【正文】 目總經(jīng)理時(shí)，往會議室一坐嚇了一跳，因?yàn)轫?xiàng)目50萬平米同時(shí)開工，僅工程部經(jīng)理按地塊分就有3位，再加上預(yù)算部、采購部、開發(fā)部、人事部、財(cái)務(wù)部、保安部、企劃部、商業(yè)銷售部、住宅銷售部、合約部、客服部、技術(shù)部共15位職能部門經(jīng)理，當(dāng)時(shí)有二位副總，再加上有的部門有副職，光認(rèn)人記住名字也要二三天，可見這么多部門協(xié)調(diào)一致去完成一件工作，需要多大工作量。要達(dá)到項(xiàng)目投資的合理性，首先，要對建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)行可行性研究，由公司總設(shè)計(jì)師室配合土地投標(biāo)的主控部門對地塊進(jìn)行實(shí)地考察，并結(jié)合規(guī)劃設(shè)計(jì)條件進(jìn)行內(nèi)部評審，然后根據(jù)市場預(yù)測、調(diào)研、計(jì)算和論證，形成項(xiàng)目建議書，為最高決策者提供決策依據(jù)。有關(guān)房地產(chǎn)開發(fā)流程的范文(5) 三、施工招投標(biāo)階段的投資控制 　　 項(xiàng)目施工招投標(biāo)階段是指對合格施工方的調(diào)查、確定施工方至合同簽訂的過程，工作內(nèi)容包括對建安工程的承包商、標(biāo)底編制單位、設(shè)備材料供應(yīng)商的調(diào)查、及招投標(biāo)合同的簽訂等。其次，項(xiàng)目開發(fā)的成本保險(xiǎn)、融資成本、維護(hù)保養(yǎng)管理基金等，應(yīng)在開發(fā)預(yù)算的基礎(chǔ)上按照實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整，確保工程造價(jià)的真實(shí)性。一個(gè)平庸的團(tuán)隊(duì)，則會侵蝕土地增值的部分收益，甚至讓買入了貶值的土地的投資人跳樓。市區(qū)成熟區(qū)位，土地出讓和交易有行成市，計(jì)算PL不難，PPL=PD，也就算出PD。將每一個(gè)項(xiàng)目明確地細(xì)分為可以管理的工作任務(wù)并將其正確地排序，這是十分必要的。 不要坐在你的辦公室里等待結(jié)果。例如某項(xiàng)目的陽臺欄桿形式確認(rèn)達(dá)半年之久；某項(xiàng)目在銷售階段才意識到戶型單一、戶型偏大及市場定位偏差問題；某在建項(xiàng)目使用市場定位由住宅改為商務(wù)公寓功能的“正確”修改；某項(xiàng)目重新進(jìn)行產(chǎn)品定位和重新設(shè)計(jì)；公司領(lǐng)導(dǎo)層經(jīng)常為建設(shè)過程中不時(shí)出現(xiàn)的戶型修改、材料顏色、裝修效果、窗型、車位擺放等而“救火”；某項(xiàng)目已拿地近3年，產(chǎn)品定位不明，概念設(shè)計(jì)已經(jīng)進(jìn)行一年有余，至今仍猶豫不決等等。目前的工程管理中，尤其在高層建筑及大型小區(qū)的開發(fā)建設(shè)實(shí)施過程的后期，甲方分包工程的施工單位與單位工程總承包施工單位以及甲方分包工程施工單位之間的配合和接口問題上，矛盾越來越突出，成為房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目管理的難點(diǎn)之一。例如有的開發(fā)商因整合的工程承包商（尤其是裝飾、景觀等分包工程的承包商）、監(jiān)理方等社會資源較少，使得工程經(jīng)常為選擇最佳合作方卡殼、猶豫、等待，對個(gè)別工程內(nèi)容只知道是公司領(lǐng)導(dǎo)“推薦”的某個(gè)施工單位，在工程項(xiàng)目管理人員的眼中成了難以合作、管理的“領(lǐng)導(dǎo)指定”的施工單位。前期的項(xiàng)目可行性研究是項(xiàng)目的靈魂，而據(jù)此進(jìn)行的工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)是工程建設(shè)的龍頭，只有龍頭中有“魂”，才能使工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)、建設(shè)和項(xiàng)目過程管理有章可循。開發(fā)商可同意由總包單位分包，由總包單位選擇幾家專業(yè)分包施工單位，開發(fā)商主持分包工程的招投標(biāo)工作并確認(rèn)分包施工單位，在開發(fā)商同意的前提下分包施工單位與工程總承包單位簽訂工程分包合同。 一、總包單位缺乏資源這里的資源指的是對工程進(jìn)行全面控制的人力資源和財(cái)力資源。 （二）、提高分包隊(duì)伍的安全意識和安全管理水平在分包施工中，安全生產(chǎn)的真正主體是分包單位，要想真正控制和減少事故發(fā)生，必須從根本上改善分包單位的安全生產(chǎn)條件，規(guī)范分包單位安全生產(chǎn)行為，明確和落實(shí)分包單位的安全生產(chǎn)責(zé)任。利用社會資源指的是利用安全監(jiān)督部門、政府職能部門、社會媒介等對施工過程進(jìn)行監(jiān)督、視察和暴光等促進(jìn)分包單位自覺的重視安全管理。 二、分包企業(yè)安全意識淡薄現(xiàn)階段建筑行業(yè)的全分包模式非常盛行，引起這一現(xiàn)象的主要原因是由于現(xiàn)階段建筑市場不規(guī)范，加之行業(yè)的競爭日趨激烈，行業(yè)利潤逐漸降低，投標(biāo)模式以低價(jià)中標(biāo)為主，利潤空間狹窄，總包單位如果按投標(biāo)要求配置人員、機(jī)械設(shè)備、安全防護(hù)用品等，利潤會非常低，甚至虧本，還不如分包出去收管理費(fèi)合算，這就給了分包單位機(jī)會，而也埋下了安全隱患，主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：（一），對安全工作的認(rèn)識不足，認(rèn)為安全工作是總包單位的事，安全工作是表面工夫，只要和安全監(jiān)督部門搞好關(guān)系就可以了，從而忽視了安全管理的本質(zhì)，這就注定在安全投入上的嚴(yán)重不足，其中包括人力投入的不足和財(cái)力投入的不足。通過比較、鑒別、洽商、考察、評估等方法建立適合自身需要的各工程內(nèi)容方面的勘察、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理等承包商和材料設(shè)備供應(yīng)商資源庫，然后再通過規(guī)范的工程、材料設(shè)備招投標(biāo)工作，選擇中意的供方，與供方建立責(zé)權(quán)利分明的合作聯(lián)盟。 因開發(fā)商的工程管理部門在前期項(xiàng)目實(shí)施決策階段的工程計(jì)劃不完善、不深入，工程招投標(biāo)工作流于形式，對工程項(xiàng)目發(fā)包內(nèi)容和接口要點(diǎn)不清，而工程招標(biāo)工作組織不規(guī)范，工程建設(shè)方面的資源積累較少，平時(shí)整合的供方資源不足，往往是臨時(shí)抱佛腳，使得參與工程建設(shè)的單位與工程建設(shè)需要不匹配，造成工程項(xiàng)目管理難度加大。開發(fā)商的小區(qū)開發(fā)建設(shè)中，景觀設(shè)計(jì)資源整合不足，景觀設(shè)計(jì)工作滯后，景觀與整個(gè)小區(qū)不協(xié)調(diào)，而且景觀工程實(shí)施滯后，失去了景觀美化的意義，經(jīng)常改動，制約了項(xiàng)目的建設(shè)，也沒有起到促銷的作用；建筑細(xì)部設(shè)計(jì)及裝修設(shè)計(jì)滯后。例如在建設(shè)過程中經(jīng)常出現(xiàn)原則性、功能性的大變動、變更，“傷筋動骨”。 不要對每一個(gè)項(xiàng)目使用不同的報(bào)告格式。首先看一看你實(shí)際可以在每一個(gè)項(xiàng)目上花費(fèi)多少時(shí)間是十分有用的。 ”也就是說，項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目之間是個(gè)雙向的關(guān)系，好的項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目開始前，也會對項(xiàng)目進(jìn)行分析，判斷項(xiàng)目是否正確，是否可以執(zhí)行完成。高水平的“純粹的開發(fā)商”是賺取高額的PD的，是為投資人歡迎和信賴的投資對象，也有膽量和眼光以市場化的方式拿地，企業(yè)才能持續(xù)增長。 房地產(chǎn)行業(yè)屬暴利行業(yè)，房地產(chǎn)從業(yè)人員也位列高收入人群之列。 　　 五、結(jié)算階段的投資控制 　　 房價(jià)與成本沒有因果關(guān)系，而成本卻可以導(dǎo)致“爛屋樓”產(chǎn)生，甚至公司破產(chǎn)。投資房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)如何有效地控制房地產(chǎn)項(xiàng)目的投資，提高社會經(jīng)濟(jì)效益，是房地產(chǎn)開發(fā)的永恒主題。在這幾個(gè)重要階段中，我都明確了主要責(zé)任人，比如原任一期工程部經(jīng)理孟文營、機(jī)電副經(jīng)理張樹軍、及春節(jié)前上任的一期工程部經(jīng)理張強(qiáng)、還有負(fù)責(zé)交房的人事行政部、商業(yè)部、企劃部、客服部，都受到過口頭、書面、出國旅游、加薪、特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)、升職等獎(jiǎng)勵(lì)。 由于是地下二層，目前公司定價(jià)初步為600～800元/m2，估計(jì)為公司可創(chuàng)造300萬左右的收入，如果不求甚解的移交物業(yè)，這部分面積肯定會淪落為物業(yè)公司出租創(chuàng)利工具，開發(fā)商無形當(dāng)中受了損失。 處理好周邊關(guān)系還會受益呢!有一次，負(fù)責(zé)電力的張樹軍經(jīng)理在我剛剛上任幾天時(shí)，便向我介紹地鐵5號線電力路由與我項(xiàng)目一致，計(jì)劃最好能促成合作。有關(guān)房地產(chǎn)開發(fā)流程的范文(2)七、建設(shè)工程竣工綜合驗(yàn)收備案階段，此階段辦好以下一般事項(xiàng)： 建筑工程質(zhì)量監(jiān)督站（機(jī)構(gòu)）對建設(shè)單位提供的竣工驗(yàn)收報(bào)告進(jìn)行備案審查。 市政部門、環(huán)保局、衛(wèi)生局、地震局等相關(guān)部門對初步設(shè)計(jì)的相關(guān)專業(yè)內(nèi)容進(jìn)行審查。此階段一般辦好以下事項(xiàng)： 計(jì)委審查可行性研究報(bào)告和進(jìn)行項(xiàng)目立項(xiàng)。 規(guī)劃部門辦好項(xiàng)目選址意見書。 人防辦進(jìn)行人防設(shè)施審查。第三部分 房地產(chǎn)項(xiàng)目權(quán)屬初始登記階段 由房管局核準(zhǔn)新建商品房所有權(quán)初始（大產(chǎn)權(quán)證）登記。 雖然有幾次等了一上午領(lǐng)導(dǎo)開會也沒來，但中午領(lǐng)導(dǎo)一回單位，知道我已等了半天，站的都快站不住了，往往也會不好意思，對辦事大有好處,此為”苦肉計(jì)”。 一個(gè)好的外部關(guān)系的處理就能節(jié)約1300萬，一件擾民糾紛處理不好就影響工期，一個(gè)公章蓋不下來房子就交不了……，這決定了項(xiàng)目總經(jīng)理必須要挑起在外部為項(xiàng)目創(chuàng)造好的開發(fā)條件。 ，項(xiàng)目部組織了以“保工期，建精品”為主題的中秋聯(lián)歡會，動員每位員工為項(xiàng)目建設(shè)出力。 　　 其次，對規(guī)劃設(shè)計(jì)條件的內(nèi)部評審。通過工程招標(biāo)確定合理的合同價(jià)(工程造價(jià))。結(jié)算完成后，對工程投資的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行分析、評審，最終形成財(cái)務(wù)核算。所以，投資人不能簡單地以項(xiàng)目的盈虧總額來考察管理團(tuán)隊(duì)的績效水平，必須分清項(xiàng)目利潤的構(gòu)成，深入研究開發(fā)收益PD到底有多大。在遠(yuǎn)離傳統(tǒng)市區(qū)的新城，一些上千畝，甚至幾千畝的大盤、超大盤，計(jì)算PL就不簡單。 這樣就需要在分配項(xiàng)目和項(xiàng)目經(jīng)理時(shí)，多進(jìn)行考慮，項(xiàng)目類型和項(xiàng)目經(jīng)理類型是否匹配。”臧宏鳴表示。作為CIO，你應(yīng)該穿上運(yùn)動鞋，每天在你的團(tuán)隊(duì)之間轉(zhuǎn)一轉(zhuǎn)。工程現(xiàn)場經(jīng)常處于等圖狀態(tài)，要么沒有圖紙、要么改圖，甚至工程交付標(biāo)準(zhǔn)都不明確，工程現(xiàn)場只有等待或無所適從或發(fā)出修改圖后急忙安排敲打、改造，有工期目標(biāo)時(shí)只有“著急”，無工期目標(biāo)時(shí)“干耗”（無工程建設(shè)目標(biāo)的本身就不可思議?。?xiàng)目管理目標(biāo)往往落空，無論是開發(fā)商內(nèi)部的工程管理和銷售部門等，還是參與項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、監(jiān)理、施工單位及政府規(guī)劃、建設(shè)、房地產(chǎn)管理部門和購房客戶等各個(gè)方面都不滿意?！　? 因高層項(xiàng)目或大型小區(qū)的參建施工單位眾多、交叉作業(yè)多，進(jìn)場、退場的時(shí)間也各不相同，甲方除了與單位工程的土木建筑及安裝施工企業(yè)（即工程總承包施工單位）簽訂所謂總承包工程施工合同之外，其中許多專業(yè)工程或配套工程的施工單位也直接與甲方簽訂工程施工合同。龍頭抬不起來，“龍身”無法行動。這樣，有利于甲方及監(jiān)理的管理、協(xié)調(diào)，規(guī)避如質(zhì)量、工期、安全、保修責(zé)任等風(fēng)險(xiǎn)。人力資源的缺乏表現(xiàn)是：在現(xiàn)階段絕大多數(shù)的全分包施工過程中，總包單位往往只派很少的管理人員進(jìn)駐，這就造成了在技術(shù)上，管理上的漏洞，留下了安全隱患。首先，分包單位要將自己的安全生產(chǎn)管理責(zé)任制度層層落實(shí)，并在和總包單位溝通后制定適合本項(xiàng)目施工的相關(guān)教育制度、安全技術(shù)交底制度、檢查制度、獎(jiǎng)罰制度等各項(xiàng)安全制度，明確各層安全管理考核目標(biāo)，嚴(yán)格要求員工不能只憑主觀感覺估計(jì)是否有危險(xiǎn)，一切行為必須照章辦事，養(yǎng)成尊章守紀(jì)