【正文】 。最典型的就是柯達和可口可樂，它要占領你的全部市場，不會給你留一點地盤。就是說，如果你用著眼于全世界的眼睛去看，你就沒有什么看不見的；你用著眼于全世界的耳朵去聽，就沒有什么聽不到的；用著眼于全世界的思路去思考問題，就沒有什么不知道的事情?！? 微軟總裁比爾 2000年凌敏以市場鏈為核心的企業(yè)流程再造的理論和實踐，因其在世界企業(yè)界的領先意義而被收入瑞士洛桑國際管理學院教案 前些年，歐盟對韓國彩電不是也征過反傾銷稅嗎？韓國那幾家公司很齊心，聯(lián)合起來跟它對著干，一方面積極應訴，用法律手段保護自己；一方面在歐盟地區(qū)建廠，實施本土化戰(zhàn)略。但韋爾奇沒有動搖，而是咬緊牙關，堅持裁員。比如，你先進入發(fā)展中國家，容易倒是容易；但由于發(fā)展中國家市場的影響力有限，你花了很多時間和精力占領了它，對發(fā)達國家市場的震動并不大。　　凌敏會心一笑道：“這條路長十公里，沿途有幾十家企業(yè)。根本不存在守業(yè)這一說，要想持續(xù)高速發(fā)展，就得不斷地創(chuàng)業(yè)。這兩種東西似乎是風馬牛不相及，我一直以為世界上只有我一個人喜歡這兩種看來很矛盾的東西。 讀《首席執(zhí)行官》凌敏燈下邊閱讀邊做筆記?！拔乐髁x的資生堂”緊跟廣告時代發(fā)展的步伐。要做到這一點，必須狠抓基礎管理。唐太宗就提醒他的大臣們，‘今草創(chuàng)之難，既已往矣；守成之難，當思與公慎之。從此，這個漁民每次出海，艙里都要帶一條鯰魚。也就是要專注于用戶的需求，加強創(chuàng)新能力，用高品質(zhì)的產(chǎn)品和高質(zhì)量的服務贏得用戶的心，做到“不爭而善勝”。好像人穿衣裳，人長大長高了，衣裳如果不隨著替換，就會影響發(fā)育。一是對自己下不去手；二是找不準地方?！? 為您設計讓您滿意；　　“你給我一個概念我給你一個產(chǎn)品；　　“網(wǎng)絡使你無法自滿；　　“創(chuàng)新思路做精品不換腦子就換人。比如反傾銷，現(xiàn)在歐盟對中國的微波爐征收21%的傾銷稅，所有中國企業(yè)都不能幸免。沒辦法，我們就在意大利搞了一個組裝廠，用零件在那兒組裝，這樣，就把21%的稅降到了9%。你的想法，總是和一般人不一樣。網(wǎng)絡化帶給用戶和企業(yè)的最大變化，是個性化需求的提出和滿足。就是把我們企業(yè)的組織結(jié)構進行重新整合，分成物流、商流、資金流和信息流四個流程…… 向總，在世界杰出的企業(yè)家中，你知道我最佩服誰嗎？美國通用電氣的總裁韋爾奇?！　∷J為，價格并不是吸引消費者的惟一的因素，也不是最有效的因素。我想，是不是該往咱們集團這池水里放一條鯰魚?。开プ谒磉叺耐跣畔虼巴馓酵?。意思是說，創(chuàng)業(yè)的艱難過去了，守業(yè)的艱難來到了，我們要慎重對待?！?寵辱不驚，閑看庭前花開花落；去