【正文】 1999). Compensation（6th ed.）Chicago：Irwin.Robbins, S. P. (1994), Management（4th Ed.）, Prentice Hall Inc. 工作成果（Output）佔(zhàn)30%。衡量個(gè)案公司1991999年之經(jīng)營(yíng)狀況為近年內(nèi)較為正常之年度，若大環(huán)境有不利之變動(dòng)，往後甚至將較此二年度衰退，故初步以1991999年之資料設(shè)定各單位之成本目標(biāo)如下：：%。本方案以個(gè)案公司之財(cái)務(wù)收益做為主要考量，故以公司層級(jí)為優(yōu)先，再分享至部門(mén)及個(gè)人。一、規(guī)劃構(gòu)想　　傳統(tǒng)的獎(jiǎng)工計(jì)劃有史坎能（Scanlon）、盧克（Rucker）及英波歇爾（Improshare）獎(jiǎng)工計(jì)劃（羅業(yè)勤，民85），本研究設(shè)計(jì)之成果分享方案構(gòu)想乃依據(jù)史坎能（Scanlon）及盧克（Rucker）獎(jiǎng)工計(jì)劃之基本理論而來(lái)。（二）生產(chǎn)績(jī)效獎(jiǎng)金雖與產(chǎn)出效率、出席率、品質(zhì)有關(guān)，但除了出席率之外皆是以整體的結(jié)果來(lái)核計(jì)，與個(gè)人或單位之間的貢獻(xiàn)程度無(wú)關(guān)，常造成個(gè)人或單位之間的相互不滿(mǎn)與抱怨。個(gè)案公司人力資源管理策略偏向於吸引策略，其組織結(jié)構(gòu)是中央集權(quán)、生產(chǎn)技術(shù)較為穩(wěn)定，在以成本降低競(jìng)爭(zhēng)策略選擇之下，為求培養(yǎng)員工的可靠性和穩(wěn)定性，工作通常是高度分工和嚴(yán)格控制，而這些行為和信念主要倚靠薪酬制度的運(yùn)用，其中包括獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃、利潤(rùn)分享、績(jī)效獎(jiǎng)金及其他績(jī)效薪酬制度。一、生產(chǎn)力定義提昇生產(chǎn)力（productivity improvement）就是等於進(jìn)步。 獎(jiǎng)金：所有人員有全勤獎(jiǎng)金、年終獎(jiǎng)金、分紅獎(jiǎng)金，生產(chǎn)作業(yè)單位有生產(chǎn)績(jī)效獎(jiǎng)金。（四） （四）二、公司沿革　　個(gè)案公司成立於民國(guó)44年，初期以產(chǎn)製各式鋼鏟及手工具為主，產(chǎn)品行銷(xiāo)至全球18個(gè)國(guó)家，民國(guó)59年起轉(zhuǎn)型為車(chē)輛零組件製造工廠，陸續(xù)獲選為軍方核可之衛(wèi)星廠及中華汽車(chē)工業(yè)股份有限公司、國(guó)瑞汽車(chē)工業(yè)股份有限公司之衛(wèi)星廠。以成果分享計(jì)劃提昇生產(chǎn)力之研究—以K公司為例民國(guó)780年中華汽車(chē)、中華開(kāi)發(fā)信託公司及國(guó)瑞汽車(chē)先後加入經(jīng)營(yíng)行列，從此脫離家族企業(yè)型態(tài)，營(yíng)業(yè)額大幅成長(zhǎng)，並取得ISO 900QS 9000認(rèn)證，積極推動(dòng)QCC、TPM、改善提案等活動(dòng)，於民國(guó)88年股票上市。（四） （四）用最少的資源產(chǎn)出最多的商品、用相同或更少的資源產(chǎn)出更佳的品質(zhì)，這樣的結(jié)果就是提昇了生產(chǎn)力。　　根據(jù)洪榮昭教授之調(diào)查研究，企業(yè)在對(duì)直接員工在提昇整體生產(chǎn)力的策略方面，其實(shí)施項(xiàng)目?jī)?yōu)先性依次為（1）提高作業(yè)績(jī)效獎(jiǎng)金（2）增加產(chǎn)量（3）降低成本（4）改進(jìn)製造作業(yè)方式（5）採(cǎi)目標(biāo)管理（6）作業(yè)電腦化（7）利潤(rùn)中心（8）工作再設(shè)計(jì)（9）採(cǎi)專(zhuān)案管理（10）小組配建（11）聘請(qǐng)顧問(wèn)。（三）核計(jì)生產(chǎn)績(jī)效獎(jiǎng)金的人員僅佔(zhàn)全體人員的48%（），換句話(huà)說(shuō)，激勵(lì)對(duì)象約只有全部人員的一半。基本構(gòu)想如下：（一）最瞭解工作內(nèi)容的人就是每天與之接觸的人。在此架構(gòu)下強(qiáng)調(diào)先合作再競(jìng)爭(zhēng)的方式，希望個(gè)人間的團(tuán)隊(duì)合作以達(dá)成部門(mén)目標(biāo)，部門(mén)間團(tuán)隊(duì)合作以達(dá)成公司目標(biāo)；俟達(dá)成目標(biāo)後的成果分享則依不同的努力成果予以核計(jì)。相關(guān)單位為生產(chǎn)部（生技課除外）、技術(shù)部（開(kāi)發(fā)課除外）。（二） （二）（三） （三）相關(guān)單位為稽核室、資訊中心、企劃室、管理部、財(cái)務(wù)部、營(yíng)業(yè)部採(cǎi)購(gòu)課。（八）Locke（1972）的目標(biāo)設(shè)定理論的基本假設(shè)是人類(lèi)行為是由「目標(biāo)」和「企圖心」所形成，因此方案之設(shè)計(jì)應(yīng)為員工設(shè)定明確之目標(biāo)，以激勵(lì)員工並導(dǎo)引其行為。Scanlon深信置身在作業(yè)線(xiàn)上的員工，必然是最懂得節(jié)餘成本的人，基層員工的建議彌足珍貴（羅業(yè)勤，民85）。（五）由於是計(jì)劃性生產(chǎn)，當(dāng)訂單量降低時(shí)，即使作業(yè)效率高，所能分配的獎(jiǎng)金金額也會(huì)因而降低?！　」蕚€(gè)案公司目前在人力資源作業(yè)方面應(yīng)配合公司競(jìng)爭(zhēng)策略，在薪酬制度方面設(shè)計(jì)具激勵(lì)性之獎(jiǎng)工制度，將勞資雙方的利益結(jié)合，不僅可提高員工的工作誘因，激勵(lì)勞方竭盡心力為公司效力，也可以和公司共同面對(duì)外界的競(jìng)爭(zhēng)壓力。因此，生產(chǎn)力可以下式來(lái)表示：六、獎(jiǎng)工制度介紹 個(gè)案公司現(xiàn)有之獎(jiǎng)工項(xiàng)目分述如下：（一）績(jī)效調(diào)薪：依前一年度之績(jī)效評(píng)核結(jié)果調(diào)薪，%。壹、前言　　加入世界貿(mào)易組織（World Trade Organization,WTO）對(duì)我國(guó)現(xiàn)階段而言，代表著貿(mào)易自由化往前邁進(jìn)的最重要指標(biāo)。由於汽車(chē)零組件數(shù)量龐大，甚至超過(guò)上萬(wàn)個(gè)，在各個(gè)組件組成成品後，為使成品發(fā)揮功能，且使市場(chǎng)價(jià)格合理，因此零組件之設(shè)計(jì)與生產(chǎn)均走向多層次分工與專(zhuān)業(yè)化，以提高品質(zhì)，降低成本。 津貼：考量個(gè)別工作內(nèi)容、工作環(huán)境、特殊技能等因素，如職務(wù)津貼、環(huán)境津貼、技術(shù)津貼、沖壓津貼、夜班津貼等。（二） （二）（六）除了職工福利委員會(huì)之運(yùn)作外，個(gè)案公司現(xiàn)有之品管圈（QCC）、全面生產(chǎn)設(shè)備保養(yǎng)（TPM）、改善提案、員工意見(jiàn)箱等制度，必須予以充分運(yùn)用，以期能改進(jìn)生產(chǎn)力。若平準(zhǔn)基金至第四季結(jié)算抵充後仍為負(fù)數(shù)，則平準(zhǔn)基金歸為零，不遞延至次年度。由於本成果分享方案的主要精神是透過(guò)全體同仁的共同努力，而不同的單位因功能的不同，其降低成本所運(yùn)用的方法必定不同，故其評(píng)量的標(biāo)準(zhǔn)可因應(yīng)不同的方法而制定。（一） （一）（六）人的需求是多元的，除了金錢(qián)之外仍不能忽略其他方面的需求，尤其是課長(zhǎng)級(jí)以上主管，仍應(yīng)輔以其他方面的激勵(lì)措施。 Boudreau, J. W., (1997). Human Resource Management (8th ed.), Chicago: Irwin.French, W. L. (1990). H