【正文】 果，遵循合同中的終止流程，而結(jié)束項(xiàng)目或階段不涉及這個(gè)工作 項(xiàng)目已經(jīng)完成或終止；結(jié)束項(xiàng)目或階段過(guò)程則要整理每一個(gè)管理過(guò)程組的所有活動(dòng)。第一層的面板數(shù)相同。你需要確定這個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)度是提前還是滯后。你知道此前他干得很不錯(cuò)，可能適合你的公司。可以查閱哪個(gè)輔助計(jì)劃來(lái)確定這個(gè)信息。他在使用哪種權(quán)力做決策。以下哪一項(xiàng)是這種情況的最佳描述 詞典條目?jī)?nèi)容的最佳描述？，包括其凈值觀，工作說(shuō)明書，表要資源和蒙特卡洛分析、工作說(shuō)明書、風(fēng)險(xiǎn)登記表、掙值計(jì)算、計(jì)劃完成日期和成本、工作說(shuō)明書、負(fù)責(zé)組織、進(jìn)度里程碑、質(zhì)量需求、賬戶標(biāo)識(shí)編號(hào)、必要資源和成本核算，他們對(duì)完成工作的技術(shù)途徑各有想法。她知道預(yù)算里沒(méi)有足夠的錢給她獎(jiǎng)金，所以她來(lái)找你，想多放一天假，盡管她的假期已經(jīng)用完了。你決定提前先多%的化學(xué)原料，這樣就能對(duì)這些損失做好準(zhǔn)備，項(xiàng)目不會(huì)因此而延遲。這個(gè)預(yù)測(cè)的最佳估算是多少A$45600B$87400C$90000D$92100105對(duì)項(xiàng)目范圍的最佳描述是什么A項(xiàng)目將交付的所有特性和可交付成果B項(xiàng)目將生產(chǎn)的所有產(chǎn)品C項(xiàng)目中涉及的所有人D構(gòu)建產(chǎn)品要做的所有工作106右邊給出了網(wǎng)絡(luò)圖的一部分，活動(dòng)F 的LF是多少A10B11C16D17（下圖）107一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員總是遲到早退，這影響到項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理決定必須批評(píng)這個(gè)團(tuán)隊(duì)成員。這是哪種風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)該如何處理A這是一個(gè)次級(jí)風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于這個(gè)項(xiàng)目，哪種合同最適合A成本加固定費(fèi)用（CPFF）B時(shí)間和材料（Tamp。她評(píng)估了這個(gè)變更的影響，告訴客戶這會(huì)花費(fèi)多少時(shí)間和資金。不過(guò)，你查閱了以前項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，發(fā)現(xiàn)這個(gè)分包商在他們的前兩個(gè)項(xiàng)目中都未能正常交付。公司的合同指出，第安裝一個(gè)面板會(huì)付一個(gè)固定價(jià)格￥75。一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員從她的角度對(duì)沖突做了解釋。另一個(gè)開(kāi)發(fā)人員不相信這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)會(huì)發(fā)生。他的一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員建議。交付產(chǎn)品時(shí)，團(tuán)隊(duì)即解散并分派到其他項(xiàng)目。這稱為一個(gè)。以下哪一個(gè)是正確的，從而能保住這個(gè)客戶，即使你會(huì)失去這個(gè)客戶。即使小偷可以躲開(kāi)你的安全保護(hù)，如果確實(shí)發(fā)生失竊事件，丟失大量建筑材料的可能性更小。處理這種情況的最佳做法是什么？，并接受項(xiàng)目會(huì)延遲的結(jié)果，這樣項(xiàng)目就能按時(shí)完成，從而有一個(gè)正版軟件，這樣她可以做該做的事，不用告訴你￥4500000的項(xiàng)目。你在召開(kāi)了一個(gè)每周的狀態(tài)例會(huì)，此時(shí)一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員指出一個(gè)重要的干系人在使用當(dāng)前軟件的某個(gè)特性時(shí)遇到了問(wèn)題，這個(gè)團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)為存在一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)：這個(gè)干系人很有可能要求對(duì)這個(gè)特性做一個(gè)變更，盡管這個(gè)變更超出了當(dāng)前版本的范圍如果干系人確實(shí)請(qǐng)求了這個(gè)變更，變更控制委員會(huì)批準(zhǔn)這個(gè)變更的概率很大。你向他們的經(jīng)理提出這個(gè)問(wèn)題時(shí)，被告知這家分包商有一條不能提拔女性員工的政策，而且在他們國(guó)家的文化中，讓男人聽(tīng)從女人號(hào)令被認(rèn)為很受冒犯。他使用lshikawa圖得出各項(xiàng)目中這種趨勢(shì)的根本原因，從而過(guò)程變更給出建議，來(lái)避免將來(lái)再出現(xiàn)這個(gè)問(wèn)題。處理這種情況的最佳做法是佬什么，讓他削減報(bào)價(jià)。現(xiàn)在項(xiàng)目已經(jīng)進(jìn)行了事3個(gè)月，你的成本已經(jīng)超過(guò)￥70000。你知道這個(gè)變更絕對(duì)不會(huì)通過(guò)變更控制。你檢查這個(gè)問(wèn)題控制圖，發(fā)現(xiàn)過(guò)程失控，需要立即仔細(xì)查看。你與團(tuán)隊(duì)合作來(lái)估算所有選擇的成本和影響，并建議從構(gòu)建這個(gè)組件的公司聘請(qǐng)開(kāi)發(fā)人員來(lái)幫助你解決其中存在的問(wèn)題。因此，你現(xiàn)在必須做出一個(gè)成本昂貴的大幅變更以滿足這個(gè)客戶。Dave寫下了7個(gè)朋的最后期限，并放在項(xiàng)目范圍說(shuō)明書。以下哪種說(shuō)法是正確的，并立即解散團(tuán)隊(duì)，讓你的管理層有時(shí)間與這個(gè)客戶商談，你發(fā)現(xiàn)圖中有7個(gè)值出現(xiàn)在平均線以下。他定期在辦公室巡視，確保每個(gè)人坐在辦公桌前都確實(shí)在工作，而且他事無(wú) 細(xì)，堅(jiān)持每個(gè)項(xiàng)目決策都由自己來(lái)做。首席開(kāi)發(fā)人員識(shí)別出一個(gè)重要的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)：你的一個(gè)分包商可能無(wú)法按時(shí)交付。贊助人在寫項(xiàng)目章程。項(xiàng)目章程已經(jīng)創(chuàng)建，你正在識(shí)別干系人。項(xiàng)目后期，她的客戶要求做一個(gè)重大變更。不過(guò)客戶不允許對(duì)進(jìn)度做任何變更，也不打算為變更多付錢。他的公司已經(jīng)做出一個(gè)全組織范圍內(nèi)的決策，要轉(zhuǎn)向一個(gè)新的會(huì)議和人力資源軟件包。前一個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理已經(jīng)是把這個(gè)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的有關(guān)細(xì)節(jié)記錄下來(lái)。另一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員指出有一個(gè)機(jī)會(huì)，可以豐另一個(gè)領(lǐng)域省錢來(lái)彌補(bǔ)這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)；如果現(xiàn)有的一個(gè)組件可以調(diào)整，可以為項(xiàng)目節(jié)省￥4500的工程成本。計(jì)劃團(tuán)隊(duì)要做的工作時(shí)，你把所有工作劃分為工作包，并創(chuàng)建了一個(gè)WBS來(lái)表明它們?nèi)绾螝w類。這是7點(diǎn)法則，所以從統(tǒng)計(jì)角度講這些數(shù)據(jù)不會(huì)有影響，這些值指示控制限設(shè)置有問(wèn)題。以下哪一個(gè)是提高機(jī)會(huì)的例子，對(duì)于兩家公司，項(xiàng)目?jī)r(jià)值都能增加，增加可能的獲利而不降低其概率，可以減少項(xiàng)目的潛在成本，可以保持跟蹤并確保它得到開(kāi)拓 Juran提出，這種方法可以多快在過(guò)程中查找出缺陷 Shewhart 提出，這種方法在對(duì)過(guò)程做出全范圍的變更之前先會(huì)做出小的變更，并測(cè)量影響 Crosby在20世紀(jì)80年代普及，這種方法可以根據(jù)產(chǎn)品的需求來(lái)測(cè)量產(chǎn)品，然后執(zhí)行，再進(jìn)行測(cè)試，最后發(fā)布。你與贊助人會(huì)面，開(kāi)始著手識(shí)別干系人。這樣成本會(huì)更高，但是可以讓延遲時(shí)間減少一個(gè)月。如果文件第二天未能到