【正文】 理在全集團公司統(tǒng)一的會計核算制度、統(tǒng)一的財務(wù)報告制度基礎(chǔ)上，會計政策及制度的具體執(zhí)行環(huán)節(jié)向湖南移動公司層面集中，基本保證了對會計政策及制度的理解和運用的統(tǒng)一，使得相同經(jīng)濟事項的核算方法、核算科目、核算口徑保持一致。首先是沒有建立專門的資金預(yù)算管理委員會，沒有實行全面的資金預(yù)算管理。湖南移動公司的審計工作基本是內(nèi)部傳統(tǒng)審計，以年度審計和經(jīng)濟責任審計為主要手段。同時，電子通信設(shè)備資產(chǎn)技術(shù)含量高，一般人員不懂得維護，在損壞時也難以清除其損壞的狀況，不知道應(yīng)該需要小的維修還是大修；在報廢資產(chǎn)處理上，財務(wù)管理人員和主管一般也不太能夠掌握設(shè)備的現(xiàn)有性能，只能聽從現(xiàn)場人員的意見。根據(jù)需要以內(nèi)部信貸行形式向分公司發(fā)放貸款，對分公司定額內(nèi)使用的資金和超定額使用的資金實行差別利率計算利息，鼓勵使用資金數(shù)額控制在定額限定的范圍內(nèi)。 能夠從在銀行開立的收入賬戶取得的電子回單數(shù)據(jù)，且電子回單數(shù)據(jù)中包含按照營收款營收資金稽核系統(tǒng)規(guī)范要求生成稽核流水號。折舊、%，%；網(wǎng)內(nèi)網(wǎng)間結(jié)算、%，%；這兩塊剛性成本增長較快，而且必須保障，就只有壓縮其余類成本。從而實現(xiàn)準確、靈活的多維度客戶群收入、成本歸集，進而實現(xiàn)對客戶群效益進行評價和管理。加強復(fù)合型人才培訓(xùn)，逐步建立和完善多級化、多樣化、常態(tài)化的培訓(xùn)體系，打造一專多能的財務(wù)內(nèi)審人才；積極建立與完善財務(wù)報告、預(yù)算管理、經(jīng)營分析、文字寫作、財務(wù)IT精英、財稅專家、專項審計等虛擬團隊，拓展團隊成員視野，讓成員在團隊中鍛煉成長，使團隊因成員的成長而壯大；搭建現(xiàn)代化、多樣化的高效溝通平臺，做到指令傳達更快捷、基層反饋更有效、工作交流更順暢、經(jīng)驗分享更徹底。全面預(yù)算管理辦公室績效考核關(guān)鍵部門（財務(wù)部、人力資源部）匯總平衡各部門報送的與全面預(yù)算管理有關(guān)的績效考核內(nèi)容，分別確定對各部門和各市州分公司的績效考核方案，提交全面預(yù)算管理委員會審批。再次是將多維度成本管理融入日常的生產(chǎn)經(jīng)營工作中，提升運營效率。四是推動資金管理平臺建設(shè)。 ERP收款數(shù)據(jù)批量導(dǎo)入接口建設(shè)完成并啟用 報賬平臺系統(tǒng)建設(shè)完成并啟用 對于尚未由BOSS系統(tǒng)出賬的業(yè)務(wù)收入，以及無法取得銀行電子回單的業(yè)務(wù)收入，將通過報賬平臺系統(tǒng)完成數(shù)據(jù)采集，并通過單據(jù)流轉(zhuǎn)相關(guān)流程完成原始單據(jù)傳遞；財務(wù)核算中心收入核算人員對收到的報賬信息進行審核，在ERP系統(tǒng)中完成賬務(wù)處理。通過平臺實現(xiàn)收入、成本、資產(chǎn)的標準化管理，核算中心的員工按照標準的方法和標準的流程，實施財務(wù)核算中心的監(jiān)控，切實提高資金集中運作的效率和效果；同時，更要充分利用財務(wù)集中管理平臺，支撐和推動前端各個部門的管理提升，一方面可以通過報賬這個環(huán)節(jié)與前端各個部門建立聯(lián)系，推動業(yè)務(wù)前端加強規(guī)范管理，另一方面可以通過集中平臺生產(chǎn)出各項運營管理相關(guān)的詳細數(shù)據(jù)信息，為公司各項運營管理的集中化和標準化做好支撐和服務(wù)，并強化各財務(wù)人員預(yù)算管理、財務(wù)分析、稽核監(jiān)控的意識和責任，加強預(yù)算管理，優(yōu)化成本控制，努力降低企業(yè)成本；進一步發(fā)揮財務(wù)管理人員的主觀能動性，采取措施強化財務(wù)人員隊伍的建設(shè)與管理，利用學(xué)習(xí)、培訓(xùn)和實際操作等多種方式，切實提高財務(wù)人員工作的規(guī)范性和業(yè)務(wù)能力；完善湖南移動公司內(nèi)部審計制度，審計形式的多元化，促進審計工作的監(jiān)督性和公開化，使得審計工作能夠真正起到財務(wù)工作監(jiān)控的作用，及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，成為湖南移動公司管理水平提升的有效工具和方法。湖南移動公司在實現(xiàn)財務(wù)集中管理之后，由于其所經(jīng)營的業(yè)務(wù)屬于通訊行業(yè)，通訊行業(yè)所需要投入購買設(shè)備的資金是比較大的，特別是有些通信設(shè)備動輒數(shù)百萬、上千萬元。財務(wù)集中管理依然是注重事后分析，沒有與業(yè)務(wù)系統(tǒng)緊密結(jié)合，難以對事前和事中進行成本控制。湖南移動公司對各分公司統(tǒng)收統(tǒng)支并劃撥備用金，并不利于發(fā)揮分公司降低資金成本的主動性作用，不利于提升財務(wù)風險管理精細化水平。實行資產(chǎn)集中核算時，在保持原有物流、資產(chǎn)實物管理模式不變、資產(chǎn)審批流程和權(quán)限基本不變的前提下，通過報賬平臺系統(tǒng)完成報賬信息的錄入、審批與傳遞，并通過單據(jù)掃描系統(tǒng)或物流體系將相關(guān)原始資料遞送至湖南移動公司財務(wù)核算中心，由湖南移動公司財務(wù)核算中心對報賬信息與資料進行財務(wù)審核后，集中進行資產(chǎn)的會計核算。 財務(wù)集中管理實行后的湖南移動財務(wù)組織架構(gòu)圖對于湖南移動財務(wù)核算中心人員配備：為保證財務(wù)核算中心各崗位人員的素質(zhì)要求，并熟悉各市州分公司的人員和業(yè)務(wù)管理流程，通過考試與考核相結(jié)合的方式，全部從市州分公司現(xiàn)有財務(wù)人員中擇優(yōu)招聘。財務(wù)總監(jiān)在總集團公司授權(quán)的范圍內(nèi)，可以參與分公司的價值管理，參與各個分公司的重大財務(wù)決策，他的工作方式就是對分公司的財務(wù)工作進行監(jiān)督控制和指導(dǎo)，財務(wù)總監(jiān)所起的主要職責是：1) 制定分公司的財務(wù)目標政策和操作程序，并根據(jù)所授權(quán)向總經(jīng)理及時報告；2) 建立健全分公司財務(wù)系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)、設(shè)置崗位，明確財務(wù)人員職責，保障財務(wù)會計信息質(zhì)量，降低經(jīng)營管理成本，保證信息暢通，提高工作效率；3) 對分公司的經(jīng)營目標進行財務(wù)描述，為經(jīng)營管理決策提供依據(jù)并定期審核和計量分公司的經(jīng)營風險，采取有效措施予以防范；4) 建立健全分公司內(nèi)部財務(wù)管理、審計制度，并監(jiān)督實施，主持制定分公司的財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)管理和內(nèi)部控制工作；5) 協(xié)調(diào)分公司同稅務(wù)、銀行、統(tǒng)計、工商、審計等部門的關(guān)系，維護公司利益；6) 審核財務(wù)報表，提交財務(wù)分析和管理工作報告，參與投資項目的分析論證決策；7) 跟蹤分析各種財務(wù)指標，揭示潛在的經(jīng)營問題和風險。建立全面預(yù)算統(tǒng)一管理體系，其目的是為了落實集團公司的戰(zhàn)略規(guī)劃目標，通過將實際經(jīng)營活動與預(yù)算目標值的對比分析，不斷調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營活動，并最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。如果集團公司和下屬的子公司都是獨立的法人制度，它們都具有獨立的法人地位和與之相對應(yīng)的獨立經(jīng)營理財自主權(quán)，這就需要形成一元中心、多層復(fù)合管理體系，即以集團公司為一個中心，實行財務(wù)集中管理模式。集團公司完全掌握了各分公司的業(yè)務(wù)和財務(wù)信息之后，可以進行各種成本和收益的比較分析，隨時生成合并報表，掌握整個集團公司的財務(wù)狀況，了解財務(wù)風險發(fā)生的可能性，并及時采取措施避免財務(wù)風險的產(chǎn)生和蔓延。就是運用不同的方法來了解國內(nèi)外企業(yè)集團財務(wù)集中管理實施的方法、掌握最新的動態(tài)，經(jīng)過研究者深入分析與思考，將企業(yè)集團財務(wù)集中管理方法的探索實踐系統(tǒng)化、理論化，歸納出存在的缺陷，以便為優(yōu)化湖南移動公司財務(wù)集中管理提供參考性的依據(jù)?？偨Y(jié)以上內(nèi)容，得出本文研究的結(jié)論。但是在大型跨國集團公司的實際操作來看，以實現(xiàn)財務(wù)集中管理模式的居多，不過必須還要有有效的財務(wù)考核和評價機制，并以此機制實行的評價結(jié)果，作為對集團企業(yè)管理人員和分公司的管理人員的獎勵懲罰的依據(jù)。同時，也還有不少的企業(yè)采用了一種混合式的財務(wù)管理模式，即集權(quán)管理制度與分權(quán)管理制度相結(jié)合的一種管理模式，這樣的混合方式可能是比較容易取得兩種模式共同的優(yōu)點。自從改革開放以后我國與國外的企業(yè)界、理論界交流的日益增多，在逐漸學(xué)習(xí)、吸收西方先進管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，我國的企業(yè)管理理論研究水平也在不斷的學(xué)習(xí)中成長。 作者簽名： 日期： 年 月 日學(xué)位論文版權(quán)使用授權(quán)書本人了解中南大學(xué)有關(guān)保留、使用學(xué)位論文的規(guī)定，即：學(xué)校有權(quán)保留學(xué)位論文并根據(jù)國家或湖南省有關(guān)部門規(guī)定送交學(xué)位論文，允許學(xué)位論文被查閱和借閱；學(xué)?？梢怨紝W(xué)位論文的全部或部分內(nèi)容，可以采用復(fù)印、縮印或其它手段保存學(xué)位論文。其次，加強對成本控制。我國企業(yè)在這方面還比較欠缺，對于多數(shù)的國內(nèi)企業(yè)來說，最迫切的事不是缺少科學(xué)的管理思想，而是如何把科學(xué)的管理理念和管理思想運用于生產(chǎn)與服務(wù)的實踐中，形成企業(yè)自己的管理標準與企業(yè)的管理模式，特別是在微觀的層面上如何能設(shè)計出兼?zhèn)洳僮餍耘c實用性的工作流程和管理規(guī)范，如何制定出適合本企業(yè)的、科學(xué)而具體的管理制度和崗位職責，這對于為企業(yè)的生存和發(fā)展提供動力來說是非常重要的。2013年，銀莉出版了《集團背景上市公司財務(wù)行為研究》深入地研究了上市集團公司的財務(wù)集中管理狀況。本文的研究對象是湖南移動公司論文內(nèi)容安排如下：第1章緒論。1) 文獻研究法。在我國實行的改革開放30年之后，企業(yè)的實力不斷增長，在我國的國有企業(yè)中，逐漸成長出來的一批經(jīng)營范圍覆蓋全國各地，甚至延伸到世界許多國家、企業(yè)經(jīng)濟實力很強的大型公司。推行財務(wù)集中管理，統(tǒng)一管理資金，可以降低資金的成本，減少資金的浪費，規(guī)范財務(wù)行為。2) 科學(xué)技術(shù)手段的進步。在年度預(yù)算計劃中，對預(yù)算的執(zhí)行和控制也要安排計劃方案，確定執(zhí)行措施和控制方案來進行檢查。集團公司的會計集中核算，利用結(jié)算中心這種形式來進行運作，其效果的好壞，還主要取決于集團公司的業(yè)務(wù)架構(gòu)是否成熟，業(yè)績體現(xiàn)最重要還是來源于公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營，并且其良好的業(yè)績水平，可以促進結(jié)算中心的良性發(fā)展。2) 資金賬戶統(tǒng)一管理（1） 收入賬戶的集中管理由湖南移動公司統(tǒng)一在市州分公司、縣開設(shè)收入賬戶，各級營業(yè)機構(gòu)收入款項直接存入湖南移動公司開設(shè)的收入賬戶，并通過利用金融機構(gòu)網(wǎng)絡(luò)，實時掌握全湖南收入賬戶信息，及時將營收款上劃湖南移動公司，減少了收入款項的流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，保證了營收資金的安全性。（1） 會計政策和制度的集中管理根據(jù)集團公司相關(guān)政策和制度，制定了集中核算相關(guān)的會計核算辦法，具體包括：核算方法、核算科目、核算口徑。湖南移動公司個別分公司的資金預(yù)算，并沒有完全按照本分公司對自己生產(chǎn)經(jīng)營和經(jīng)營成果進行預(yù)測和計劃，特別是沒有在具體操作層面上進行細化。內(nèi)部審計中的年度審計一般是每年一次，審計的時效性達不到業(yè)務(wù)發(fā)展風險控制的需求，比如：由于兩節(jié)促銷、校園促銷等業(yè)務(wù)宣傳活動的頻繁發(fā)生，宣傳制作模式多種多樣，所以公司與供應(yīng)商簽訂的年度合作框架合同僅對合同的執(zhí)行金額上限和單價進行了規(guī)定，最終結(jié)算金額需要“按實結(jié)算”。容易造成不該報廢的固定資產(chǎn)報廢了，應(yīng)該收回的殘值收入難以如數(shù)收回，給某些人中飽私囊提供了方便條件，產(chǎn)生了資產(chǎn)管理上的風險。2) 對于資金使用情況進一步加強考核，形成資金使用考核制度，以檢查完成的考核指標為手段，獎勵完成情況好的分公司、部門，而對于資金使用較差的分公司和部門、單位要批評，嚴重的可以進行經(jīng)濟上處罰和行政上的處理。—系統(tǒng)支撐層 精細資金管理，提高資金的使用效益1）增強理財意識，加強存款結(jié)構(gòu)的分析和研究，合理安排資金存取計劃，保證集團歸集存款額度，提高平均存款組合期限；同時根據(jù)人民銀行利率市場化的規(guī)定，加大與銀行在存款利率方面的談判力度，爭取最優(yōu)惠的存款利率水平，建立銀企效益聯(lián)動評估體系，推廣集客業(yè)務(wù)，適當提高資金的使用效率和效益，實現(xiàn)雙方共贏。公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的流量和新業(yè)務(wù)還需要一定的時間和較大投入來培育，存量客戶的保有也需要大量成本來維系，四網(wǎng)協(xié)同的巨額投資在當前還要持續(xù)，維持龐大資產(chǎn)所需要的成本大幅上升，成本投入的需求量大，如果沒有這樣的投入，公司未來的持續(xù)發(fā)展和市場地位都會受到嚴重挑戰(zhàn)。渠道維度方面，通過對目前計費系統(tǒng)及費用臺賬系統(tǒng)的改造，實現(xiàn)單廳銷售收入與租金收入的有效測算，進而測算單個自營廳（以下簡稱“單廳”）、10086呼叫中心和12580呼叫中心的效益。二是實行財務(wù)總監(jiān)委派制，優(yōu)化考核導(dǎo)向。省公司各部門和專業(yè)管理部門根據(jù)省公司戰(zhàn)略目標并結(jié)合業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算，提出與預(yù)算管理相關(guān)的本部門和各市州分公司的績效考核指標及建議，報送全面預(yù)算管理辦公室。以加強“四風”建設(shè)為契機，大力弘揚勤儉節(jié)約的精神，精簡不必要的行政管理活動，有效管控職務(wù)消費的范圍和金額，%以內(nèi)、行政管理費用下降10%以上；對標管理中該類支出水平高的公司，要逐步降低支出水平。四是實時進行存款收益分析，確保資金收益率提升。財務(wù)核算中心收入核算人員的主要工作為：核算數(shù)據(jù)的審核、導(dǎo)入，生成會計憑證，對會計憑證的復(fù)核、過賬等。進一步加大對于資金的管理，嚴格監(jiān)控資金的使用，建立起資金預(yù)算全面管理體制。另外，湖南移動財務(wù)集中管理中，實行戰(zhàn)略管理所強調(diào)的是企業(yè)整體目標的一致性，各職能管理人員不僅要關(guān)注生產(chǎn)、技術(shù)、營銷等，還有關(guān)心成本與經(jīng)濟效益等，這使得企業(yè)內(nèi)部職責分工模糊化，降低了財務(wù)人力資本的專屬性，同時也要求財務(wù)人員要懂管理、懂生產(chǎn)、懂技術(shù)等，產(chǎn)生了對于“全能型”人才的需求，這種客觀現(xiàn)實也對財務(wù)人員隊伍建設(shè)提出了更高的要求。另外，在湖南移動公司、分公司和營業(yè)部成本控制的制度雖然建立了，但是落實不力，沒有真正的進行監(jiān)督和檢查，并不能落實到實處。各分公司的資金都由湖南移動公司調(diào)配，分公司用多用少一個樣，節(jié)約的資金也不屬于分公司的；能跑能叫的分公司得到的資金就多，就可能存在著濫用資金、不計算和細致考慮資金使用成本問題。湖南移動公司現(xiàn)行的財務(wù)集中核算中，建立了八個主要的業(yè)務(wù)流程標準，如收入集中核算流程、成本費用集中核算流程、工程集中核算流程、資產(chǎn)集中核算流程、稅金集中核算流程、資金集中核算流程、會計檔案管理流程、報賬支持流程等，初步形成了集中核算業(yè)務(wù)流程的標準化操作。另外，成立了財務(wù)核算中心，主要負責資金結(jié)算、收入核算、資產(chǎn)核算、成本核算、總賬與報表處理以及檔案管理。集團公司為了加強對分公司財務(wù)集中管理，而在各個分公司的集中實施過程中一般通過向分公司派出財務(wù)總監(jiān)來實現(xiàn)對分公司財務(wù)的統(tǒng)一管理。全面預(yù)算統(tǒng)一管理，主要解決的內(nèi)容有：企業(yè)的戰(zhàn)略目標在年度計劃預(yù)算中的體現(xiàn)；如何快速地編制年度預(yù)算計劃，規(guī)范預(yù)算管理體系和編制流程；對各分公司的預(yù)算數(shù)據(jù)和預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)，及時準確地進行匯總；并且從業(yè)務(wù)執(zhí)行系統(tǒng)中獲得預(yù)算執(zhí)行的數(shù)據(jù)，對預(yù)算實施嚴格的監(jiān)控，以及對預(yù)算執(zhí)行情況進行分析。從我國的組織架構(gòu)來看，雖然《公司法》已經(jīng)實施了很多年，但是部分集團公司的財務(wù)管理還存在一些不正規(guī)、不規(guī)范的地方。集團公司的管理層通過財務(wù)集中管理模式的實施，集團公司的管理層能夠在各個分公司的經(jīng)營信息方面，獲取和各分公司管理層同等的、均衡的信息，取得了信息的對稱，得以建立起對各分公司運作中的事中管理控制權(quán)，對財務(wù)的風險能夠做出準確的判斷，以便預(yù)防財務(wù)風險的發(fā)生，并有助于及時而準確地進行績效考核。4) 經(jīng)驗總結(jié)法。第6章結(jié)論。與此同時，由于從日本豐田公司管理模式而逐漸衍變形成的企業(yè)精細化管理理論得到了逐漸發(fā)展，這種精細化管理理論認為對企業(yè)的管理和財務(wù)管理必須更加具體、更加細致，要求分工更加精細化，對集團