【正文】 安全問題已是關系國民經(jīng)濟發(fā)展和國家安全的重大戰(zhàn)略問題，世界各國都已從戰(zhàn)略全局的高度，加快制定新的能源發(fā)展戰(zhàn)略。（，），分別是美國的1/17和日本的1/12。2003年全球能源統(tǒng)計，中國石油探明儲量居世界第12位，2003年探明石油儲量25億噸。西氣東輸氣源地建設取得重大成果，克拉2氣田正式投產(chǎn)并向上海供氣，中國石油的承諾如期實現(xiàn)。某集團公司為實現(xiàn)油氣資源戰(zhàn)略接替的宏偉目標，應該牢牢把握核心業(yè)務，按照“主輔分離、精干主業(yè)、改制輔業(yè)”的總思路，規(guī)劃不同發(fā)展階段的生產(chǎn)組織模式、組織結構框架類型，完善人事管理配套制度，把員工個人發(fā)展與公司發(fā)展相結合。新的工藝指出：采取各種國際最新的技術并運用到勘探、開發(fā)等核心業(yè)務流程，有效地提高油田的核心競爭力。范圍上，“多位一體”的用工制度從油田機關到各個業(yè)務部門都有靈活的使用；從用工風險上，“多位一體”的用工制度極大降低固定人員數(shù)量，使計劃內(nèi)用工規(guī)模大大小于同等規(guī)模的老油田企業(yè)，降低了整個公司的用人風險。公司固定員工在1989年～，其中90、91和92三年之中，％、％％，這主要是因為公司大中專畢業(yè)生集中增加與借聘人員轉成固定形成的。從1999年～2003年，塔指員工總量保持在2130人左右，％以內(nèi)。2004年這一比例下降，％，主要是因為：（1）油田公司本部與原塔指合并，機關在整合的同時分流了部分員工；（2）04年“四塔合一”增加了塔石化360多人，使員工總量略有增長。（2）各層級管理幅度對比分析股份板塊與存續(xù)板塊對無管理級別的同級管理幅度差距隨時間呈逐漸縮小的趨勢，而本部與塔指對無管理級別的同級管理幅度差距呈擴大趨勢。正處級的年均增長率分別為：％、％、％、％。公司本部31～％，員工年齡段集中較為突出。（4）塔指（存續(xù)業(yè)務），這主要是因為的業(yè)務主要是輔助生產(chǎn)、生產(chǎn)后勤，且塔指的有些單位具有安置功能，公司本部部分員工的家屬均被安置在塔指工作，這些家屬以女性偏多，因此塔指的女性員工的比重相對較大。％％，％（529人）。年齡方面：，高中級管理人員相對年輕，一般管理人員年齡偏大。％的人無職稱，表明部分一般管理人員的業(yè)務知識能力較低。下同。截止2005年3月31日。截止2005年3月31日，塔西南專業(yè)技術隊伍的學歷結構為：％，％，％，％，％，％，％。一般管理人員的上升空間受到年齡空間制約。學歷方面：塔石化操作技能人員的學歷結構較為合理。截止2005年3月31日，塔指經(jīng)營管理隊伍的職稱結構是：％，％，％，％，％，％。學歷方面：塔指操作技能（服務）人員的整體學歷水平較低。一方面表明油田公司用人高效精干的實效，另一方面也表明油田公司處于資源壟斷型行業(yè)具有高度的利潤空間。員工隊伍結構（1）管理幅度：公司管理幅度總體呈遞減趨勢，管理人員的管理控制能力減弱，特別地，公司本部副科級以上管理人員增長過快。整個油田公司操作服務隊伍結構性富余和結構性緊缺的矛盾非常突出。公司的快速發(fā)展要求本部人事處站在戰(zhàn)略的高度來吸引、培養(yǎng)、任用、激勵和保留公司需要的各類人才，而不應將大量的精力投入到日常的行政性和事務性工作上。確保公司業(yè)務持續(xù)發(fā)展緊緊圍繞為加快油氣資源戰(zhàn)略接替提供人才保證的目標，建立以人為本的選人用人機制和規(guī)范有序的流動機制，建立健全培養(yǎng)選拔年輕干部的經(jīng)常性機制。二、員工隊伍總體目標——總量適宜，嚴守高效精干的指導思想（一） 2005～2010年總量目標公司總體建立數(shù)學模型預測，油田公司員工（不含塔石化）總量目標說明：因塔石化處于生產(chǎn)籌備期，還不具備經(jīng)濟數(shù)據(jù)，故總量預測不含塔石化，其員工總量通過評估預測。表22. 2015年、2020年公司總體及各板塊員工總量目標預測值板塊年份公司總體公司本部塔西南塔石化存續(xù)業(yè)務2015年8280 2700 3600 450 15302020年7600 290029005001300說明：因為缺乏經(jīng)濟數(shù)據(jù)，塔石化員工總量由管理者評估確定；公司本部、塔西南和存續(xù)業(yè)務均通過建立數(shù)學模型預測。存續(xù)業(yè)務存續(xù)業(yè)務員工平均年齡到2010年控制在41歲以下，％到2010年控制在20％以上，％到2010年控制在15％以下。到2010年，通過后備干部培養(yǎng)選拔以及選人用人機制的成熟，達到經(jīng)營管理者隊伍年齡結構更合理、更高效。到2010年，員工隊伍文化程度結構要達到：大專以上學歷占員工隊伍的50％以上，中專高中技校及以下學歷占50％以下。（二） 年齡結構目標通過員工轉崗分流和引進年輕的大學生來優(yōu)化年齡結構，降低油田公司員工的平均年齡，平均年齡計劃到2010年控制在40歲以下，％提高到2010年的50％，％到2010年控制在10％以下。其他各組織板塊到2010年底，公司本部員工總量目標為2510人，塔西南為4225人，存續(xù)業(yè)務為1861人。效率導向原則各級管理者應本著企業(yè)的立場，發(fā)揮管理效能，妥善運用人力。另外，公司的激勵機制、用人機制缺乏整體性、系統(tǒng)性，與公司的發(fā)展要求還存在一些差距。（1）人力資源理念：公司目前人才觀的界定模糊，且與戰(zhàn)略要求不匹配。（4）專業(yè)結構：戰(zhàn)略重點環(huán)節(jié)的高級專業(yè)技術人員和高級操作技能人員儲備量不足，對戰(zhàn)略實施存在“瓶頸”風險。主營業(yè)務員工總量與非主營業(yè)務員工總量比例失調(diào)，部分主營業(yè)務單位存在結構性缺員，同時也有部分非主營業(yè)務單位存在結構性冗員。存續(xù)板塊的人工費總額從2000年的6623萬元增加到2004年的22586萬元，％，而同時期存續(xù)板塊的營業(yè)收入由86100萬元增加到156394萬元，％。無高級技師、技師僅11人。截止2005年3月31日，塔指經(jīng)營管理隊伍的學歷結構為：％，％，％，％，％，％。截止2005年3月31日，塔石化專業(yè)技術隊伍的學歷結構為：％、本科占50％、％、％。外借人員是以整體項目組（蘇丹項目）形式外出工作，因塔石化還處于生產(chǎn)籌備期，這部分人員外出工作不僅能為公司創(chuàng)造效益，更能使員工得到非常好的實踐經(jīng)驗，外借人員是公司未來生產(chǎn)運營的重要儲備力量，因此這里分析的三支隊伍中具體塔石化固定員工和外借員工。年齡方面：塔西南的專業(yè)技術人員處于年富力強階段。塔西南公司以操作服務類員工為主，這主要因為塔西南公司成立之初，按照傳統(tǒng)國企的形式發(fā)展，且因地理位置偏遠，在經(jīng)營主營業(yè)務的同時，也從事了大量與主營業(yè)務相關的關聯(lián)業(yè)務及無關的社會化業(yè)務，企業(yè)生產(chǎn)工人隊伍、后勤服務隊伍、社會保障隊伍龐大，呈現(xiàn)出“小而全”，“大而全”的格局。截止2005年3月31日，公司本部專業(yè)技術隊伍的學歷結構為：％，％，％，％，％，％，％。截止2005年3月31日，公司本部經(jīng)營管理隊伍的職稱結構是：％，％，％，％，％，％。公司自成立以來，始終堅持“兩新兩高”的工作方針和油公司管理模式，采用甲乙方的管理體制，將油田勘探、開發(fā)過程中的大量專業(yè)化或低價值、低技能的工作通過承包的形式讓乙方隊伍完成，因此，油田公司需要大量高素質的經(jīng)營管理和專業(yè)技術人員，主要從事經(jīng)營管理協(xié)調(diào)工作、技術研發(fā)與技術管理工作。進一步分析，％的員工（％）的員工為成人本科學歷，％的員工（％）的員工為成人?？茖W歷，這一方面說明公司員工有較強的自學能力，另一方面也說明公司部分員工缺乏系統(tǒng)性的知識體系教育，由此公司在進行技能教育培訓時，也應注重員工的素質培訓。性別結構?？傮w員工分布于31～％，員工年齡段較為集中，沒有形成合理的年齡梯隊，不利于員工的新老交替。對比本部與塔指此項的管理幅度比值都在1之下，尤其是處級所轄科級，本部幾乎只有塔指的一半，且其比值隨時間曲線呈下降趨勢，主要原因是塔指此項的幅度變寬。塔西南管理控制能力變化較大，相對合理。數(shù)據(jù)范圍包括油田公司本部、塔西南、塔石化和塔指。借聘員工由1999年的66人減少到2003年的50人。1992年以后，公司員工總量保持在4400人左右。甲乙方管理體制是與某集團“兩新兩高”方針相適應的新型的勞動用工制度，是某新體制的有機組成部分和重要內(nèi)容，并隨著油田的改革和發(fā)展，在不斷的完善和充實，這也是某會戰(zhàn)能夠取得較好經(jīng)濟效益的重要原因之一，特別是在石油行業(yè)各大油田大力推行減員增效的今天，某集團“用人少”這一特點，成為新形勢下公司相對的競爭優(yōu)勢。總之，從發(fā)展的角度的看，未來員工的總量規(guī)模必然是與公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標緊密結合并且為之服務?；がF(xiàn)金單位成本860元/噸，比預算增加10元/噸，比上年降低95元/噸。某盆地石油地質條件非常復雜，構造運動改造期次多、烴源巖多、儲集層多、聚集區(qū)多、圈閉類型多、油氣藏類型多。據(jù)總部位于巴黎的國際能源署公布的最新數(shù)據(jù)和預測顯示，中國石油需求增長將占近兩年世界石油需求增長的1/3。中國油氣資源發(fā)展分析（1）中國油氣資源需求持續(xù)膨脹中國是世界上人口最多的國家，也是世界上能源生產(chǎn)和能源消費大國之一。 45（四） 培養(yǎng)出10名高級技能人才。其中，石油、天然氣的蘊藏量較為有限，可能會在本世紀中葉日趨枯竭。國際能源機構(IEA)在其《石油市場報告》中稱，“目前中國已經(jīng)成為世界石油需求增長的引擎，并且中國的工業(yè)和交通領域還存在巨大的增長空間”。某集團礦權區(qū)內(nèi)石油地質資源量和剩余資源量在中石油分別排第三位和第二位，天然氣地質資源量和剩余資源量在中石油均排第一位，勘探潛力巨大，前景廣闊。作為戰(zhàn)略實施的關鍵一環(huán)，“‘15’勘探工程”“天然氣開發(fā)工程”對勘探研究人才提出了高標準要求由于油藏疆域寬闊，地質結構的復雜，“原油上產(chǎn)工程”對開發(fā)員工的地域分布提出了要求。甲方是指某集團公司，乙方主要是指通過投標等辦法承攬某集團施工作業(yè)項目的各施工單位，這些單位行政上仍隸屬原各大油田。創(chuàng)業(yè)成長期（1989年～1998年）創(chuàng)業(yè)成長期（1989年～1998年），公司固定員工規(guī)模從225人發(fā)展到3896人。重組發(fā)展期，員工總量變化呈現(xiàn)“兩穩(wěn)兩減”的特征，即公司本部和指揮部人員相對穩(wěn)定，塔西南和借聘人員減少幅度較大。2004年油田公司根據(jù)中國石油集團公司的要求，進行了“四塔合一”的整合，即在2003年擁有油田公司本部和塔西南的基礎上，合并了塔指（存續(xù)業(yè)務）和塔石化業(yè)務，業(yè)務鏈加長，員工結構呈現(xiàn)多元化，員工總量（固定與借聘）擴大到10951人，其中股份業(yè)務員工總量有8901人，％；存續(xù)業(yè)務2050人，％。公司本部管理控制能力相對穩(wěn)定，相對偏低。對比本部與塔指的管理幅度比幾乎都在1之下，尤其是處級所轄副科級，本部幾乎只有塔指的一半。從細分數(shù)據(jù)上看，存續(xù)業(yè)務基本保持平穩(wěn)，而股份業(yè)務卻在上升，因為塔西南和本部的副科級都處于上升趨勢。（4）塔指（存續(xù)業(yè)務），平均年齡偏大，員工老齡問題較為嚴重。％％，％（154人）；％％，％（496人）。公司操作技能（服務）隊伍相對比例較大的主要是因為塔西南和塔指存在大量勞動密集型業(yè)務，需要大量的操作技能（服務）人員。其中本科分為普通本科和成人本科，％％；專科分為普通?？坪统扇藢？?，％％。％，處于年富力強階段。％，％。％，％，表明中級管理者的專業(yè)知識能力有待提高。塔西南的操作技能（服務）類員工主要由技校生組成。對應規(guī)定的1：3：6的比例，塔石化的中級專業(yè)技術人員比例較高，而高級人員不足年齡方面：塔石化專業(yè)技術人員相對較為年輕。其中：。截止2005年3月31日，塔指專業(yè)技術隊伍的學歷結構為：％，％，％，％，％，％。股份板塊的人工費總額從2000年的52524萬元增加到2004年的57107萬元，％，同時期股份板塊的營業(yè)收入由729708萬元增加到1179538萬元，％。油田公司的用工結構仍然不協(xié)調(diào)。公司員工隊伍中，％，％，％。公司人力資源管理的大部分工作以行政性和事務性為主，公司需要進一步推進人力資源管理的信息化，以提高管理工作效率。另外，公司內(nèi)部培訓體系不完善，缺乏內(nèi)外部師資庫，使得公司的培訓覆蓋面有限，不能面對全員制定并實施系統(tǒng)與針對性的培訓。彈性運用原則避免部分科室由于工作分工過細，導致人力重疊現(xiàn)象。操作技能人員3092人。精簡操作技能（服務）隊伍，操作技能（服務）人員占員工總量的比例，％％。塔石化2004年塔石化的員工隊伍文化程度結構為：％，％。到2010年，通過人才引進和加強在職員工學歷教育工作，使經(jīng)營管理者隊伍80％達到大專以上學歷，其中碩士學歷人數(shù)達到3％，有90人以上。到2010年，員工隊伍文化程度結構要達到：大專以上學歷占員工隊伍的58％以上，中專高中技校及以下學歷占42％以下。％，存續(xù)業(yè)務177。預測公司總體三支隊伍，其中：經(jīng)營管理人員2969人。與兄弟油田相比，這三支隊伍是有戰(zhàn)斗力的，是出色的。自2002年起，油田公司將招聘生員鎖定在大專以上，一方面提升了人員的素質，另一方面帶來了內(nèi)部低學歷人員的恐慌。（二） 人力資源管理面臨的主要問題通過診斷與分析，總體上，公司的人力資源管理處于從傳統(tǒng)的行政性、事務性的人事管理向戰(zhàn)略性、專業(yè)化的人力資源管理的過渡階段，在實踐中，戰(zhàn)略性的管理功能尚未充分發(fā)揮。（2）年齡結構：出現(xiàn)年齡段的大比例集中，沒有形成合理的階梯，且部分單位員工老年齡化趨勢嚴重。（2）人均稅前利潤股份板塊的人均稅前利潤的不提高，表明其生產(chǎn)率處于優(yōu)先地位。股份板塊的人工費總額從2000年的52524萬元增加到2004年的57107萬元，％，同時期股份板塊的總成本由447680萬元增加到640964萬元，％。高、中、初級的配置比例1：：。相對公司本部，塔指專業(yè)技術人員比例偏低，操作技能人員比例偏高，這主要是因為塔指的業(yè)務以專業(yè)服務和后勤保障服務為主，多屬勞動密集型業(yè)務，設有大量的操作服務崗位，故操作技能人員比例相對較高。其中本科分為普通本科和成人本科，％％；專科分為普通?？坪统扇藢？疲ィ?。％，％，表明工人中存在大量低技能或無技能的人員。學歷方面：塔西南經(jīng)營管理人員存在基礎教育不完善，知識結構體系不完善的問題，且缺乏碩士及以上高學歷人才。公司本部操作服務隊伍中高級工、中級工和初級工的配置比例為1：：。公司本部專業(yè)技術人員力量形成“紡錘型”，中級人員比例偏大，缺乏潛心科研的技術專家。，％，公司高級管理人員相對年輕，這體現(xiàn)出公司關于55歲處級干部離崗