【正文】 括貿(mào)易保持政策和吸引外來投資的優(yōu)惠政策 ? 資本過剩論：因為企業(yè)資本過剩 20 國際化的動因 ? 創(chuàng)造內(nèi)部市場，企業(yè)可以開發(fā)其某些最有價值的能力，其結(jié)果比從這些能力的許可交易中獲益更多 ? 獲得規(guī)模經(jīng)濟 ? 減少風險，實現(xiàn)資源與市場的多元化，減少競爭者的威脅 ? 形成全球視野，通過發(fā)展多國結(jié)構(gòu)，掌握收集和解釋來自全世界各地信息的有效手段 21 國際化的前提 ? 有關國家必須提供一定的地方特殊優(yōu)惠條件，以便形成必要的吸引力促使公司到那兒投資 ? 具有某些戰(zhàn)略能力以抵消它不熟悉外國市場的劣勢 ? 具有某些組織能力，以便從它的內(nèi)部戰(zhàn)略力量中得到比通過諸如契約或許可證等外部市場途徑更好的回報 22 意識的進化 —— 國際化意識 ? 傾向于把公司的海外經(jīng)營業(yè)務看作某種遙遠的前哨基地，其主要作用是以不同方式支持國內(nèi)母公司的發(fā)展 ? 企業(yè)是具有某些外國附加機構(gòu)的國內(nèi)公司，有關國外經(jīng)營活動的決策傾向于以機會主義或臨時性方式作出 ? 產(chǎn)品的開發(fā)和生產(chǎn)主要是為國內(nèi)市場，只是把國內(nèi)市場剩余的產(chǎn)品銷往國外 23 意識的進化 —— 國際化意識 ? 技術(shù)和其他知識從母公司向海外子公司轉(zhuǎn)移 ? 海外制造被當作保護公司國內(nèi)市場的一種手段 ? 經(jīng)常把海外工作分派給懂外語的國內(nèi)不稱職的人員 24 意識的進化 —— 多國意識 ? 認識到國際化經(jīng)營活動能給公司提供更為有效的邊際機會 ? 承認和強調(diào)不同國家的市場和經(jīng)營環(huán)境的差異，并根據(jù)不同國家的特點改進自己的產(chǎn)品、戰(zhàn)略和管理實踐 25 意識的進化 —— 多國意識 ? 其戰(zhàn)略建立在公司全球分布的子公司在不同國家的多重響應戰(zhàn)略的基礎之上 ? 傾向于使用東道國的獨立企業(yè)家作為自己在外國開展業(yè)務經(jīng)營活動的經(jīng)理 ? 子公司與總部保持著較大的獨立性 26 意識的進化 —— 全球化意識 ? 假設：不同國家的習俗或偏好的共同之處大于相異之處，或通過給消費者提供具有適當成本和質(zhì)量優(yōu)勢的標準化產(chǎn)品，促使過去形成的國家之間的多樣性習俗和偏好逐步趨同 ? 抱著為世界市場制造產(chǎn)品的觀點，面向全球，將產(chǎn)品制造集中在幾個效率較高的工廠，且工廠常設在公司的中心地區(qū) 27 意識的進化 —— 全球化意識 ? 需要更為集中的協(xié)調(diào)和控制，要求組織中不同產(chǎn)品或事業(yè)部的經(jīng)理擁有全球責任心 ? 研發(fā)和制造活動被總部重點管理，戰(zhàn)略決策由公司的決策中心來做出 28 意識的進化 —— 跨國意識 ? 響應當?shù)厥袌觥數(shù)卣男枰桶l(fā)揮全球規(guī)模競爭效能的要求同時存在，公司在維持其全球化效能的同時，必須對當?shù)氐男枰龀龈鼮殪`敏的反應 ? 核心活動和資源被分散化而不是專門化，以便在同一時間獲得效率和靈活性，但這些分散的資源被統(tǒng)一在一種相互依賴的世界性經(jīng)營網(wǎng)絡中 29 意識的進化 —— 跨國意識 ? 承認靈活的重要性并適應于具體國家的經(jīng)營活動 ? 需要密集性組織范圍內(nèi)的協(xié)調(diào) 30 市場的全球化 1983年 ， 西奧多 ?萊維特提出市場的全球化 。 ? 跨國公司是資本 、 技術(shù)和專業(yè)知識的重要來源 ， 有助于充分利用本國優(yōu)勢 ， 幫助地區(qū)發(fā)展 、 擴大就業(yè) 、 進行進口替代和促進出口等 ? 東道國政府是其打開當?shù)厥袌龊瞳@得資源的一把鑰匙 ， 能夠帶來新的盈利 、 增長和提高競爭力的機會 45 政治因素 恨是由動機 、 目標和評判標準的不同所引起 。 ? 無法獲得采用全球戰(zhàn)略的公司所具有的因?qū)崿F(xiàn)集中化和大規(guī)模經(jīng)營所帶來的效率 ? 無法獲得多國公司因為自治 、 自足和企業(yè)家的地方運營所帶來的對當?shù)匦枨蟮拿舾蟹磻挽`活性 69 戰(zhàn)略選擇 —— 全球戰(zhàn)略 ? 常被日本公司，如豐田、佳能、小松制作所、松下等所采用 ? 主要利用規(guī)?；瘉頌槠洚a(chǎn)品獲得成本和質(zhì)量上的最佳定位 ? 效率的獲得伴隨著靈活性和學習能力方面的損失 全球戰(zhàn)略主要關注于集中化和規(guī)?；蕴岣呷蛐?。 特別是 ，每個公司都受其過去的成長道路 —— 組織歷史 —— 以及價值觀 、 規(guī)范和管理實踐的影響 ? 這些影響要素集中起來形成公司的管理傳統(tǒng) 106 管理傳統(tǒng) ? 管理傳統(tǒng)既是公司的最大財富 —— 公司主要競爭能力的基本來源；同時也是一種很大的負債 —— 這種傳統(tǒng)抵制變革從而阻礙戰(zhàn)略能力的重新組合和擴展 ? 任何組織變革在考慮往何處去的同時 ， 至少要以同等的重視程度考慮它是從何處來的 ? 同屬于一個行業(yè)的公司 ， 由于發(fā)展的歷史背景不同 ， 影響其管理過程的內(nèi)在文化規(guī)范不同 ， 它們所采取的戰(zhàn)略與組織模式也會不同 107 管理傳統(tǒng) ? 分散聯(lián)合體 （ 典型歐洲跨國公司 ， 主要擴張期為 20世紀 20~30年代 ） ? 協(xié)調(diào)聯(lián)合體 （ 典型美國跨國公司 ， 主要擴張期為 20世紀 40~50年代 ） ? 集中管理 （ 典型日本跨國公司 ， 主要擴張期為 20世紀 60~70年代 ） 108 分散聯(lián)合體 ? 在關稅提高 、 歧視性立法時期進行海外擴張 ，處于萌芽階段的出口市場受當?shù)馗偁幷咄{ ? 在當?shù)亟⑸a(chǎn)設施 ， 通過改進產(chǎn)品和市場營銷手段 ， 滿足各類不同的地方需求 ? 交通與信息交流的阻礙 ， 總部介入分散在世界各地的子公司的能力受到限制 ， 使子公司的獨立性加強 ? 這種分散資產(chǎn) 、 下放責任的結(jié)構(gòu)非常適合許多歐洲公司根深蒂固的管理規(guī)范與實踐 109 協(xié)調(diào)聯(lián)合體 ? 美國公司的主要優(yōu)勢在于先進的技術(shù)與管理過程 ， 而海外擴張主要集中于利用這種優(yōu)勢 ? 大多數(shù)美國公司中存在職業(yè)管理文化 ， 其管理過程是建立在愿意分權(quán) ， 同時保留通過復雜管理體系和專家進行整體控制的基礎上 ? 美國公司面臨的主要障礙是母公司的管理層常采取一種目光偏狹的甚至帶優(yōu)越感的態(tài)度對待其海外子公司 ， 視子公司為附屬物 ， 其目的在于利用國內(nèi)市場發(fā)展的能力和資源 110 集中管理 ? 日本公司面臨快速變化的環(huán)境 ， 且由于過去的海外開拓非常有限 ， 因而選擇不與歐美競爭對手所建立的卓有成效的地方市場營銷能力和設施進行競爭 ? 日本公司的競爭戰(zhàn)略強調(diào)成本優(yōu)勢和質(zhì)量保證 ， 并要求對產(chǎn)品開發(fā) 、 采購和制造實行嚴格的集中控制 ? 日本公司強調(diào)團體行為和重視人際和睦的強大的民族文化規(guī)范 111 跨國的挑戰(zhàn) 分散聯(lián)合 協(xié)調(diào)聯(lián)合 集中管理 戰(zhàn)略手段 多國 國際 全球 主要戰(zhàn)略能力 各國市場的回應能力 母國革新的世界傳播 全球規(guī)模效率 資產(chǎn)與能力結(jié)構(gòu) 分散的、各國公司自給自足 核心競爭力的來源是集中的，其他方面是分散的 集中的和全球規(guī)?；? 海外經(jīng)營任務 把握和利用當?shù)氐臋C會 調(diào)整和靈活運用母公司的競爭力 實施母公司的戰(zhàn)略 知識的發(fā)展與傳播 各單位開發(fā)并保留知識 知識在總部發(fā)展并傳播到海外分部 知識在總部發(fā)展和保留 112 跨國組織 ? 建立了復合多方位的內(nèi)部管理思想并使之合法化 ， 以把握復雜的環(huán)境要求和機會 ? 其物質(zhì)資產(chǎn)和管理能力在國際上擴散的同時又相互依賴 ? 其發(fā)展了一種強大的而又靈活的內(nèi)部綜合運作程序 113 多方位的管理思想 ? 在戰(zhàn)略力量多樣化而又易變的環(huán)境中 ， 跨國公司必須發(fā)展一種能力去把握和分析其在世界各地將面臨的大量且經(jīng)常沖突的機會 、 壓力和需求 ? 以局限的 、 帶有偏見的管理思想來看待發(fā)展合束縛公司對潛在問題和機會的理解和回應 ? 在跨國組織中 ， 通過培養(yǎng)居于次要地位的管理團體的能力 、 信譽和影響力 ， 同時保障主導管理團體的士氣和能力 ， 來減少決策偏見 114 分散的相互依存的能力 ? 跨國組織的全球子公司間相互依存度不斷提高 ， 形成整合網(wǎng)絡 ? 在整合網(wǎng)絡中 ， 子公司不再被視為公司產(chǎn)品傳送管道的最末端 ， 或核心層制定戰(zhàn)略的實施者 ， 或公司戰(zhàn)略的適應者或改進者 ? 跨國組織的管理者認識到 ， 遍布世界的運作單位是有益于組織的思路 、 技能 、 能力 、 知識和來源 115 靈活的整合過程 ? 跨國組織需要一個既能解決利益和觀點的差異性并整合各種不同責任的管理過程 ? 管理過程應該能夠因產(chǎn)品與產(chǎn)品 、 國家同國家以及決策和決策的不同而相應地變化 ? 管理人員必須能夠辨別各種運作關系 ， 并能根據(jù)職能 、 行業(yè) 、 地域和時間的差異變換決策角色 116 靈活的整合過程 三種管理過程： ? 既能提供支持又能形成制約的漸進過程 ， 從而能夠讓高層管理人員直接干預某些決策 ? 建立個體角色和支持體系的構(gòu)架 ， 通過正規(guī)化來影響特定的關鍵決策 ? 建立一個廣義的組織文化和一套為分權(quán)提供相應背景的組織關系 ， 形成自我規(guī)范能力 117 跨國組織：生理學模型 ? 組織構(gòu)造：資產(chǎn) 、 資源和責任的正式結(jié)構(gòu) ? 生理學機制：組織的體系和決策制定過程 ? 心理學機制：組織文化與管理理念 組織構(gòu)造： ? 正式的直系制結(jié)構(gòu) ? 非直系制結(jié)構(gòu)：保證結(jié)構(gòu)固有的力量不會造成對多方位問題的單方位管理 ? 微觀結(jié)構(gòu)：讓不在直系制權(quán)力內(nèi)的人能進入和影響管理過程的主流 ， 如特別工作組 118 跨國組織：生理學模型 生理學機制： ? 通過行政體系 、 等級渠道 、 信息關系 ， 可以對信息流的容量 、 內(nèi)容和方向?qū)嵤┛刂? ? 大量的信息交流甚至決策過程是通過組織中無數(shù)的非正式渠道和關系產(chǎn)生的 ? 跨國組織單位廣泛分離 ， 信息稀缺且不確定性高 ， 所以非正式體系成為信息重要來源 ? 對非正式關系的影響可以通過出差 、 公司會議 、 委員會任命以及個人職業(yè)發(fā)展等來形成 119 跨國組織：生理學模型 心理學機制： ? 管理層不能假定來自不同國家的人都享有共同的價值觀和共同的規(guī)范；且在被時空障礙所分離的經(jīng)營環(huán)境中 ， 對管理的共同理解是比正式結(jié)構(gòu)和體系更有效的協(xié)調(diào)工具 ? 影響心理學機制的工具 ? 對公司使命和目標的清晰而一致的理解 ? 高層領導公開的舉止和行為 ? 公司的人事政策 、 實踐和體系 120 管理變革過程 正式結(jié)構(gòu)和責任的變化 人際關系和運作的變化 個人態(tài)度和理念的變化 正式結(jié)構(gòu)和責任的變化 人際關系和運作的變化 個人態(tài)度和理念的變化 傳統(tǒng)變革過程 新興變革過程 121 經(jīng)營的挑戰(zhàn) 傳統(tǒng)管理流程已不適應跨國公司的需要： ? 跨國資產(chǎn)及能力的分散化 、 專門化和相互依賴的組合結(jié)構(gòu) ? 公司戰(zhàn)略和任務的配置 ? 在整體化網(wǎng)絡組織中各單位間錯綜復雜的產(chǎn)品 、 資源和信息的流動模式 對諸如研發(fā) 、 制造 、 市場營銷 、 財務和人力資源開發(fā)等活動的管理協(xié)調(diào) ， 構(gòu)成經(jīng)營的挑戰(zhàn) 。 此時 ，他們的任務是控制 、 支持和協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部關系 ， 優(yōu)化配置企業(yè)的資源和能力 ， 使其發(fā)揮最大效能 ? 跨國公司的高層管理者必須放棄舊的控制觀念 ， 即根據(jù)低于預算的財務結(jié)果進行控制 。 但這種學習效果的實現(xiàn) ， 要求企業(yè)能夠接受來自聯(lián)盟的知識 ， 并組建一個能傳播和應用這種學習能力的組織 97 來自組織挑戰(zhàn) 國際企業(yè)的組織難題： ? 組織運作單位常常被時空阻隔 ? 組織的成員常因文化和語言的障礙而分離 ? 在全面負責經(jīng)營效益的產(chǎn)品部門和以公司員工為中心的戰(zhàn)略之間很難建立平衡 ? 在產(chǎn)品 、 職能和地域三者之間也很難平衡組織能力 98 國際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)階段模型 國外產(chǎn)品多樣性 全球產(chǎn)品部門 全球矩陣 兩種發(fā) 展道路 國際部門 地區(qū)部門 國外銷售額占總銷售額的百分比 資源來源：約翰 ?斯托普福德， 《 多國企業(yè)的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu) 》 ， 1972 99 矩陣結(jié)構(gòu)的失敗 理論上的優(yōu)勢： ? 一線經(jīng)理向不同組織部門報告 ， 可使公司在集中效率 、 地區(qū)反應和全球范圍內(nèi)的知識交流中保持平衡 ? 多重渠道的溝通和控制保證了培育不同管理觀點的能力 ， 并賦予矩陣極大的靈活性 100 矩陣結(jié)構(gòu)的失敗 實際中的情況： ? 道氏化學公司作為全球矩陣結(jié)構(gòu)的先行者 ，最終采用的還是一種較傳統(tǒng)