 BOM結(jié)構(gòu)簡單 ,主要的可以從緊缺、一般、暫緩等需求急迫感考慮 .從技術(shù)上可以考慮成為輔料、消耗件、包裝類 .同時 ,也可以對物料按照 BOM擴展后的工藝段劃分 ,如前工段、后工段等工藝裝配順序劃分 . 值得注意的是 ,在該項目中 ,采購件 、 自制件和委外件的劃分不納入 ABC分類 ,主要是考慮 ERP系統(tǒng)內(nèi)已有相關(guān)設(shè)置 .（ 3）基礎(chǔ)工作部分 ABC分類 .XXX (Shanghai) Company, Ltd.571 449282 411803 61144 44645 28316 18647 3508 799需求 累 計 需求 累 計 需求占整個需求的百分比（ %）產(chǎn) 品累 計 數(shù) 產(chǎn) 品累 積 比例（ %）44928 44928 1 41180 86108 2 6114 92222 3 4464 96686 4 2831 99517 5 1864 101381 6 799 102180 7 350 102530 8 XXX (Shanghai) Company, Ltd.58第五部分 : 企業(yè)供應(yīng)鏈管理解決方案 詳細解決方案 流程部分詳細解決方案 對物料進行編碼是企業(yè)供應(yīng)鏈管理或企業(yè)物流管理 ,以及企業(yè) ERP的基本要求 ,要求是一件一碼 ,一人一碼 ,以及客戶和供應(yīng)商都對應(yīng)唯一編碼 . 編碼的方法可以直接參考相關(guān)資料 ,只需要按照順序編制即可 .（ 3）基礎(chǔ)工作部分 ,并重新設(shè)計 BOM.XXX (Shanghai) Company, Ltd.59第五部分 : 企業(yè)供應(yīng)鏈管理解決方案 詳細解決方案 流程部分詳細解決方案 考慮到企業(yè)核心技術(shù)、工藝路線、庫存管理、采購限制和外協(xié)能力，以及本企業(yè)的能力需求。其中，采購管理小組需要管理全公司上下的國內(nèi)采購任務(wù)，配合全球采購組進行海外采購，并根據(jù)整個供應(yīng)鏈內(nèi)庫存和生產(chǎn)需要等信息安排采購工作。 （ 1） 供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化XXX (Shanghai) Company, Ltd.35采購 /運輸 生產(chǎn) /加工 分銷 /運輸xxxxxxx地區(qū)倉庫(1)分公司(3)地區(qū)代理商(3)一級客戶(6)一級供應(yīng)商(10)………二級供應(yīng)商二級供應(yīng)商一級客戶(X)最終客戶… …一級客戶(X)最終客戶……物流資金流信息流XXX (Shanghai) Company, Ltd.36第五部分 : 企業(yè)供應(yīng)鏈管理解決方案 詳細解決方案 基礎(chǔ)架構(gòu)部分詳細解決方案 由于庫存控制和運輸控制在整個供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中的重要地位，根據(jù)供應(yīng)鏈整體控制與協(xié)作的要求，在優(yōu)化供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)時需要對倉庫級別和容量，以及運輸路線和方式進行重新規(guī)劃：首先，考慮到南方市場占有國內(nèi)市場 70%的份額，因此需要將倉庫級別有所調(diào)整，將 xx生產(chǎn)基地倉庫設(shè)計成為物料存放和市場導(dǎo)入型產(chǎn)品倉庫，以及對沈陽、基輔（俄羅斯）、福岡（日本）、哈爾濱、釜山（韓國）的產(chǎn)品周轉(zhuǎn)庫和給 xx庫補貨的需求穩(wěn)定型產(chǎn)品暫存庫。因此，將所有問題綜合考慮，為了實現(xiàn)供應(yīng)鏈上下游企業(yè)共同受益，新的企業(yè)物流體系應(yīng)該把重點放在庫存的降低和物料供應(yīng)上，并以供應(yīng)鏈同步為實現(xiàn)前提。 XXX (Shanghai) Company, Ltd.25第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應(yīng)鏈管理需求分析簡述 關(guān)于存在的問題 問題舉例 (以企業(yè)物流管理為核心 )2. 物料供應(yīng)不及時，供應(yīng)件質(zhì)量不高 物料跟進不及時、供應(yīng)件質(zhì)量沒保證、信息反饋遲鈍等問題極大的影響著企業(yè)的正常運作。 對于 XXXXX廠， XXX基本是惟一供應(yīng)商。這些產(chǎn)品用于專業(yè)或重載設(shè)備，如起重機、采礦設(shè)備、特制卡車、前端裝載機、推土機、反鏟挖土機、各種車輛和鐵路機車發(fā)動機等。而其它各期都比較長。 可以明顯看出即使是編號為 2023和 1502的兩種主打產(chǎn)品的平均庫存利用率也未能達到 95%，而余下的六種市場導(dǎo)入型產(chǎn)品卻表現(xiàn)出更低的庫存利用率，甚至發(fā)生缺貨現(xiàn)象，缺貨對于處于市場導(dǎo)入期的產(chǎn)品而言是非常危險的， A類產(chǎn)品存貨可得率只有（該公司將存貨可得率定為客戶服務(wù)水平）， B類為 ， C類為 ，而 ABC三類產(chǎn)品的客戶服務(wù)水平只有 （ = ），遠低于 準。 引起上述問題的主要原因是企業(yè)原供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)太復(fù)雜，嚴重制約了物流活動，其問題主要集中在分銷端，分銷網(wǎng)絡(luò)相當混亂，產(chǎn)品代理過多，市場運作規(guī)則未能有效執(zhí)行，同時網(wǎng)絡(luò)層次的復(fù)雜也導(dǎo)致需求被歪曲放大，導(dǎo)致明顯的 “ 長鞭 ” 效應(yīng)。將成為今后的主要產(chǎn)品線。核心職能舉例：運輸、庫存、倉庫選址、訂單配送等，邊緣職能舉例：銷售預(yù)測、制訂物料需求計劃、采購定價等。通過預(yù)測發(fā)現(xiàn) 30系列的三個產(chǎn)品在第 2季度的銷售預(yù)測值是 9240件，而實際觀測值為 9267件，相差27件，此模型比較可靠，但絕對不能直接作為計劃量，需要結(jié)合市場情況再定。 3. 加強供應(yīng)商、代理商的評價管理，確立切實可行的評價體系和標準。 由于改進了計劃 ,使綜合生產(chǎn)計劃到主生產(chǎn)計劃，到能力需求計劃到物料需求計劃都有一定程度改善，準確度和可信度都有所提高。將預(yù)測、計劃和采購集成起來，通過信息共享和 VMI加強和上游企業(yè)的聯(lián)系，實現(xiàn)需求和采購?fù)瑫r進行等，這些都是供應(yīng)鏈同步思想的精髓，而中國本土企業(yè)恰恰缺乏在此方面的運作經(jīng)驗和管理意識，常常在企業(yè)經(jīng)營中出現(xiàn)如拖欠貨款、與供方相互拆臺等短期行為。在整個項目過程中充分計劃、及時矯正錯誤，并且不能因為達到了項目預(yù)期目標就停止工作，而是開始了 “永無止境 ”的改善。XXX (Shanghai) Company, Ltd.70第六部分 : 項目總結(jié) 項目執(zhí)行效果 (到目前為止 ) 項目計劃完成效果簡述 (到目前為止 )（ 5）人員素質(zhì)有所提高 ,對先進管理思想有一定了解 通過周末講座，和工作中會談的方式，讓公司管理層人員對先進管理模式和方法有了更深刻認識。對分銷網(wǎng)絡(luò)的清理已基本完成。有效的轉(zhuǎn)移了部分庫存壓力 . 方便了 MRP計劃的制訂，減少了對底層物料的計算量。倉儲與庫存管理小組由倉管員、庫存計劃員組成，倉管員的職責是進行庫存物資清理、盤點、入庫、出庫、報表等職責，而庫存計劃員要對 ABC三類的產(chǎn)品和物料庫存量進行安排，并協(xié)調(diào)大連庫和蘇州庫的庫存。而且壓縮供應(yīng)鏈也有利于供應(yīng)鏈同步，使上下游企業(yè)共同受益（以渠道庫存的減少最為突出）。 XXX (Shanghai) Company, Ltd.31第五部分 : 企業(yè)供應(yīng)鏈管理解決方案 總體解決方案 XXX公司有必要對自己在整個產(chǎn)業(yè)鏈上所處地位和供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)內(nèi)所處位置進行分析 .類似的分析有利于從戰(zhàn)略上進行調(diào)整 ,并且對市場需求做出判斷 . 按照 XXX公司已有戰(zhàn)略 ,即轉(zhuǎn)向和跨國公司巨頭合作 ,并通過開發(fā)新產(chǎn)品滿足客戶對產(chǎn)品更新的要求 .將產(chǎn)品線劃分為 機車類 、 工程類 、 代理類 三大塊。XXX (Shanghai) Company, Ltd.26第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應(yīng)鏈管理需求分析簡述 關(guān)于存在的問題 問題舉例 (以企業(yè)物流管理為核心 )3. 物流活動成本過高，流程流轉(zhuǎn)時間長 企業(yè)整體物流活動成本過高，相關(guān)補貼抵減了很多利潤，而且流程流轉(zhuǎn)時間過長，導(dǎo)致工作積壓和訂單配送時間過長。原物控部門的組織結(jié)構(gòu)圖如下：總經(jīng)理物控部采購部 倉 庫XXX (Shanghai) Company, Ltd.19第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應(yīng)鏈管理需求分析簡述 關(guān)于存在的問題 企業(yè)原有供應(yīng)鏈管理模式簡介 (以企業(yè)物流管理為核心 ) 原物流管理模式下的 XX庫和 XX庫都儲存有物料和產(chǎn)品， XX庫不僅擔負向俄羅斯、韓國、日本、美國的出口任務(wù)，還負責向國內(nèi)的襄樊、長沙、廣州等地的產(chǎn)品運輸，以及提供運往 XX庫產(chǎn)品的貨物暫存，運輸方式以公路運輸為主。在南方，有 4家較有實力的企業(yè)。而在中部地區(qū)，在重慶有力帆集團。運輸、采購、倉管基本由物控部管理，同時物控部接受總經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo)，許多單據(jù)和申請需要財務(wù)總監(jiān)甚至總經(jīng)理直接審查和批示。此外，由于在確定采購時機時過于主觀，沒有和供應(yīng)商生產(chǎn)和配送活動保持一致也是引起物料供應(yīng)不及時的一大原因。XXX (Shanghai) Company, Ltd.30第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應(yīng)鏈管理需求分析簡述 企業(yè)供應(yīng)鏈管理需求分析 根據(jù)目前情況判斷 ,企業(yè)的供應(yīng)鏈管理首要進行的工作是對企業(yè)物流體系進行再造 ,提升企業(yè)物流管理水平 .因此，新物流體系建設(shè)的基本思路中將以流程為根本、庫存為核心、基礎(chǔ)架構(gòu)為支撐的基本方針為指導(dǎo)進行工作。 根據(jù)后來統(tǒng)計的資料 ,xxx的確采納了規(guī)劃中關(guān)于分銷網(wǎng)絡(luò)的清理建議 ,并付之實施 .由于網(wǎng)絡(luò)層次的減少 ,尤其是分銷網(wǎng)絡(luò)的清理 ,使得企業(yè)對某系列四種主導(dǎo)產(chǎn)品的組合季度預(yù)測標準差由 220降低到 33，效果非常明顯，在渠道庫存的降低上也同樣取得了出色的成績。采購經(jīng)理的主要職責是負責審核采購申請、領(lǐng)導(dǎo)采購管理小組、負責協(xié)調(diào)采購業(yè)務(wù)和其它業(yè)務(wù)的協(xié)作等，采購計劃員的職責是需要根據(jù)各種信息安排采購計劃并及時通知各個部門，采購員的職責是負責采購材料、負責和供應(yīng)商的溝通、搜集市場信息、為上游供應(yīng)商提供咨詢等，采購技術(shù)專員是從研發(fā)人員中調(diào)用的，其主要職責是與供應(yīng)商就技術(shù)問題進行溝通，并合力開發(fā)新標準，共同提出新規(guī)格。使該產(chǎn)品基本實現(xiàn)了配件采購。供應(yīng)商篩選已有進展，仍在進行中。A類產(chǎn)品的存貨可得率基