【正文】 公司的標準化作業(yè)主要是指每一位多技能作業(yè)員所操作的多種不同機床的作業(yè)程序，是指在標準周期時間內(nèi)，把每一位多技能作業(yè)員所承擔的一系列的多種作業(yè)標準化。同時，由于實行“小批量生產(chǎn)、小批量運輸”，特別是“單件生產(chǎn)、單件傳遞”，這就會迫使生產(chǎn)系統(tǒng)中每道加工工序的作業(yè)人員必須生產(chǎn)出百分之百合格的零部件制品。有人曾說，“優(yōu)質(zhì)并不需要多花錢”。因此，零部件制品的質(zhì)量檢測和控制是極為重要的?！∮捎诓捎昧俗詣油C裝置，每當出現(xiàn)異常情況時，機器就會自動地停下來，這樣，作業(yè)人員幾乎沒有必要盯住某一臺機器?！。?）異常情況下的自動化報警豐田公司的自動化不僅要求自動發(fā)現(xiàn)異常和自動停止生產(chǎn)，而且還要求把異常的發(fā)生以“報警”的方式顯示出來。豐田公司的經(jīng)驗表明，提高質(zhì)量、降低成本、保證按期交貨、提高生產(chǎn)效率的根本手段就是永不停止現(xiàn)場改善活動?！∫话銇碚f，生產(chǎn)系統(tǒng)在運行過程中，往往會出現(xiàn)一系列當初設(shè)計時所沒能考慮到的問題，如設(shè)備能力不匹配、工序設(shè)計和設(shè)備布置不合理、在制品儲備量不適宜、減小加工批量與設(shè)備裝換調(diào)整時間增加之間的矛盾，以及質(zhì)量事故、設(shè)備故障等隨機事件的發(fā)生等等。和質(zhì)量管理小組活動一樣，豐田公司的合理化建議制度極大地促進了現(xiàn)場改善活動。沒有“最好”，只有“更好”！　6．4改善，再改善“改善”不僅是豐田準時化生產(chǎn)方式的堅固基石，而且也是豐田準時化生產(chǎn)方式所不懈追求的目標。　例如，當下屬人員為了進行某種改善活動，將自己的改善設(shè)想和方案向上司提出來時，如果上司對部下的改善設(shè)想及方案表示冷淡，或者說：“這算不上什么改善！”，這就如同給部下的改善的積極性潑了冷水，必然會使“改善，再改善”活動停滯不前。　領(lǐng)導者要懂得，人非圣賢，誰都會有失敗的時候?！、莞纳茻o止境?！?．尊重人性，調(diào)動人的積極性美國的《幸?！冯s志曾在其“豐田專輯”里指出：“豐田公司高速發(fā)展的秘密就在于有一支卓越的管理隊伍和一支高效的職工隊伍?！∑髽I(yè)的一切活動都離不開人的參與，因此，尊重人性，調(diào)動人的積極性、增強員工的自主精神和責任感，貫穿于豐田生產(chǎn)過程的始終。同樣的調(diào)查表明，豐田汽車公司每部汽車的平均總裝時間為19小時，而美國廠家需要27小時，西歐廠家平均需要36小時?！皽蕰r化生產(chǎn)”是一個整體的概念。根據(jù)豐田公司的經(jīng)驗，實現(xiàn)這樣的更新，首先要有企業(yè)第一把手的全力支持。本文對于MRP的實踐人員來說是極有價值的，因為他們正在尋求實際可行的方法以集成JIT到他們現(xiàn)有的MRP系統(tǒng)中去。 每個庫存項目都能出庫和入庫。大量熱心于JIT的人批評MRP難于實施和運行。MRP是幫助制造企業(yè)解決它們資源協(xié)調(diào)問題的計劃工具。事實上，跟蹤制造訂單本身這個復雜部分，就會有很多事務。最后，MRP假定訂單上的生產(chǎn)數(shù)量將被完成，并在訂單到期日內(nèi)這個數(shù)量都有效?！⌒枨罄瓌樱窗澹┰谝粋€工廠及供應商，顧客之間，需求拉動、拉動或看板是物料運送和隊列控制的高度可視化方法。圖3圖4注意在圖4中，兩個工作中心都在工作，另一個工作部件正被授權(quán)生產(chǎn)以補充到看板1中去，當上游工作中心不能看到實際的下游看板方塊時，看板卡就被引入到物料運送的這種需求拉動過程，在這種情況下，卡片代表在上游和下游工作中心之間的看板方塊的授權(quán)存儲空位，有了卡片，就可以生產(chǎn)了。最后一個工作中心通過需求拉動方法反過來設(shè)置生產(chǎn)過程的生產(chǎn)步調(diào)。 來自收到方的報告初始化。 所有的廢料必須恰當準確的報告。實踐表明，在被用于自動減少或用了一個發(fā)送事務來減少前，最好是把它看作是存貨。　提前期的減少MRP使用提前期沖減組件的需求。因此，生產(chǎn)監(jiān)督員應在決策制定過程中參與進去。這樣的話，每個零件都應復查一下并決定是否應在物料清單上將它作為一個計劃項目標示出來。減少MRP計劃的提前期也要做到，負責庫存的人員和采購都應包括在決策制定過程中，因為它們是受影響最大的。在提前期減少之前，如果在工作中心沒有一周的物料儲備，那就只有停工了。但對軟件來說是個挑戰(zhàn)，自動減少倉位，零件實際就從這些倉位提取，所有的檢查和需循環(huán)計算余額都沒有做到。不管企業(yè)選擇減哪個項目，如果它們的MRP要保持有效運作，以上三點前提都必須滿足。而當指定的車間事件被報告后，如第一次運行的開始或最后運行的結(jié)束，同步?jīng)_算法將會把組件庫存減少。在1975年，Joe Orlicky在它那本里程碑式的《物料需求計劃棗生產(chǎn)和庫存管理的新方式》書中說：在許多生產(chǎn)活動中，確定每個庫存項目通過存儲室的流通路線是不實際的。然而，它對其它因素的影響是很明顯的，如WIP（WorkInProcess）在制品生產(chǎn)、提前期、質(zhì)量、設(shè)置以及訂單數(shù)量等因素。上游工作中心才被授權(quán)從其上游看板中拉出一個工作部件，開始執(zhí)行它的任務。這個過程的完工項目也希望是按確定的產(chǎn)率輸出的。一個車間訂單由一個事務產(chǎn)生，這個生成或交付事務分配授權(quán)號、零件號、訂單數(shù)量和到期日給訂單，做這個訂單還要參考物料清單或需求文件，并相應分配必要的原材料或組件，然后按訂單發(fā)送原材料或組件。5．相當一部分世界級競爭者是那些綜合MRP和JIT的美國企業(yè)，當它們談到它們的運作時，很少提到MRP。不管產(chǎn)品是鍛造、鑄造、裝配、仿照、紡織、混裝、烘烤、散裝、釀造等等，MRP都已被證明是一個有效的計劃工具。在本文中，關(guān)于MRP和JIT的幾點將被提到。這七種前提假設(shè)是：有主生產(chǎn)計劃，并能在物料清單中體現(xiàn)。一些企業(yè)有運行模型來證明這一點，但這只有經(jīng)過大量的測試和錯誤之后才能得到，這篇文章提出了制造資源計劃（MRP）與準時制生產(chǎn)（JIT）固有沖突的一些基本設(shè)想，并說明了它們的實際解決方法?！∝S田準時化生產(chǎn)方式的一個重要特性就是實踐性高于理論性。但是，批量小、變化快必然增加單位時間內(nèi)零部件的運送次數(shù)，從而增加運輸成本。這樣的產(chǎn)業(yè)組織體系固然給豐田公司帶來巨大的經(jīng)濟利潤。任何工作、任何事業(yè)要想大為發(fā)展，給它打下堅實的基礎(chǔ)，最為重要的一條就是造就人才；－－員工不單純是提供勞動的人，員工是我們資本的一部分；－－事業(yè)成敗的關(guān)鍵悉在人謀?！∈聦嵣?，質(zhì)量和改善的根本問題是人的質(zhì)量問題。當然，也會有“太忙了，顧不上改善了”的牢騷。　實際上，事事成功是不可能的?！、陬I(lǐng)導者要關(guān)心下屬人員的改善活動?！、芗钚载S田公司積極倡導和鼓勵合理化建議活動，對那些在合理化建議和改善活動中取得成績和做出貢獻的人員和小組給予物質(zhì)和精神獎勵，以激勵全公司人員的改善熱情，激發(fā)大家的聰明才智。在這種共同研討與共同改善的反復過程中，每一個人都能感受到負有責任和使命的喜悅、受人尊重的喜悅、成功的喜悅、技能提高和個人成長的喜悅，大家共同創(chuàng)造了一個心情舒暢、充滿生機活力和充滿希望的工作環(huán)境?！】窗骞芾聿粌H僅是強制性揭露問題和暴露隱患的手段，而且對改善的過程具有良好的控制功能。此外，在許多情況下，豐田公司在燈光顯示牌上使用不同顏色的燈光，以表示不同的情況。當然，生產(chǎn)線或機器自動停止運行后，現(xiàn)場的管理人員和維修技術(shù)人員就會馬上到達出事地點，和作業(yè)人員一起，迅速查清故障原因，并采取改善措施?！∝S田公司的自動化與質(zhì)量管理有著直接的關(guān)系。產(chǎn)品質(zhì)量的提高，使零部件在制品儲備量進一步下降?！∝S田公司從1961年開始引進了全面質(zhì)量管理，從此以后，“質(zhì)量要在本工序制造”、“下道工序就是顧客”、“確保下道工序正常作業(yè)”的思想意識開始深深扎根于豐田公司，扎根于生產(chǎn)現(xiàn)場。但是值得思考的是，以確保質(zhì)量為目的的全面質(zhì)量管理在豐田公司長盛不衰，其作用發(fā)揮得淋漓盡致，而在我國的企業(yè)中卻沒能產(chǎn)生出應有的作用，為什么？看來，“確保質(zhì)量”，只有理念和意識是遠遠不夠的，還必須有一些強制機制。這樣，每當一個工件進入生產(chǎn)單元時，同時就會有一件成品離開該生產(chǎn)單元。為了縮短裝換調(diào)整時間，操作人員必須在設(shè)備運行中完成所有的“外部裝換調(diào)整作業(yè)”，一旦設(shè)備停下來則應集中全力于“內(nèi)部裝換調(diào)整作業(yè)”。相反，各生產(chǎn)線必須每天同時生產(chǎn)多種類型的產(chǎn)品，以期滿足市場的需要。如果這些先決條件不具備，看板管理就不能發(fā)揮應有的作用，從而難以實現(xiàn)準時化生產(chǎn)?！?．1體系的核心要實現(xiàn)“徹底降低成本”這一基本目標，就必須徹底杜絕過量生產(chǎn)以及由此而產(chǎn)生的在制品過量和人員過剩等各種直接浪費和間接浪費。同樣，它的基本思想、基本原理和基本枝法對我國企業(yè)的生產(chǎn)方式和管理方法的現(xiàn)代化具有重要的借鑒意義和參考價值。因此，在借鑒豐田生產(chǎn)方式時，我們首先對其進行系統(tǒng)性的研究是極為重要和必要的。　所謂“準時化”，就是我們在前面介紹過的，在必要的時刻生產(chǎn)必要數(shù)量的必要產(chǎn)品或零部件“準時化”的本質(zhì)就在于創(chuàng)造出能夠靈活地適應市場需求變化的生產(chǎn)系統(tǒng)，這種生產(chǎn)系統(tǒng)能夠從經(jīng)濟性和適應性兩個方面來保證公司整體性利潤的不斷提高。此外，在許多工序相互銜接的生產(chǎn)過程中，各后工序取料數(shù)量的變動程度將隨著向前工序推進的程度而相應地增加?！?．4設(shè)備的快速裝換調(diào)整實現(xiàn)以“多品種、小批量”為特征的均衡化生產(chǎn)最關(guān)鍵和最困難的一點就是設(shè)備的快速裝換調(diào)整問題。可見，生產(chǎn)工序的合理設(shè)計和生產(chǎn)設(shè)備的合理布置是實現(xiàn)小批量頻繁運輸和單件生產(chǎn)單件傳送的另一個重要基礎(chǔ)。豐田公司的標準化作業(yè)主要包括2個內(nèi)容：標準周期時間、標準作業(yè)順序、標準在制品存量，它們均用“標準作業(yè)組合表”來表示。否則，只要有極少數(shù)（甚至1件）不合格的零部件制品出現(xiàn)，就會破壞正常的準時化生產(chǎn)。實際上，優(yōu)質(zhì)勝過“不需要多花錢”。豐田公司認為，統(tǒng)計抽樣是不合適的，應該摒棄任何可以接受的質(zhì)量缺陷水平的觀念，實行“自我全數(shù)檢驗”。結(jié)果，人力操作與機器操作自然分離，為“一人多機”方式提供了方便。　豐田公司生產(chǎn)現(xiàn)場中最常用的報警方法就是用燈光顯示。同時，不斷的現(xiàn)場改善也是生產(chǎn)系統(tǒng)不斷完善的根本保證。　豐田公司的管理人員認為，這些問題的出現(xiàn)并不是壞事，準時化生產(chǎn)方式就是要強迫使這些問題暴露出來，并特別注重對這些問題產(chǎn)生的原因進行徹底分析，然后從根本上消除隱患，以防再度發(fā)生。　豐田公司認為，好產(chǎn)品來自于好的設(shè)想。改善無止境。相反，如果上司對部下提出的改善方案熱情關(guān)注，并表示“你發(fā)現(xiàn)了好方法，一定照你的想法試一下！”部下就會更加主動和更加積極地設(shè)想出一連串的好主意和改善方案來。失敗并不重要，而重要的是不要使同樣的過失再度發(fā)生。對待改善工作，就要像擰出一塊毛巾中的水一樣，而且擰干之后還要不斷地擰，因為一塊毛巾不會總是干的，遇到天陰下雨，毛巾就會變潮濕?！焙茱@然，這兩支隊伍的組元就是人?！?．良好的外部協(xié)作關(guān)系在專業(yè)化分工高度發(fā)達的現(xiàn)代化工業(yè)社會里，分工協(xié)作所產(chǎn)生的社會自然力，對提高勞動生產(chǎn)率有著重要的作用?！〉牵瑧摽吹?，盡管這樣的生產(chǎn)組織形式具有很高的效益，但這同時也增加了豐田公司對其分包協(xié)作企業(yè)的依賴性。只有從生產(chǎn)休系的整體上，而不是僅從生產(chǎn)體系中局部個體上來理解并組織實施，準時化生產(chǎn)方式才能夠?qū)崿F(xiàn)并發(fā)揮其應有的作用。否則，準時化生產(chǎn)將不可能實現(xiàn)。另外，它對那些在對這兩個概念上有疑惑的人來說也是有幫助的。 裝配定單交付后，所有的裝配組件都是需要的。另外，他們說MRP提高了產(chǎn)品設(shè)計和流程設(shè)計的質(zhì)量，卻沒有減少浪費，等等。在這方面，它是如此強大，對于那些粗糙的生產(chǎn)活動，它都能進行計劃，計劃的不適用，不應看作是計劃系統(tǒng)本身的缺點，而是要考慮那些使用人員。MRP/SFC的目的就是提供一種真實的模擬，在購買和在工廠車間將真正發(fā)生什么事情，事務就是事件的報告或記錄，如果許多事件發(fā)生了，尤其是不同程度的發(fā)生時，就需要許多的事務了。如果完成了訂單的一部分數(shù)量，并由這個訂單作出報告（由一個部分收到事務來完成）。需求拉動以最簡單的形式，使用一個看板方塊或空位，這些空位安放于各工作中心之間（或供應商和顧客之間），所有物料通過這些看板方塊從一個工作中心移動到下一個工作中心，每個看板方塊分配一定數(shù)量的單元格（或容器）授權(quán)存儲在里面，看板方塊的工作數(shù)量是同它的授權(quán)級別有關(guān)系的，而授權(quán)級別影響它上游和下游工作中心的運作。這些卡片授權(quán)開始生產(chǎn)，并與生產(chǎn)結(jié)束相聯(lián)系。在最后一個工作中心輸出產(chǎn)品，一個收到事務就傳送給FPO（這是一個特別的生成事務，在標準的MRP系統(tǒng)中沒有）以減少FPO上的數(shù)量，增加制造項目的現(xiàn)有庫存數(shù)量，同時，這個事務反沖（backflush）或減少最終制造項目所用到的所有組件的現(xiàn)有庫存數(shù)量，車間訂單是不會做這些工作的。 由車間事件的觸發(fā)。 三種自動減少技術(shù)都使用物料清單來減少所需組件，物料清單有任何錯誤將會導致庫存余額產(chǎn)生錯誤。而如果用反沖法來減，它就成為上層父組件的零件。當JIT系統(tǒng)中減少了零件的提前期，相應的，在MRP中計劃提前期也應做出改變。使他們能相應采取計劃和行動。如果一個子裝配件是最終裝配線的一條供應線上制造的，并假設(shè)可在24小時造出這種配件就可以從物料清單中提出。那結(jié)果多余的庫存應作為存貨，而不是在制品。因為第一周沒有原料提供給第一個工作中心。然而，每次物料進出特定倉位都要作出報告，這是需要一筆支出的，運送零件到這些倉位是很簡單的。然而，這并不是大多數(shù)公司要減的項目，要減的是螺釘帽、螺釘、彈簧、鉚釘、配件和其它這類的小東西，正是這些項目是大多數(shù)企業(yè)所無法準確控制和保存的。前沖法則當訂單交付（生成）時自動按制造訂單發(fā)送物料。大多數(shù)公司在減少存貨和發(fā)送零件（事務）時，感到?jīng)_突的不是要減少MRP所需的事務，而是減少了對零件的控制。這就是需求拉動，很機械，并不難操作。按規(guī)則1，沒有工作中心被授權(quán)開始任何工作，僅當下游看板方塊打開（看板低于其授權(quán)水平）。另外，當制造過程開始時，并不是所有的組件都是必需的，只是在不同的工作中心，當上一級項目制造過程向前推進后，才需要添加而已。標準MRP系統(tǒng)假定制造項目是通過使用車間訂單，在物料清單（BOM）中按工序排列的，車間訂單需要一些生成、保存、結(jié)束事務。事實上，MRP和JIT協(xié)調(diào)運作是最好的。不管產(chǎn)量是高是低、可預測或不可預測，MRP都能輕松的處理好。保持并增加市場份額的唯一可靠方法是：不落后并超越競爭者（和未來的競爭者）。必須分明這些前提假設(shè)是對的還是錯的，在某些變化的情況下，如MRP與一個JIT制造環(huán)境協(xié)調(diào)運做的情況，必須理解并恰當運用這些前提假設(shè)。但要恰當?shù)幕於弥?，實踐人員必須理解兩者的原理。豐田公司的經(jīng)驗證明，準時化生產(chǎn)體系的建立不一定需要大量的設(shè)備投資，而要緊的是生產(chǎn)經(jīng)營意識的更新，要用“準時化”的理念指