【正文】 公司的經(jīng)營管理仍由原管理層負責。二、人才 TCL在人才上的匱乏已經(jīng)嚴重地制約了TCL的IT戰(zhàn)略。然而，從人力資源上看，他屬于空降部隊，還需在TCL作一段時間的磨合與鍛煉。盡管家電與家用PC的銷售渠道的確存在服務(wù)內(nèi)容、方式上的差異，但其目標顧客是一樣的，面對的都是家庭用戶，兩者可以共享的方面很多。開思企業(yè)負責人的文化、觀點，與TCL文化的沖突最終導(dǎo)致開思出現(xiàn)違章操作，TCL不得已撤換總經(jīng)理。他認為這種逐步進入的戰(zhàn)略的風險較小，所需資源較少，易于管理。近幾年來，國內(nèi)計算機公司發(fā)展得非?？欤缏?lián)想，方正，長城，實達等。 1998年10月初，宣布成立方正集團計算機事業(yè)部。直接推出自己的品牌海信電腦，同時繼續(xù)加強技術(shù)投入。重視本地化技術(shù)開發(fā)與移植。 1996年，投資2000萬元創(chuàng)立了TCL美國公司，對國外最新的通信、視聽和電腦科技進行追蹤。教學(xué)用途 本案例可用于戰(zhàn)略管理課程 中，用 以考察和培訓(xùn)學(xué)生對進入戰(zhàn)略、戰(zhàn)略集團、戰(zhàn)略與組織關(guān)系、公司總體戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略管理過程的認識和運用。(4)繼續(xù)擴大在中國的投資，不斷加強公司整體實力。重視機構(gòu)內(nèi)每一成員的尊嚴和權(quán)力。從1992年開始，海信開始掌握數(shù)字電視技術(shù)信息，開始增加對數(shù)字彩電技術(shù)的投入。方正電腦是方正集團10年來起點最高、業(yè)績最好、成長最健康、前景最燦爛的明星業(yè)務(wù)之一。6%，但家用電腦市場增長率為81有人認為1999年中國IT市場環(huán)境的變化(見附言一)孕育著無窮的機會，況且信息家電還未形成規(guī)模，所以應(yīng)重點放在PC的發(fā)展上，以PC為龍頭，帶動其他行業(yè)發(fā)展。然而有人認為TCL企業(yè)文化雖然比其他家電企業(yè)更靠近IT企業(yè)的企業(yè)文化，但終究有差距。TCLGVC建立了272人的員工隊伍，其中直接從事營銷服務(wù)和渠道網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的員工有193人，營銷網(wǎng)絡(luò)初步覆蓋了近60%的省會城市，并發(fā)展了近200多家基礎(chǔ)經(jīng)銷商。楊偉強現(xiàn)已任TCLGVC的總經(jīng)理，不能再兼任該公司的總經(jīng)理。TCLGVC要產(chǎn)出一個完整的PC，就得跟這四個事業(yè)部逐一打交道。投資方案為: 翰林匯股東五人:共2300萬，其中1300萬元為無形資產(chǎn)，占41在TCL電話機穩(wěn)步增長的同時，TCL集團還致力于其他高新技術(shù)產(chǎn)品項目的投資發(fā)展。IT產(chǎn)業(yè)將是TCL集團未來三大軸心產(chǎn)業(yè)之一，也是TCL集團未來新的增長點。他認為選擇IT的方向沒有錯，但時機很重要。TCL與IT 1982年，李東生畢業(yè)于華南工學(xué)院(華南理工大學(xué)前身)無線電專業(yè)。但在開始的幾年里，TCL彩電并沒有自己的生產(chǎn)基地，而是通過OEM方式來完成的。李東生一早就來到了會議室，準備再翻閱一下堆在面前的文件，理一理自已的思路。目前，TCL正處在一個新的發(fā)展起點上。1992年，TCL在電話機上獲利三四千萬元，投資兩千萬元進軍彩電行業(yè)。然而到了1996年3月，長城電子集團控股權(quán)由于競購者高價收購，使TCL面臨無米之炊的尷尬局面，不得不另外尋找合作伙伴。李東生對壽華科學(xué)園投入了相當大的熱情，從工廠的設(shè)計到人才的招聘，他都親自參與。時至1998年，中國IT產(chǎn)業(yè)經(jīng)過十余年的高速發(fā)展，日趨成熟。2%份額，但以91為了吸引更加優(yōu)秀的IT企業(yè)加入到TCL集團的旗艦下，TCL改變以往一貫采取的控股兼并的原則，而改用參股投資。 (2)作為間接支持系統(tǒng)的遍布全國的家用電器銷售網(wǎng)絡(luò)。1996年，楊偉強便被提升為TCL電器銷售公司市場推廣部部長，后升至負責營銷的總經(jīng)理。 TCL在lT方面的產(chǎn)業(yè)軍，控股的或參股約有:TCL信息技術(shù)發(fā)展公司、TCL致福、東通、開思、金科和翰林匯，這幾個公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)相差很大，目枕還只能各自獨立運行，它們之間的服務(wù)按市場行情進行正常的商業(yè)結(jié)算。六、文化 家電行業(yè)，由于技術(shù)的相對穩(wěn)定，追求的是一種低成本的制造優(yōu)勢，因此企業(yè)大多采取集權(quán)式的、準軍事化管理，其企業(yè)文化內(nèi)核與IT行業(yè)的企業(yè)文化內(nèi)核是不一致的。然而，TCL發(fā)展到今天的規(guī)模，李東生又一次感覺到管理課題的挑戰(zhàn)，特別是覺得自己這個班子在戰(zhàn)略管理觀念感覺上應(yīng)有一個質(zhì)的提高。 這些問題與意見李東生都非常地關(guān)注。1998年3月，聯(lián)想電腦公司又進行機構(gòu)重組，由原來的單一事業(yè)部體制，轉(zhuǎn)向多事業(yè)部體制，成立了包括商用市場部、消費市場部、大客戶市場部等按市場細劃后的銷售部門。海信 海信集團最初是靠電視技術(shù)和視頻技術(shù)起家的，其前身是青島電視機廠，1994年更名成立海信電器股份有限公司，1997年成立了海信集團。在海信PC形成一定規(guī)模并獲得一定優(yōu)勢后，開始在IT產(chǎn)業(yè)內(nèi)開展多種業(yè)務(wù)，進行產(chǎn)業(yè)內(nèi)的多元化，包括代理國外品牌，研發(fā)推出海信掌上電腦，投資軟件業(yè)等多個領(lǐng)域。 1998年IBM全線貫徹IBM的電子商務(wù)策略，帶給用戶成熟、實用、可靠的解決方案。216。 1998年，投資350萬元控股北京京通系統(tǒng)集成公司。進一步加強和規(guī)范了服務(wù)體系。為了充分發(fā)揮海信集團的種種優(yōu)勢，1998年開始代理施樂、三洋IT產(chǎn)品，1999年即將推出海信品牌的掌上電腦?，F(xiàn)海信已成為PC業(yè)中頗具實力的企業(yè)之一。以及南、北方生產(chǎn)基地等。對于他的幾位得力干將，他心里急切地想知道他們這幾個月來，又作了什么樣的思考……附表（圖）
附言一 1998年，IT市場環(huán)境發(fā)生了變化。下午的這個IT戰(zhàn)略會議，就是要讓大家統(tǒng)一認識，確定發(fā)展戰(zhàn)略。TCL對自己的企業(yè)文化是這樣定義的:兼具中西文化的精粹的合金文化，兼收并蓄能力的移民文化，顯示出很強的開放性、兼容性和凝聚歸屬功能。這些看似很有利的方面，在目前這種框架下，實施起來卻非常復(fù)雜和困難。然而李東生也很猶豫:支撐TCL最重要的支柱便是彩電/楊偉強的離開將意味著什么，特別是在當時彩電市場競爭愈