【正文】 其實根本不存在，說難聽點今天在萬科小區(qū)中搞個免費WIFI都還沒有搞定呢。在七家千億房企中，綠地是最具有開放合作心態(tài)的企業(yè)之一。從這個角度來講，中海抓住了這一輪房地產(chǎn)發(fā)展的本質(zhì)，對企業(yè)來講，快速發(fā)展過程中產(chǎn)品品質(zhì)并不是最核心的，只要保持平均水平就可以了。再次，中海同樣面臨未來發(fā)展空間的問題。對于這些需要深耕的城市來說，當?shù)仡I導的穩(wěn)定性比其他因素更重要。2011年開始連續(xù)三年在銷售面積上排名第一，一夜之間從原來只進入廣州一個城市，到2008年的20多個城市，再到2013年的140個城市，已經(jīng)成為進入城市最多的千億企業(yè)。當然，今天的恒大有兩個地方還是讓人看不懂，或者說讓人心存疑慮：一是擴展模式。2011年7月，莫斌任職碧桂園總裁，中建背景的莫總，迅速提升了碧桂園的建筑工程方面的能力。集團雖然只對外報出了1300億的目標，但據(jù)說內(nèi)部目標將超過1500億，臨近春節(jié)時更傳出2000億。雖然萬達也是通過高周轉(zhuǎn)來做重資產(chǎn)，但這已經(jīng)很不容易了，一頭保證每年千億以上的銷售，一頭資產(chǎn)規(guī)模也有上千億，這在中國是絕無僅有的。最近幾年，萬達寫字樓已經(jīng)開始難賣了。萬達的軍事化風格明顯，企業(yè)運營效率非常高，從拿地到商場開業(yè)的周期卡的很死，團隊執(zhí)行力強，一旦運營計劃被拖延當?shù)乜偨?jīng)理直接下課。但只做高端產(chǎn)品也讓綠城在調(diào)控來臨時吃到了苦果。萬科對住宅，尤其是首置、首改類的住宅的理解是走在行業(yè)和市場前列的，產(chǎn)品看著樸實但好用耐用，反而在銷售階段沒有什么特別拿得出手的賣點，主要靠出色的前期定位和客群鎖定贏得大勢。同樣穩(wěn)健的是每進入一個城市都深耕細作，如果全國的大開發(fā)商做一個排名，用銷售額比城市數(shù)量，相信這個數(shù)字龍湖可以排在前三名，很有可能就是第一。她也是我個人所知道的、中國企業(yè)家里（不僅是地產(chǎn)行業(yè)）最低調(diào)的老板，沒有之一。這一點做的最好的又要說龍湖了，龍湖在行業(yè)內(nèi)創(chuàng)立的項目啟動會制度也是被廣泛模仿的，提出了從支付第一筆土地金到開盤銷售的周期管理方法，觀念和技術(shù)上都走在了前面，現(xiàn)在基本能做年初在一個新城市拿地，金九銀十就能開盤收錢，非?？膳隆｝埡跔I銷費用上也是出了名的會用，快速擴張階段也只有2%%（所以我上文用“看不懂”來說），%的樣子，好了，中海登場，%。但人事上的東西，哪家又能比哪家好多少呢。拿我比較了解的營銷費用來說，行業(yè)里大多數(shù)是在2%3%的水平（營銷費用比銷售金額）。周期操作能力通俗的說就是如何在經(jīng)濟環(huán)境波動、政策大勢變化的情況下不僅不受影響，還能殺出重圍。尤其是龍湖有自己的員工論壇，開放包容，什么帖子都能發(fā)，從不刪貼，讓新進龍湖的員工十分驚訝和感慨?！君埡砸环N讓人“看不懂”的方式快速沖進全國一線，可能是被模仿最多的開發(fā)商】龍湖從2006年的30億到2010年的300億，業(yè)績翻十倍只用了四年。難能可貴的是他不像這個國家很多行業(yè)先行者那樣利用市場優(yōu)勢蒙錢，而是一開始就踏踏實實做好產(chǎn)品和服務，并一直保持到今天。綠城的產(chǎn)品在市場上是有口皆碑的，規(guī)劃設計水平很高，精工細活經(jīng)的起考驗，大量的使用石材，非常重視物業(yè)服務的檔次，可以說是高大上的標準定義，市場調(diào)查必看項目。網(wǎng)友文章：萬達/綠城/萬科/龍湖/華僑城/保利/中海這7家地產(chǎn)公司分析【萬達，商業(yè)地產(chǎn)的龍頭老大，而且優(yōu)勢非常明顯】萬達的戰(zhàn)略很清晰：統(tǒng)一、可復制的產(chǎn)品（萬達廣場），高效的執(zhí)行力，自持商業(yè)在前期保證準時且百分之百（滿鋪）開業(yè)經(jīng)營，給銷售物業(yè)（住宅和外圍商業(yè)街）一個好的銷售條件，住宅可以同時追求速度和利潤，同時留下一座不動產(chǎn)。不過，在這里我還是要談談目前萬達產(chǎn)品線中存在的問題，而且核心問題還是中國房地產(chǎn)的市場問題：首先是銷售型商業(yè)。作為一家非上市企業(yè)的老板能被評為中國首富，這實際上也是對他和萬達的一種認可。溢出式推廣。另外，盡管恒大在三四線的產(chǎn)品標準化沒有問題，但一二線城市產(chǎn)品線有差異性，是對恒大的一種挑戰(zhàn)。另外恒大的營銷也基本標準，開盤必特價，特價必升值這句廣告語紅遍大江南北，打開不同樓盤的售樓廣告，換一下項目名稱即可，如果你去過3個以上案場你就會發(fā)現(xiàn)售樓處示范區(qū)都是一樣的。另外萬科需要思索的發(fā)展問題，保利同樣存在。保利的重點城市覆蓋主要位于北上廣三個一線城市群，以及成渝和武漢這兩個重點二線城市群。對企業(yè)來說，在建筑工程和其他方面的成本把控效果已經(jīng)有限了，土地成本才是對企業(yè)未來利潤影響最大的方面。另外今年綠地還要入駐上海足球，盡管綠地原本就是一家典型的多元化運作的企業(yè)，涉足金融、能源等產(chǎn)業(yè)。除了很早就實施的股權(quán)激勵機制，在今年年初，綠地引入戰(zhàn)略投資人，把國有股比例降至50%以下，并計劃今年在A股上市，完全符合以混合制為主導的國企改革方向。我們假設這50萬戶家庭，每戶每年通過萬科平臺消費1萬元，一年消費就是50億元，按10%毛利率計算就有5億元的收入，而這小小的幾億元收入這個收入對于萬科2000億、3000億級的銷售收入來說不過是冰山一角，杯水車薪。而過去若干年，萬科在這些方面的嘗試是最積極也是最多的。萬達/綠城/萬科/龍湖/華僑城/保利/中海/綠地/恒大/碧桂園10家地產(chǎn)公司的優(yōu)缺點分析【案例對比專萬科：巨無霸后再起航萬科,當今房地產(chǎn)行業(yè)當之無愧的老大。我認為萬科是中國房地產(chǎn)行業(yè)乃至放在世界范圍都是最優(yōu)秀的標桿。此外，還有人認為萬科的每套房將成為最有價值的入口，萬科千萬不能聽這個忽悠。四、綠地的管理架構(gòu)適合高速擴張。但是，畢竟足球還不是什么賺錢的買賣，更何況上海隊這么多年一直是一個超級賠錢貨，希望綠地涉足不會給企業(yè)帶來拖累和影響。其次，去年中海和中建合并后，面臨著領導變更、架構(gòu)調(diào)整和地方人員變動等諸多調(diào)整，這對人員穩(wěn)定性很不利，而中海本來就素有房企“黃埔軍?！钡拿婪Q，大家都愿意挖中海的人，因為中海人最好用。其中，今年北上廣三個城市群銷售額各300億元，其他成渝和武漢銷售額各200億元。相對民營企業(yè)來說，保利轉(zhuǎn)型難度更大，當保利不斷突破達到了新高后，對宋總來說，如何再創(chuàng)輝煌，實際上是保利的最大問題。這種營銷模式應該具有腦白金的真諦了。但考慮到恒大超高的執(zhí)行力，我還是樂觀的認為恒大可以度過轉(zhuǎn)型期，希望他能更上一個臺階。壓迫式銷售，大開大合操作，在客戶教育、客戶召集、客戶引導、客戶壓迫，銷售釋放各個環(huán)節(jié)都運作到位，不斷刷新了一個又一個銷售記錄。而在2012年，王健林和馬云打賭1億分別擁護電商和商場是10年后主流的商業(yè)模式，然而在2013年終萬達年會的發(fā)言中，王健林專門講到了電商，他并不沒有因為這場賭局而輕視電商拋棄電商，相反是積極參與電商，全面擁抱電商。萬達廣場的金街正如其名一樣是萬達吸金利器，但銷售好不等于運作好，金街的運營情況要比萬達廣場差很多，雖然從某種程度上已售金街的運營實際上和萬達已經(jīng)沒有關(guān)系了，但這種銷售模式卻是產(chǎn)生問題的最大根源。最后這句最重要，王健林對自己定位不是開發(fā)商，是不動產(chǎn)經(jīng)營商。對產(chǎn)品的癡迷還造就了綠城研究院這樣國內(nèi)罕見的企業(yè)內(nèi)機構(gòu)，一個與公司開發(fā)業(yè)務相對獨立的產(chǎn)品研發(fā)機構(gòu)。萬科的產(chǎn)品研發(fā)水平也是全國領先的（也有萬科研究院），產(chǎn)品定位中端和剛需（高端項目非常少而且產(chǎn)品力上沒有什么代表性），對市場需求的定位和判斷比較精準，相應的創(chuàng)造出多條有競爭力的產(chǎn)品線，從最早的青青家園、城市花園到金域藍灣、萬科城等等不一而足。能和這一速度匹敵的可能只有碧桂園和恒大了，但后兩者快速發(fā)展的原因相對比較清楚，龍湖卻讓很多同行、專家大呼“看不懂”。上面提到的這些打法，都在被業(yè)內(nèi)廣泛的模仿和學習，龍湖的人才流失這幾年也是非常高的，堪比萬達在商業(yè)領域的狀況。中海，包括新鴻基、和黃等港資開發(fā)商通用的做法是，依靠規(guī)模和現(xiàn)金流優(yōu)勢，降低開發(fā)速度，有的地在當時看價格很高，但中海把它放到兩年里去開發(fā)，等銷售的時候看當年的地價簡直成了白菜價。%，%。上文介紹的擴張速度比龍湖更快的恒大碧桂園，動不動能搞出一開盤賣幾十個億的項目，背后是巨額營銷費用買單的，要到5%上下。而且實際情況是恰恰相反的，絕大多數(shù)開發(fā)商都在想方設法提高開發(fā)速度。上面全文沒有提到的是龍湖的創(chuàng)立者吳亞軍，實際上大量的戰(zhàn)略、企業(yè)性格都有著她深深的烙印。頭腦清醒的龍湖非常有耐心，不急于擴張，在重慶一地開發(fā)了各個業(yè)態(tài)的項目并提供優(yōu)質(zhì)的物業(yè)服務，打造了完整成熟的產(chǎn)品、管理、人才、