【正文】 on Consulting Group)多角化策略分析方法 ? 產品生產周期 ? 學習曲線 ? BCG矩陣 ? 策略事業(yè)部三種策略的選擇：成長策略、維持策略、收獲策略 ? 執(zhí)行 BCG的方式上的三步驟：確定策略事業(yè)部；畫出矩陣圖；分配給每一個單位一個策略任務 （待續(xù)） ? BCG的問題： 從理論上而言： （ 1） BCG并不是一個利潤極大化的方式； （ 2）市場占有率與利潤率的關系并不非常固定； （ 3） BCG并不重視綜效 （ 4）舉債方式籌措資金并不在 BCG的考慮之中 執(zhí)行上的問題： （ 1）實行 BCG方式時要進行 SBU（策略事業(yè)部）重組，這要遭到許多組織的阻力； （ 2）由于不考慮綜效，很難處理各個 SBU之間的關系； （待續(xù)） （ 3） BCG并沒告訴廠商如何去找新的投資機會。能將公司主要目標，政策以及行動統(tǒng)合為一緊密的整體，良好的策略是根據企業(yè)本身的優(yōu)劣勢，未來環(huán) 境的變化，對手的行動來分配資源追尋獨特，永續(xù)經營的定位（ QUINN）。 六、產品線競爭 1. 產品互斥現(xiàn)象 2. 品牌擴散 3. 范疇經濟 七、知覺性產品差異化 第九章 垂直整合的策略 一、從策略的角度來看垂直整合 二、從財務和經濟的角度來看垂直整合 三、垂直控制的工具 四、垂直整合存在的問題 五、部分整合 一、從策略的角度來看垂直整合 上、下游鎖合的策略 增加進入障礙 可以進入一個完全新的產品 二、從財務和經濟的角度來看垂直整合 保證原料來源穩(wěn)定，保證出貨速度 知道成本的信息，增加本身再購籌碼 避免本身與銷售商的利益沖突 可以進行價格歧視 資產的特定性 三、垂直控制的工具 現(xiàn)貨市場購買 長期合約長期供應原料 衛(wèi)星工廠制度 二段取價 固定售價 固定數(shù)量 經銷商區(qū)域專賣 多重銷售 四、垂直整合存在的問題 技術能力、行銷能力、生產能力、創(chuàng)新能力 垂直整合影響技術變遷 如何公平制定轉換價格 生產過程中上游產品問題會轉到下游去 垂直整合動機 垂直控制的手段 下游利益沖突 訊息利益 供料穩(wěn)定 確保貨源 搭配限制 排外銷售 分攤費用 專賣區(qū)域 多重經銷 固定數(shù)量 固定售價 二段取價 部分整合 JIT 衛(wèi)星工廠 一次貨源 期貨市場 長期合約 下游廣告及服務 資產特定性 第十章 多角化的策略和購并實務 一、企業(yè)成長三個方向 二、多角化動機 三、多角化策略分類 四、購并的程序 五、反購并策略 六、管理人員反對購并的原因及解決辦法 七、購并存在的問題 八、海外購并策略 一、企業(yè)成長三個方向 ? 水平擴張 ? 垂直整體整合 ? 多角化 二、多角化動機 防衛(wèi)性多角化 實現(xiàn)范圍經濟 (1)發(fā)現(xiàn)新產品、副產品 (2)核心科技 (3)利用市場通路將不同產品賣給相同的顧客 防止企業(yè)倒閉 提高公司的規(guī)模 三、多角化策略分類 ? 關聯(lián)性多角化 ? 垂直整合 ? 非關聯(lián)性多角化以及比較 五、反購并策略 管理人員找別的公司出比購并公司更高的股價收購股票 發(fā)綠函 被購并公司去購買購并公司 被購并公司在公司的章程中加一些毒藥 四、購并的程序 七、購并存在的問題 購并公司通常出價比一般的高，引起購并公司的股價下落 購并遭逢困難的公司遇到的問題： *轉進策略 *將購并企業(yè)并入本身系統(tǒng) 產品法律責任險 購并后的管理 八、海外購并策略 人生地不熟，如果購并一個本身不太熟悉的企業(yè)，困難重重 高科技在科技人員腦中，購買很容易，但如何留住科技人員卻不是件容易的事 原來的業(yè)主可以拿了錢到別的地方再開同樣的公司 國內廠商規(guī)模小，規(guī)模大的國外廠商買不起，規(guī)模小的用處有限 第十一章 全球策略 一、國際化趨勢的原因 二、國際化過程中的阻礙 三、國際化策略 四、全球策略及多國策略的區(qū)別 五、在國際化過程中，除了國際化策略外還要考慮的問題 一、國際化趨勢的原因 從需求面來看：全世界各地方偏好逐漸統(tǒng)一、 各國家貿易壁壘逐漸消除 從供應面來看：由于運輸價格的降低使得市場范圍逐漸擴大 科技的擴散：先進國家的科技，逐漸擴散到發(fā)展中國家，造成了國際化的重要 國際財務金融的興盛：浮動匯率使國際化減少匯率風險，而且由于國際資金的取得與使用越來越簡易，使得國際化財務問題沒有以前嚴重 國際競爭者的興