【正文】 338分鐘。有些經(jīng)理?yè)?dān)心自己不擅長(zhǎng)處理人員管理問(wèn)題，投入過(guò)多精力，而結(jié)果事倍功半。只要以上內(nèi)容我寫得詳細(xì)清楚，而且遵守公司和項(xiàng)目的相關(guān)規(guī)范就可以了；不必面面俱到，那寫著多累啊。進(jìn)入正題6sigma的中心思想就是“以客戶為中心”和“追求卓越”。本文的主題是6sigma的中心之一“以客戶為中心”，用三個(gè)不同層面的案例來(lái)闡述“保持我們成功的方法是幫助客戶成長(zhǎng)和獲利”的道理。這是神話嗎？成功不會(huì)唾手可得，當(dāng)然需要公司付出長(zhǎng)期堅(jiān)持不懈的努力：關(guān)注客戶需求，始終如一地以客戶為中心，制定市場(chǎng)策略，進(jìn)行研發(fā)設(shè)計(jì)，追蹤產(chǎn)品滿意度。企業(yè)的中層經(jīng)理，是企業(yè)的中流砥柱，因?yàn)樗械恼邎?zhí)行效果和產(chǎn)品實(shí)施質(zhì)量都是由這一層來(lái)決定的。做為企業(yè)的感應(yīng)器，及時(shí)反饋員工的聲音，調(diào)整相應(yīng)的措施行為，鼓勵(lì)和幫助員工成長(zhǎng)，為企業(yè)培養(yǎng)長(zhǎng)期穩(wěn)定的優(yōu)秀員工，這是經(jīng)理們不可推卸的職責(zé)。雙方的溝通沒有效果，就造成問(wèn)題一直擺到了用戶的面前。原因就在于大家僵化在CMM的流程框架中，沒有活力和創(chuàng)造性了。為了回答這個(gè)問(wèn)題，我們來(lái)分析一下軟件行業(yè)的特點(diǎn)，這與服務(wù)行業(yè)類似：有看不見的工作流程；不斷演變的工作流程； 缺少事實(shí)和數(shù)據(jù)；缺少良好的開端。可是，吉姆?柯林斯說(shuō)：不。作者認(rèn)為合適的人會(huì)面對(duì)困境作出正確的抉擇；而且不需要管理層考慮激勵(lì)的問(wèn)題，因?yàn)樽吭焦镜慕?jīng)理工作是為了實(shí)現(xiàn)自我， 就是為了創(chuàng)建一個(gè)卓越的公司。因?yàn)椤皩?shí)現(xiàn)跨越的公司懂得：實(shí)現(xiàn)跨越的公司懂得，做你擅長(zhǎng)的只是使你變得不錯(cuò)；一心專注于你有潛能比其他公司做得更好的事，才是通向卓越的唯一途徑。所以，企業(yè)文化就是用來(lái)引導(dǎo)員工有勁兒往一處使，就往那文化中指明了原則，戰(zhàn)略中指明了方向，計(jì)劃中指明了道路的地方去。企業(yè)文化就是雙方合作的基礎(chǔ)，而企業(yè)的管理系統(tǒng)，作為企業(yè)文化、戰(zhàn)略規(guī)劃和員工發(fā)展之間的中間人，應(yīng)該能夠適應(yīng)企業(yè)和個(gè)人戰(zhàn)略共同發(fā)展的需要，通過(guò)規(guī)章、制度，和靈活性，來(lái)實(shí)現(xiàn)兩者的目標(biāo)綜合效應(yīng)最大化。從這件事情上我們學(xué)到了什么呢？首先，這條路上不只我一人，我們都不希望孤獨(dú)前行，期望得到共鳴。而6sigma體系也通過(guò)眾多企業(yè)成功的實(shí)施案例，讓這些工具和方法大放異彩，相得益彰。當(dāng)車輪慢下來(lái)，看得清楚路邊景致時(shí)，那些前方的障礙，還有以前不必理會(huì)，或者沒有時(shí)間理會(huì)的障礙，終究還是冒出頭來(lái)，強(qiáng)迫我們面對(duì)它們。而“追求持續(xù)一貫的協(xié)調(diào)一致”，要求的是黑帶堅(jiān)守核心理念的堅(jiān)韌不拔精神。但令人遺憾的是，許多企業(yè)在導(dǎo)入精益生產(chǎn)理念和方法后，很少認(rèn)真地對(duì)整個(gè)產(chǎn)品的價(jià)值流進(jìn)行分析，就很快進(jìn)入了大規(guī)模的消除浪費(fèi)活動(dòng)，這些改進(jìn)活動(dòng)雖然可能改善了產(chǎn)品價(jià)值流的一小部分，使之流動(dòng)得更加順暢，但是其它部分的問(wèn)題仍會(huì)導(dǎo)致大量庫(kù)存，最終的結(jié)果是沒有降低成本，甚至有所增加。2)收集并記錄每個(gè)生產(chǎn)過(guò)程的數(shù)據(jù)（數(shù)據(jù)框）在每個(gè)過(guò)程線框下記錄主要數(shù)據(jù)包括生產(chǎn)節(jié)拍、換型時(shí)間、操作人數(shù)、有效工作時(shí)間、設(shè)備使用率、廢品率等與過(guò)程改進(jìn)有關(guān)的數(shù)據(jù)。 發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)確定什么是浪費(fèi)，要根據(jù)精益思維的第一個(gè)基本原則——“從顧客的角度而不是從某個(gè)公司、部門或機(jī)構(gòu)的角度確定價(jià)值”來(lái)確定的。制定實(shí)施計(jì)劃為此丹尼爾?瓊斯和詹姆斯?沃麥克教授（?改變世界的機(jī)器?和?精益思維?的作者）編著了一本適用于整個(gè)價(jià)值流圖析的書“Seeing the Whole”。對(duì)于任何企業(yè)，獲得其價(jià)值流的方式都是相同的，即從你的公司上游向下游擴(kuò)展，直到從“原材料的分子到交付用戶的成品”的整個(gè)過(guò)程?！救鐖D（2）所示】如果我們把這兩幅圖結(jié)合起來(lái)看，就可以清楚地顯示整個(gè)汽車工業(yè)的供應(yīng)鏈關(guān)系。 批量制造已不適應(yīng)需求的多變，制造過(guò)程更為復(fù)雜，制造過(guò)程需要優(yōu)化，導(dǎo)致制造性企業(yè)需要需求拉式生產(chǎn)、靈活定義生產(chǎn)線、混流生產(chǎn)、電子看板驅(qū)動(dòng)、自動(dòng)倒沖、在線的質(zhì)量檢驗(yàn)與自動(dòng)產(chǎn)生采購(gòu)定單。減少不必要的中間庫(kù)存。你可能覺得ERP的計(jì)劃參數(shù)與JIT目標(biāo)有沖突。如何管理符合JIT的采購(gòu)流程 用ERP的一攬子采購(gòu)定單和看板來(lái)補(bǔ)充需要的物料。即流水線化，流水線的設(shè)計(jì)考慮為S型或U型，增加布局的靈活性，盡可能短，減少運(yùn)輸時(shí)間?！緟⒁姡▓D6）】圖 (6) . 精益供應(yīng)鏈在ERP系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)的流程（簡(jiǎn)化） 四、結(jié) 論精益供應(yīng)鏈?zhǔn)侵袊?guó)汽車工業(yè)的必由之路，作為業(yè)內(nèi)的企業(yè)應(yīng)抓住機(jī)遇，認(rèn)識(shí)到其重要性，市場(chǎng)給我們的時(shí)間并不多，業(yè)內(nèi)企業(yè)應(yīng)首先從分析自身的現(xiàn)狀入手，逐步開展和應(yīng)用精益供應(yīng)鏈的方法，總體規(guī)化，分步實(shí)施，為登上世界的汽車工業(yè)舞臺(tái)打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。然而，時(shí)至今日，日本的汽車工業(yè)不僅沒有被強(qiáng)大的對(duì)手吞沒，反而后來(lái)居上，成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，連歐美諸強(qiáng)也紛紛異轍，學(xué)習(xí)他們的經(jīng)驗(yàn)，這是因?yàn)槿毡酒嚬I(yè)率先成功地應(yīng)用了精益制造的體系。當(dāng)前精益生產(chǎn)已為企業(yè)所廣泛接受，從最高管理者到每一位員工都愿努力消除各種浪費(fèi)，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，但苦于無(wú)從下手，或?qū)嵤┮院蟛⑽催_(dá)到預(yù)期的效果，而價(jià)值流圖析技術(shù)正是幫助人們有效實(shí)施精益生產(chǎn)的一個(gè)強(qiáng)有力的工具，它可以把精益思維的基本原則融于改進(jìn)實(shí)施過(guò)程之中，幫助企業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)化、持續(xù)化的改進(jìn)，而這種改進(jìn)不僅能夠消除浪費(fèi)，而且能夠消除產(chǎn)生浪費(fèi)的根源，使其不至于卷土重來(lái)。質(zhì)量水平得以提高，因?yàn)橘|(zhì)量問(wèn)題可以得到及時(shí)發(fā)現(xiàn)并予以解決加工時(shí)間與生產(chǎn)周期的比例由188秒/，降低了生產(chǎn)時(shí)間和生產(chǎn)周期，通過(guò)生產(chǎn)周期的降低使得對(duì)顧客訂單反應(yīng)時(shí)間提高了5倍以上，這樣可以大量減少庫(kù)存，而庫(kù)存量的減少則意味著流動(dòng)資金、財(cái)務(wù)成本、產(chǎn)品損耗、倉(cāng)庫(kù)管理成本……的降低，也就意味著利潤(rùn)的提高，試想銷售額提高5倍談何容易，而通過(guò)改進(jìn)就可以實(shí)現(xiàn)。價(jià)值流現(xiàn)狀圖的繪制：一定要盡可能在較短的時(shí)間完成現(xiàn)狀圖數(shù)據(jù)的收集。確定設(shè)計(jì)未來(lái)狀態(tài)圖時(shí)，為了實(shí)現(xiàn)精益價(jià)值流，必須改進(jìn)的哪些過(guò)程要實(shí)現(xiàn)上述方式，應(yīng)改進(jìn)的過(guò)程有焊接和裝配的整合、沖壓與焊接過(guò)程的拉動(dòng)系統(tǒng)、發(fā)運(yùn)過(guò)程的拉動(dòng)系統(tǒng)、信息傳遞過(guò)程的改進(jìn)等……完成以上分析工作后，也就可以畫出價(jià)值流未來(lái)狀態(tài)圖。圖1 CAHC公司的現(xiàn)狀圖 研究現(xiàn)狀，找出差異并繪制未來(lái)價(jià)值流圖未來(lái)狀態(tài)圖是我們進(jìn)行精益轉(zhuǎn)化的目標(biāo)藍(lán)圖。 畫出的CAHC公司完整價(jià)值流現(xiàn)狀圖如圖1所示。了解并記錄顧客的要求如圖1中右上角顧客要求框所示，我們主要應(yīng)了解顧客的需求量、種類、交付頻次和要求等。從價(jià)值流的定義可以看出，價(jià)值流包括整個(gè)產(chǎn)品生命周期，地域范圍可能包含若干個(gè)企業(yè)甚至國(guó)家和地區(qū)，所以做出產(chǎn)品的整個(gè)價(jià)值流的圖析是極為復(fù)雜的工作，但分析價(jià)值流的基本方法是相同的。關(guān)鍵詞：精益生產(chǎn) 價(jià)值流 價(jià)值流圖析It is the problem of many enterprises that from where and how to implement Lean Production, so understanding our actual value stream is very important for a enterprise to improve continuously and implement Lean Production.This paper introduces the concept of value stream and the method of how to draw黑帶推6sigma不是自己當(dāng)救火隊(duì)員，身先士卒，鞠躬盡瘁，而是關(guān)鍵在于建立一種行為方式，讓盡量多的人都和黑帶一樣地思維、行動(dòng)。那么問(wèn)題主要在哪里呢？在企業(yè)中推行任何一種新的事情，開始都需要很大的推動(dòng)力。為什么不邊做邊想，讓實(shí)踐和時(shí)間來(lái)解除我們的疑惑呢？所以，我們?cè)诖蜷_個(gè)人的壁壘之后，還要打開各種體系之間的壁壘，尋找最佳的實(shí)踐方式，這就是魯迅先生講的“拿來(lái)主義”。我個(gè)人是從來(lái)不敢標(biāo)榜為專家的，只是一家之言，不過(guò)確實(shí)是個(gè)人的實(shí)踐總結(jié)所得，如果能對(duì)讀者有用當(dāng)然好；即使有偏頗或者狹隘之處，也當(dāng)是個(gè)人視角不同，所知與經(jīng)歷所限，何必扣帽子呢？但是事情漸趨于平靜的今天，我卻越來(lái)越清醒地認(rèn)識(shí)到：這是個(gè)多么好的契機(jī)！當(dāng)CMM與6sigma各自看起來(lái)那么按部就班地推動(dòng)之時(shí)，不少敏銳之士不甘固步自封于自己的領(lǐng)域，他們的觸角已經(jīng)在廣泛接受隊(duì)伍以外的信息，開始思考自己和對(duì)方孰優(yōu)孰劣？他只能根據(jù)自己的所受到的培訓(xùn)和經(jīng)歷的實(shí)踐來(lái)組織自己的思路，就象我一樣，所以難免不夠公允，難免不夠高瞻遠(yuǎn)矚。既然企業(yè)文化制定得沒有問(wèn)題，管理系統(tǒng)應(yīng)該怎樣做呢？關(guān)鍵是立場(chǎng)，管理系統(tǒng)建立的出發(fā)點(diǎn)需要正確定位。企業(yè)規(guī)模越大，員工人數(shù)越多，就越需要共同的理念基礎(chǔ)。既然不能“削足適履”，為什么不換一雙合適的鞋子呢？相信他走過(guò)這一遭，就很能體會(huì)“選擇適合自己的路”是多么重要了。我記得自己大學(xué)畢業(yè)時(shí)，一個(gè)同學(xué)去參加某家大公司的招聘，本來(lái)沒有她適合的崗位，但是招聘官對(duì)她的印象極好，積極與總部聯(lián)絡(luò)，很快就定下來(lái)破格錄用。但是，這樣對(duì)自己工作的標(biāo)準(zhǔn)，就像暑假結(jié)束前一天補(bǔ)作業(yè)的小學(xué)生，或者搭上末班車就很慶幸的人，是決不會(huì)關(guān)注6sigma，或者其他任何其他涉及到“改進(jìn)”的管理方法的。如這個(gè)界面的標(biāo)題，在中文時(shí)顯示正確，但是在英文環(huán)境中，由于長(zhǎng)度所限，沒有顯示完整，但是拼寫看起來(lái)正確，那么它的缺陷率就是1247。這個(gè)項(xiàng)目的自測(cè)報(bào)告每次都提供，它的一個(gè)片斷是這樣的形式：模塊功能功能模塊描述系統(tǒng)配置　　系統(tǒng)信息配置功能正?！“逦恍畔⒐δ苷！f(xié)議管理功能正常用戶訪問(wèn)控制　訪問(wèn)控制列表配置功能正常這有什么問(wèn)題呢？自測(cè)的粒度難以控制，每個(gè)功能給出一個(gè)“功能正?！钡慕Y(jié)論，但是達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)可以給出這個(gè)結(jié)論呢？大家的看法并不一致，有的開發(fā)人員認(rèn)為功能很重要，只要設(shè)備管理功能正常就可以了；有的認(rèn)為，性能也很重要，要看操作的響應(yīng)時(shí)間是否在用戶需求的規(guī)格范圍之內(nèi)；還有的人說(shuō)，語(yǔ)言的本地化也很重要，因此這個(gè)系統(tǒng)提供的幾種語(yǔ)言都需要自測(cè)；相反其他的人認(rèn)為其他語(yǔ)言的環(huán)境很難搭建，算了，還是讓測(cè)試部去查吧。你認(rèn)為這是一個(gè)好的軟件嗎？不，實(shí)時(shí)性差，交互信息少，用戶的反饋很不好。其次，與通常的觀點(diǎn)不同，我相信中層經(jīng)理寧愿身陷于技術(shù)，而較少顧及人員，也是因?yàn)楹笳叩墓ぷ鬏^前者更虛，更難。那么如何衡量我的詳細(xì)設(shè)計(jì)文檔質(zhì)量呢？就我個(gè)人而言，我認(rèn)為那些復(fù)雜算法很能體現(xiàn)我的設(shè)計(jì)水平，我要把他們寫得詳細(xì)些；而那些一般的接口方法，我就只定義其名稱、參數(shù)、返回值域及其含義。希望它能夠推動(dòng)6sigma在國(guó)內(nèi)的發(fā)展，也為同樣關(guān)注流程改進(jìn)的同行們提供一些實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，或者教訓(xùn)。誰(shuí)是你的客戶？——“和我一起學(xué)6sigma”之一茹海燕寫在開篇6sigma是一種靈活的綜合性管理方法，通過(guò)它企業(yè)可以獲取、維持、最大化成功。當(dāng)企業(yè)所做的一切得到了客戶的認(rèn)可，無(wú)論是市場(chǎng)份額，還是客戶份額都會(huì)節(jié)節(jié)高升，利潤(rùn)也就源源不絕。誰(shuí)是他們的客戶呢？這一定是第一個(gè)答案：企業(yè)。所以，經(jīng)理的管理就是服務(wù)，為企業(yè)服務(wù)包括貫徹執(zhí)行企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和政策，也包括在自己的組織內(nèi)創(chuàng)造良好的環(huán)境，維持和諧的氣氛，讓員工們能夠?qū)Ｐ淖鲎约旱氖虑?。為了解決這個(gè)問(wèn)題，相關(guān)的軟件部門成立了一個(gè)6sigma項(xiàng)目，抽專人尋找原因。而6sigma的魅力就在于它是事實(shí)驅(qū)動(dòng)的，它的每一個(gè)項(xiàng)目都是瞄準(zhǔn)了一個(gè)問(wèn)題，從只知道問(wèn)題到搜集數(shù)據(jù)、分析原因，制定解決方案并試驗(yàn)、修正，直至最后確定有效方案，并控制其實(shí)施。CMM作為一種衡量軟件行業(yè)成熟度的模型，在以上四點(diǎn)都有所作為。這位柯林斯先生是大大有名的教授，他的《基業(yè)長(zhǎng)青》盤踞《商業(yè)周刊》暢銷書排行榜長(zhǎng)達(dá)5年之久。補(bǔ)償和激勵(lì)只是為了讓合適的雇員上車，并且保留在那里?！庇械览?，不僅僅可以運(yùn)用于公司，也可以運(yùn)用于個(gè)人的職業(yè)發(fā)展，對(duì)不對(duì)？“斯托克代爾悖論”就是：“堅(jiān)持你一定會(huì)成功的信念，同時(shí)要面對(duì)現(xiàn)實(shí)中最殘忍的事實(shí)，不論有多大困難，不論它們是什么。這是那么多人聚在一起的原因，也是前進(jìn)的動(dòng)力和目標(biāo)。在實(shí)踐中，作為中間人，管理系統(tǒng)必須具備剛?cè)岵?jì)的能力，和為人處事中不可或缺的靈活性。如果我學(xué)有所得，我愿意將之與眾共享；即使它是錯(cuò)誤的也罷，也期望著專家的指正，免得走彎路或者撞墻。這個(gè)過(guò)程正如“飛輪效應(yīng)”：隨著時(shí)間的延續(xù)，改進(jìn)積累成為令人注目的成就，成就具有吸引這些工具和方法留住的動(dòng)力，這就是飛輪的動(dòng)力；如此循環(huán)，6sigma體系獲得進(jìn)一步發(fā)展的加速度，大家更加和諧地配合在一起，取得更多的成就。文檔的形式化是基于宣傳的目的，管理干部的強(qiáng)迫認(rèn)證也是保證推進(jìn)深度和速度的需要，這些都是有利有弊的舉措，各人看法不同，有人置疑也是在意料之中的。就說(shuō)面對(duì)目前的置疑和爭(zhēng)議，我們能否立住腳跟，取決于對(duì)自己信念的忠誠(chéng)程度，所以此時(shí)倒是很好的檢驗(yàn)。如果僅僅局部實(shí)現(xiàn)了精益，那么改進(jìn)效果的持續(xù)性就會(huì)受到限制，不能實(shí)現(xiàn)如大野耐一所說(shuō)的“在全過(guò)程中減少浪費(fèi)”，這將會(huì)導(dǎo)致精益生產(chǎn)的實(shí)施無(wú)法進(jìn)行下去。What——確定做哪些產(chǎn)品的價(jià)值流圖析通常我們首先按照80—20原則，對(duì)影響企業(yè)最大的產(chǎn)品進(jìn)行圖析。注意，這些數(shù)據(jù)應(yīng)是現(xiàn)場(chǎng)收集的，而不是某些資料記載的。精益生產(chǎn)中把浪費(fèi)分為兩種：即—不增加價(jià)值但目前生產(chǎn)、開發(fā)等系統(tǒng)要求存在和不增加價(jià)值且可以立即消除。確定發(fā)運(yùn)過(guò)程是采用顧客拉動(dòng)還是建立一個(gè)成品發(fā)運(yùn)倉(cāng)庫(kù)根據(jù)公司實(shí)際情況，小組確定采用成品發(fā)運(yùn)倉(cāng)庫(kù)顧客需求節(jié)拍應(yīng)根據(jù)實(shí)際供貨的歷史加以修正。這本書在?價(jià)值流圖析?（Learning to See）的基礎(chǔ)上，將價(jià)值流從工廠擴(kuò)展到整個(gè)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的價(jià)值流。那么價(jià)值流圖析技術(shù)作為精益價(jià)值流實(shí)施的有效工具，將為每個(gè)企業(yè)提供強(qiáng)有力的支持和服務(wù)?！緟⒁姡▓D3）】圖 (1) . 汽車工業(yè)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程圖(2). 汽車工業(yè)供應(yīng)鏈圖（3）汽車工業(yè)各企業(yè)間的供應(yīng)鏈關(guān)系圖（4）汽車工業(yè)各企業(yè)間的精益供應(yīng)鏈關(guān)系如果汽車工業(yè)企業(yè)的內(nèi)部制造環(huán)節(jié)采用精益制造的體系，同時(shí)其后勤系統(tǒng)，包括采購(gòu)，分銷體系中的發(fā)運(yùn)交付能夠配合精益制造的體系要求，產(chǎn)品設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)采用了聯(lián)合設(shè)計(jì)的手段，那么這就成為我們今天所討論的精益供應(yīng)鏈。ERP同時(shí)對(duì)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，定制產(chǎn)品提供基于定單的管理，如ETO、ATO、MTO、MTS工程項(xiàng)目，新產(chǎn)品開發(fā)或傳統(tǒng)的基于生產(chǎn)活動(dòng)的生產(chǎn)定單。對(duì)制造單元的設(shè)計(jì)是以產(chǎn)品為中心設(shè)置裝配線，逐漸改變布局、流程。事實(shí)上，增大批量定貨天數(shù)的參數(shù)和計(jì)劃更多的庫(kù)存可以提高你的計(jì)劃調(diào)度的可行性。對(duì)預(yù)測(cè)或MPS采用鼓點(diǎn)式、生