【正文】 炎的想法被再一次證明是過于樂觀了。張炎突然有一種泥足深陷的感覺。未經(jīng)中歐國際工商學(xué)院授權(quán),禁止以任何形式對此案例的任何部分進(jìn)行復(fù)制、轉(zhuǎn)載、修改、發(fā)布或存儲于任何檢索系統(tǒng)中。特別是在軟件最終使用者與合同簽訂者及IT部門分離的情況下，對供應(yīng)商的第一個挑戰(zhàn)就是：你的客戶到底是誰？如果簡單地把采購部門作為客戶，這樣的項(xiàng)目必然會失敗。但是，只有在合適的分析基礎(chǔ)上，才能完成后期的項(xiàng)目進(jìn)度安排和資源調(diào)配計劃，以及可能的成本收益預(yù)估。溝通應(yīng)該是在有計劃的基礎(chǔ)上靈活調(diào)整，這個對于整個項(xiàng)目團(tuán)隊都是一個挑戰(zhàn)。于是，只要有機(jī)會，什么客戶都接，什么單子都做，客戶的什么需求都可以滿足，當(dāng)然也有公司只賣產(chǎn)品，客戶的什么需求都不滿足的。軟件企業(yè)要認(rèn)真聽取和了解客戶的總體需求及具體業(yè)務(wù)需求，同時也要讓客戶充分了解你的產(chǎn)品功能及支持能力。上一個信息化項(xiàng)目，也是一場變革，在變革前，必須對利益相關(guān)者作一個全面分析，并有一個風(fēng)險防范措施的全面部署。從企業(yè)客戶方來說，企業(yè)建設(shè)信息化，亦是如此，要有所為有所不為。作為益達(dá)的高級經(jīng)理人，齊棟做出如此決策時，有否具體的數(shù)字依據(jù)呢？是否按照一個嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臎Q策流程以過濾掉各種不必要的風(fēng)險了呢？還是一拍腦門就拍板定案了呢？c. 產(chǎn)品開發(fā)流程（Product Development Process）。除了以上提到的一些專業(yè)化、規(guī)范化方面的不足之處外，益達(dá)還需考慮其產(chǎn)品的定位問題。以本案例為例，筆者會建議益達(dá)的決策層如下邏輯（表3）。顯然，a和b途徑具有較小的風(fēng)險，是企業(yè)發(fā)展時應(yīng)優(yōu)先考慮的選項(xiàng)，而非c。這一點(diǎn)，常常是非常行之有效的。案例伊始，益達(dá)同凱業(yè)簽訂了一份不含《用戶需求定義書》（SOW）的合同。其次，在軟件產(chǎn)品上，也要抓住重點(diǎn)，有明確的定位，針對競爭對手形成自己的相對優(yōu)勢，在重點(diǎn)領(lǐng)域做精做細(xì)，不可什么產(chǎn)品什么功能都做。凱業(yè)公司內(nèi)部在業(yè)務(wù)接口的定義和部門業(yè)務(wù)劃分上也是爭吵不休。正是益達(dá)和凱業(yè)公司什么都想要，導(dǎo)致了系統(tǒng)永遠(yuǎn)在建設(shè)、修改、重建中，永遠(yuǎn)沒有應(yīng)用的時候。因此，討論本案例有著非常普遍的現(xiàn)實(shí)意義和借鑒意義。例如，在一個跨語言、跨文化的項(xiàng)目團(tuán)隊中，益達(dá)并沒有配備具有相應(yīng)語言能力的人員。也許這樣的成功，讓益達(dá)公司在不清楚客戶是誰的情況下，一開始也不愿意去了解客戶的真正需求是什么。否則，合同上標(biāo)明的是買水果，最后客戶要求的可能是蔬菜。雖說這次要比前二次順利，至少凱業(yè)對系統(tǒng)提出的一些問題都基本上得到解決，但是在諸多細(xì)節(jié)上，凱業(yè)又提出以前沒有提到過的要求，比如系統(tǒng)要能夠給市場營銷部提供更強(qiáng)大的支持功能。2004年6月，益達(dá)項(xiàng)目小組包括參與每個模塊設(shè)計的開發(fā)工程師，都來到香港，給凱業(yè)做第二次現(xiàn)場演示。這一次，張炎又收集回來許多SOW中沒有詳細(xì)說明的部分，這還是益達(dá)第一次面對凱業(yè)來了解他們的業(yè)務(wù)模式和具體的需要。困難的局面在上次和凱業(yè)的電話會議后，益達(dá)陸陸續(xù)續(xù)接到凱業(yè)各業(yè)務(wù)部門的反饋。姚辰提醒張炎，在SOW中還有幾點(diǎn)定義得還不夠具體。益達(dá)方面為凱業(yè)的項(xiàng)目成立了專門的開發(fā)組，包括了三個部門：產(chǎn)品市場部由姚辰負(fù)責(zé)，產(chǎn)品售后服務(wù)部由藍(lán)輝負(fù)責(zé)，張炎被指派為負(fù)責(zé)整個項(xiàng)目的經(jīng)理，同時他也直接領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)部。由于益達(dá)是在NASDAQ上市的公司，每個季度的財務(wù)報表要經(jīng)過德勤公司的嚴(yán)格審計。但是客戶公司會簽署這份確認(rèn)書嗎？張炎實(shí)在是沒有把握。姚辰從香港回來后，向張炎匯報了一個當(dāng)初根本沒有想到的問題。雙方通過遠(yuǎn)程計算機(jī)共享和電話會議的方式進(jìn)行演示，由益達(dá)主講AHZ實(shí)現(xiàn)的功能，由凱業(yè)進(jìn)行評論和提問。打電話給他，他的回答也是支吾其詞，可以看得出來，他對這個新系統(tǒng)，其實(shí)沒有抱多大的熱情。什么時候了還去度假，他存的到底是什么心？張炎忿忿不平地想。項(xiàng)目組在香港的一個多月里，將AHZ系統(tǒng)上線的計劃一再擱淺。最后通牒2004年10月，益達(dá)收到了由凱業(yè)總裁陳維賢簽發(fā)的緊急傳真。益達(dá)的困難：不僅僅是項(xiàng)目管理文/樓曉寒我們先來看這樣一個故事：一個水果小販，接到了隔壁大樓里某公司的一單大生意：為這個公司提供500公斤水果，作為這個公司員工的中秋節(jié)慰問品。而認(rèn)為買方多個部門的作用是平行的，也會產(chǎn)生偏差。益達(dá)的問題，都是出在需求分析不清楚的情況下。因?yàn)闇贤ú⒉皇琼?xiàng)目經(jīng)理一個人的工作，而是整個團(tuán)隊的。案例中的益達(dá)公司，本來有自己的成熟產(chǎn)品AHZ計費(fèi)軟件，但為了步入海外市場，為了國際化聲譽(yù)，為了提高NASDAQ股票價格，在不了解海外市場，也沒有各種技能準(zhǔn)備的情況下，就接了凱業(yè)公司的軟件定單。還需要與客戶溝通，在項(xiàng)目實(shí)施策略上達(dá)成初步共識。案例中的益達(dá)和凱業(yè)公司在項(xiàng)目前都是非常樂觀的，沒有分析和預(yù)見到各種風(fēng)險。首先，對企業(yè)業(yè)務(wù)要有全面規(guī)劃，然后抓住重點(diǎn)實(shí)施，在重點(diǎn)領(lǐng)域先行突破。2003年10月至11月初，當(dāng)益達(dá)有機(jī)會重新定義《用戶需求定義書》時，又一次暴露了其在產(chǎn)品開發(fā)過程中專業(yè)程度的不足，缺乏科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾?。提供的是簡單產(chǎn)品，還是專業(yè)服務(wù)（Product vs. Service）？在目前的IT產(chǎn)業(yè)，專業(yè)化分工已經(jīng)十分明確，筆者為闡述之便，竊將行業(yè)粗略劃分為5個層次，如表1。而本案例中，益達(dá)的邏輯給筆者留下的印象是（表4）：現(xiàn)實(shí)情況中，益達(dá)并非惟一的案例。去陌生的市場，開發(fā)并推廣新的產(chǎn)品。益達(dá)也應(yīng)有一些銷售及項(xiàng)目人員常駐凱業(yè)，一方面加強(qiáng)溝通，提高工效；另一方面，能及時了解并反饋內(nèi)情，并作為非正式渠道，利用各種場合去影響、說服客戶方的利益相關(guān)者（key stakeholders）。由近及遠(yuǎn)，筆者認(rèn)為有三個層面的問題值得探討：企業(yè)專業(yè)化（Professionalism）程度的提升，包括：a. 合同審批流程（Contract Review Process）。找到合適的客戶就已經(jīng)成功一半了。凱業(yè)項(xiàng)目組從一開始就對系統(tǒng)抱有一種漫不經(jīng)心的態(tài)度。這已經(jīng)是ERP軟件的要求了。項(xiàng)目的失敗是由軟件公司和企業(yè)客戶雙方所造成的，而項(xiàng)目失敗的原因也基本能從本案例中找到。在這個案例中，益達(dá)并沒有在溝通上下功夫，也就不斷地在溝通上付出高昂的成本。股票市場也給予了良好的反應(yīng)。對于供應(yīng)方來說，除了設(shè)法簽訂合同外，還需要想辦法了解清楚，最終用戶對于合同標(biāo)的物的要求。致命一擊兩周后，張炎再次來到香港給凱業(yè)進(jìn)行第三次現(xiàn)場演示。經(jīng)過這兩