【正文】 他們的全年業(yè)績做一個綜合評價；前者占 70%，后者占 30%，綜合形成全年考績分。我們現(xiàn)在使用的 《干部考核評議表》 中共有 30 個評分項目，旨在考察干部的全面素質(zhì)，用意是好的。對高、中、基層干部這五個方面管理能力的具體要求也應(yīng)不同。最大程度的搜集了數(shù)十家國內(nèi)頂級開發(fā)商多年實際操盤之系統(tǒng)資料。最大程度的搜集了數(shù) 十家國內(nèi)頂級開發(fā)商多年實際操盤之系統(tǒng)資料。我們認(rèn)為這種思路不妥。 這樣一種考核委員會的組成結(jié)構(gòu)，有點類似于西方國家的眾議院（下議院）和參議院（上議院）。其中，有的公司領(lǐng)導(dǎo)可能幾乎不接觸有的部門的工作，就可以 棄權(quán)，也可以對不了解的項目打“不了解”。 考核委員會與考核事務(wù)辦公室分設(shè)后，明確各自的分工和責(zé)任，有利于它們做好各自的工作 。最大程度的搜集了數(shù)十家國內(nèi)頂級開發(fā)商多年實際操盤之系統(tǒng)資料。 ── 最后一條建議 2建議組織一個由各方面有關(guān)人員組成的班子，專門研究一下考核制度及考核工作的改進(jìn)。此外， 績效考核的目的也可歸納為二項：員工的工作績效 （ Performance） 與員工發(fā)展 （ Development）， 遺憾的是，許多企業(yè)組織亦僅重視前者而未能關(guān)注后者 。最大程度的搜集了數(shù) 十家國內(nèi)頂級開發(fā)商多年實際操盤之系統(tǒng)資料。 兩種方式作何取舍，須公司領(lǐng)導(dǎo)決定。 為保證考核的盡量客觀公正，同時避免由于考核而使人際關(guān)系復(fù)雜化， 建議成立萬科集團考核委員會 。可見，考評小組的評分幾乎主宰了所有部門、干部和員工的月考績、年考績，并對其全年得分均有較大影響。如果使主管領(lǐng)導(dǎo)的評分變得可有可無，就會使他們對評分缺乏積極性和責(zé)任感。任何事情均過猶不及。最大程度的搜集了數(shù) 十家國內(nèi)頂級開發(fā)商多年實際操盤之系統(tǒng)資料。 12 試用員工試用期 間的月考核，應(yīng)使用與一般員工月考核同樣的表格，其中不含素質(zhì)考核的內(nèi)容；試用期滿轉(zhuǎn)正，使用《試用員工轉(zhuǎn)正考核表》，但其中應(yīng)不再有業(yè)績考核的內(nèi)容，從而 將試用員工的素質(zhì)考核與業(yè)績考核分開 。因此關(guān)于考核是考業(yè)績還是考素質(zhì)、二者應(yīng)當(dāng)各自占多大比例的問題也就說不清楚。 其三，雖說考核制度從本質(zhì)上帶有側(cè)重“標(biāo)準(zhǔn)性”和“和諧性”的局限性，但在一定的范圍內(nèi)，我們還是可以把它修改得盡可能地包容性大一些，盡可能地克服其消極的價值取向，盡可能地融入積極的價值取向。我們絕不可否認(rèn)考核制度的優(yōu)越性。最大程度的搜集了數(shù) 十家國內(nèi)頂級開發(fā)商多年實際操盤之系統(tǒng)資料。最大程度的搜集了數(shù)十家國內(nèi)頂級開發(fā)商多年實際操盤之系統(tǒng)資料。最大程度的搜集了數(shù)十家國內(nèi)頂級開發(fā)商多年實際操盤之系統(tǒng)資料。 因為任何制度的實際執(zhí)行效果，都不但取決于制度本身，而且要取決于制度執(zhí)行者的素質(zhì)和與該制度一起發(fā)揮作用的其它制度和做法 。 ── 關(guān)于人際關(guān)系在考核中的作用 進(jìn)一步說， 作為一種強調(diào)“全員參與”的考核制度，它又有偏重于“和諧性”的特點 。這 一方面 是因為制度本身不可能修改得盡善盡美，特別是有些考核標(biāo)準(zhǔn)無法定量，難以把握；尤其是其中有關(guān)被考核者的素質(zhì)的評價（國外稱為 “特征考核 ”）和對工作質(zhì)量的評價都帶有很大的主觀成分。它是 “用心做事，誠信為人 ”的 企業(yè)統(tǒng)一價值觀的核心體現(xiàn) ，是萬科集團 “成就一番偉業(yè)，塑造一代英才 ”的 遠(yuǎn)大目標(biāo)的一種實現(xiàn)手段 。管理的科學(xué)性與人性化的結(jié)合、科學(xué)性與全員性的結(jié)合，在這里有了堅實而深刻的基礎(chǔ)。在市場經(jīng)濟最為發(fā)達(dá)的美國，企業(yè)人事考核制度得到了較為充分、較為典型的發(fā)展；在那里， “人事考核 ”被稱為 “勞績評價 ”。企業(yè)人事考核制度傳到日本，叫做 “人事考評 ”。 二、萬科考績考評制度亦考亦評， 業(yè)績考 核與素質(zhì)考核 （美國人稱為 “特征考核 ”）相結(jié)合 ，既考察員工業(yè)績，又著眼于員工的發(fā)展；在對員工素質(zhì)的考察中，又不同于美、日、臺企業(yè)（華為、萬科也是如此）的只考察勤（工作態(tài)度）、能（工作能力）和績（工作業(yè)績），而是 德、能、勤、績?nèi)婵疾?，體現(xiàn)了一定的中國特色。它 為解決困擾許多企業(yè)的 “按勞分配 ”和 “選賢任能 ”兩大難題找到了一條萬科之路，形成了具有萬科特色的一整套員工考核體系 ， 這是一種 科學(xué)、客觀而又充滿人性，集考核制度發(fā)展之大成、又進(jìn)行了一系列創(chuàng)造發(fā)明的評價方法 ；它大大減少了人員評價中的個人因 素，從而 降低了企業(yè)管理和人員關(guān)系中的復(fù)雜性 ，使公司的人文環(huán)境變得比較清澈透明；它在一定程度上保證了萬科的常規(guī)工作的自動運轉(zhuǎn)，使公司的干部員工能心情舒暢，排除干擾，集中精力于公司的發(fā)展和自身的提高。 另一方面 是因為任何評分者主觀上在德、能、識各方面都不可能不存在各種各樣的局限性。由于是否符合標(biāo)準(zhǔn)要由眾人來評判，被評議者要想得高分，就必定要花費一定精力在人際關(guān)系上，還需處處注意不能鋒芒外露，免遭嫉妒。我們這里所說的是考核制度客觀上存在的一種傾向、一種趨勢。 7 評除了注重業(yè)績外，還要注重協(xié)調(diào)與團隊意識 ；同時，使干部考評得分完全取決于其上、下級的評分， 有可能過度加重部門意識 ，失去來自左右方向的制約；而如果進(jìn)一步再取消下 級評分，只保留上級評分，則 更可能加強“唯上”意識 ：這樣做，不但不符合實行員工持股制度、員工當(dāng)家做主的萬科；而且 顧此失彼 ，是否合適，必須慎重考慮。 8 認(rèn)識的誤區(qū)和出路 其實這里已經(jīng)反映出了 人們在對考核制度的認(rèn)識上的一個共同誤區(qū)，即都對它要求過高 ， 希望它能大包大攬，一勞永逸地、完全客觀公正地解決 “按勞分配 ”和 “選賢任能 ”兩大問題，總是在考核制度的狹小框子里尋找出路。 中管網(wǎng)房地產(chǎn)頻道 作為國內(nèi)最大、最專業(yè)、更新速度最快的專業(yè)房地產(chǎn)資料庫，月更新房地產(chǎn)資料近千個。有些人說得好：考核制度就象一套游戲規(guī)則，評議者就象裁判員；規(guī)則可能不太令人滿意，裁判員的水平有高有低；但沒有規(guī)則和裁判，事情就會更糟；如果沒有了考核制度，沒有了適度的壓力和危機感，國營企業(yè)的種種舊的弊病如人浮于事、工作不投入等等就會死灰復(fù)燃，就無法把員工的工作調(diào)整到最佳。 正如本文第一部分所說，萬科的考核制度還不僅僅是一般的考核制度，還是一個比較全面地繼承了考核制度發(fā)展史的優(yōu)秀成果、又具有一系列創(chuàng)造發(fā)明 的一個考核制度體系。 我們認(rèn)為， 業(yè)績是短線考察項目，素質(zhì)是長線考察項目，應(yīng)該明確分工、先分后合為佳。 關(guān)于考核考什么的問題，關(guān)系到考核制度的價值取向，關(guān)系到公司的價值 觀；也就是說，關(guān)系到我們要引導(dǎo)干部員工做什么樣的人，問題不可謂不嚴(yán)重。 中管網(wǎng)房地產(chǎn)頻道 作為國內(nèi)最大、最專業(yè)、更新速度最快的專業(yè)房地產(chǎn)資料庫，月更新房地產(chǎn)資料近千個。即使是良好的品德，超出一定的度，往往也變成不 中管網(wǎng)房地產(chǎn)頻道 作為國內(nèi)最大、最專業(yè)、更新速度最快的專業(yè)房地產(chǎn)資料庫，月更新房地產(chǎn)資料近千個。 ── 考核重在評議不在打分 1考核的目的，歸根結(jié)底是為了改進(jìn)各方面的工作。 這就對考評小組的工作提出了很高的要求，也對考評人員造成了很大的壓力 。考核委員會分兩個小組，一個小組由辦公室主任牽頭，各部門（分公司）負(fù)責(zé)人為成員；一個小組由總經(jīng)理掛帥，總經(jīng)理助理以上全體公司領(lǐng)導(dǎo)為成員；從而形成 中層干部評議組 和 公司領(lǐng)導(dǎo)評議組 。我們傾向于前一種。 中管網(wǎng)房地產(chǎn)頻道 作為國內(nèi)最大、最專業(yè)、更新速度最快的專業(yè)房地產(chǎn)資料庫，月更新房地產(chǎn)資料近千個。 ”在我們的工作中也在一定程度上存在這方面的問 中管網(wǎng)房地產(chǎn)頻道 作為國內(nèi)最大、最專業(yè)、更新速度最快的專業(yè)房地產(chǎn)資料庫，月更新房地產(chǎn)資料近千個。特別是有關(guān)干部員工的考核標(biāo)準(zhǔn)的確定，涉及范圍廣，考慮內(nèi)容細(xì)，又關(guān)系到公司價值觀的確立，必須認(rèn)真研究方可定奪。 中管網(wǎng)房地產(chǎn)頻道 作為國內(nèi)最大、最專業(yè)、更新速度最快的專業(yè)房地產(chǎn)資料庫，月更新房地產(chǎn)資料近千個。 18 擔(dān)負(fù)繁重的事務(wù)工作，吃力不討好。建議部門的主管領(lǐng)導(dǎo)占 40%，總經(jīng)理占 20%，公司其他領(lǐng)導(dǎo)的平均分占 40%。其中要注意的是，中層干部中有人因故不能親自參加評議時，可以委派本部門的一人為代表；公司領(lǐng)導(dǎo)評議組中有人不能親自參加時， 可以委托評議組中其他人員為代表。有人提出由一批專業(yè)考核人員組成考評小組，以為這樣可以保證評分的科學(xué)、客觀性。在考核工 中管網(wǎng)房地產(chǎn)頻道 作為國內(nèi)最大、最專業(yè)、更新速度最快的專業(yè)房地產(chǎn)資料庫，月更新房地產(chǎn)資料近千個。 中管網(wǎng)房地產(chǎn)頻道 作為國內(nèi)最大、最專業(yè)、更新速度最快的專業(yè)房地產(chǎn)資料庫，月更新房地產(chǎn)資料近千個。 13 管理能力的考察 中，高層 干部的計劃能力權(quán)重應(yīng)占 25%，組織能力應(yīng)占 20%，用人能力占 30%，指揮能力占 10%，控制能力占 15%；中層干部的這個比例分配應(yīng)該是： 20%，15%， 20%， 35%， 10%；基層干部則是： 15%， 10%， 15%， 55%， 5%。 現(xiàn)代管理理論認(rèn)為，對企業(yè)管理人員的素質(zhì)考評應(yīng)當(dāng)側(cè)重其管理素質(zhì)，即主要從其計劃、組織、用人、指揮和控制等方面的能 力來考察，其中核心的是協(xié)調(diào)能力。據(jù)了解，華為就正在考慮將業(yè)績考核與素質(zhì)考評分開。 （三）正確定位以后的修改意見 明確了考核制度的有限性和正確定位，我們就可以對萬科員工考核制度的條文規(guī)定和具體操作中的一些不足之處，提出下列改進(jìn)意見。有些東西當(dāng)我們擁有時可能不覺其有必要，失去了方覺其彌足珍貴。 9 在國家和企業(yè)的管理中，歷來是 “一般 ”要與 “個別 ”相結(jié)合，常規(guī)管理要與非常規(guī)管理相結(jié)合， “法治 ”要與 “人治 ”相結(jié)合，對人員的任用也要常規(guī)晉升與破格提拔相結(jié)合。盡管一直有進(jìn)展，但并沒有也不可能徹底解決問題。從現(xiàn)有考核制度的一系列規(guī)定來看，是 以一種容易失之過嚴(yán)的考評來制約多種容易失之過寬的考評 ，應(yīng)該是可以接受的；而且其所占比例并不大。 在萬科的考核制度的實行過程中，也已有人表示了對類似問題的擔(dān)心。由于考核成績來自眾人的評判的綜合；又由于平凡者眾，杰出者寡；少數(shù)杰出人士的真知灼見往往被淹沒，多數(shù)人的平常見識就占了上風(fēng)。因為， 即使是最完善的考核制度也有其