【正文】 EPCm模式的合同結(jié)構(gòu)示意圖（3）設(shè)計、采購和施工咨詢總承包（EPCa）設(shè)計、采購和施工咨詢是指EPCa總承包商負(fù)責(zé)工程項目的設(shè)計和采購，并在施工階段向業(yè)主和施工承包商提供咨詢服務(wù)。其中有大量的對分包合同的評標(biāo)、簽訂合同以及執(zhí)行合同的工作。國內(nèi)真正有能力承包EPC項目的總承包商大約有100多家，最早開展這種業(yè)務(wù)的是化工行業(yè)的一系列設(shè)計單位。隨著世界經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展，特別是我國加入WTO 之后，處于發(fā)展中的我國各行各業(yè)都開始與國際接軌，建筑工程業(yè)也不例外，必須走向國際，與國際公司競爭，在競爭中求生存、求發(fā)展。該研究工作涉及EPC工程項目的管理模式、設(shè)計管理、采購管理、施工管理、費用、進(jìn)度管理等各方面。總結(jié)了現(xiàn)今EPC采購管理的內(nèi)部管理方法和管理程序，最后，提出強(qiáng)化采購與設(shè)計的協(xié)調(diào)、控制，增強(qiáng)采購風(fēng)險預(yù)見與控制能力，完善供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)化管理，實現(xiàn)信息資源集中共享，抓住項目采購實質(zhì)，深化督辦管理的建議。在企業(yè)不斷發(fā)展壯大過程中，項目管理水平的高低，直接關(guān)系到項目的成本、質(zhì)量、進(jìn)度等各方面能否按計劃進(jìn)行，項目管理的重要地位也逐漸體現(xiàn)出來。而項目采購管理是EPC全過程的系統(tǒng)和整體管理的一個非常重要組成部分。其根本原因，對EPC采購的核心技術(shù)不是深刻了解。如對于采購，承包商可能只提供供應(yīng)商名單；可能在提供供應(yīng)商名單的同時還要提供報價及分析報告；也有可能完全負(fù)責(zé)在充分詢價比較基礎(chǔ)上的訂貨購買。圖24 EPC模式工作流程示意圖策劃階段主要是擬定項目計劃，包括商業(yè)計劃、產(chǎn)品技術(shù)計劃、設(shè)施范圍計劃、項目實施計劃，以及合同策略；設(shè)計階段主要包括規(guī)劃設(shè)計、詳細(xì)設(shè)計，以及施工與采購策劃；采購階段包括采買、催交、檢驗、運輸及保管等工作；施工階段包括施工前準(zhǔn)備、施工，以及施工后清理等工作；調(diào)試/移交階段項目投產(chǎn)計劃、移交，以及項目結(jié)束等工作。 詢價 詢價 授予合同7文件(Documentation)EPC模式給總承包商的主動經(jīng)營帶來機(jī)遇的同時也使其面臨更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，總承包商需要承擔(dān)更廣泛的風(fēng)險責(zé)任，如出現(xiàn)未預(yù)計到或不良的場地條件以及設(shè)計缺陷等風(fēng)險。在有些實際工程中，業(yè)主委派項目管理公司作為其代表，對建設(shè)工程的實施從設(shè)計、采購到施工進(jìn)行全面的嚴(yán)格管理。 合同價格高 投標(biāo)成本高；因為EPC 合同條件的封面為銀灰色, 有時會被簡稱為“銀皮書”。5）工程所在國的軍火、爆炸性物質(zhì)、離子輻射或放射性污染，由于承包商使用此類軍火、爆炸性物質(zhì)、輻射或放射性活動的情況除外；與新紅皮書和新黃皮書相比，EPC合同中業(yè)主的風(fēng)險缺少以下三項，這就意味著以下三項風(fēng)險在EPC合同條件下轉(zhuǎn)移給了承包商：（1）雇主使用或占用永久工程的任何部分，合同中另有規(guī)定的除外；2）因工程的任何部分設(shè)計不當(dāng)而造成的，而此類設(shè)計是由業(yè)主的人員提供的，或由雇主所負(fù)責(zé)的其他人員提供的； 3）一個有經(jīng)驗的承包商不可預(yù)見且無法合理防范的自然力的作用。此外，由于EPC通常與融資有密切的關(guān)系，為了偏重融資安排的緣故，融資人要求項目成本必須要有確定性，不能敞口，并且還要有前瞻性，以確保融資金額的相對固定和安全，固定總價和固定工期這一特點對EPC項目的管理有很大的影響。例如，株冶煉鉛技術(shù)陰陽極板工程總投資324萬元，首先總承包商（株冶集團(tuán)）按照合同范圍，列出全部工程清單，并分解為許多個工作包，然后每月依據(jù)己完成的工作包提出付款申請。對承包商來說，意味著風(fēng)險越小。如果E, P, C分別承包，雖然設(shè)計要對初步設(shè)計做概算，然而對概算的準(zhǔn)確性責(zé)任不大，設(shè)計人員更關(guān)注的是先進(jìn)性和可靠性，經(jīng)濟(jì)性的觀念比較薄弱。因此，在確保符合總體進(jìn)度計劃的同時，最好保持一定的彈性。商務(wù)文件主要包括供貨基本合同條件和報價表。檢驗的步驟及內(nèi)容：落實第三方檢驗計劃及合同的簽訂；落實業(yè)主檢驗計劃；關(guān)鍵設(shè)備、材料安排駐廠建造和設(shè)備材料出廠檢驗；進(jìn)出口海關(guān)檢驗；運抵現(xiàn)場開箱檢驗。運輸也是國際物資采購過程一個受外部環(huán)境影響最大的環(huán)節(jié)。④設(shè)備或材料如有隨箱資料(如合格證、材質(zhì)單、使用說明、安裝手冊、維修手冊等)，應(yīng)保存原件，在發(fā)貨時將其復(fù)印件交領(lǐng)料人，并在調(diào)撥單備注中注明所發(fā)資料的名稱、數(shù)量。站址的選擇應(yīng)考慮以下方面：①交通便利、接貨方便。檢驗合格的簽發(fā)檢驗認(rèn)可書，對不合格品的處理方法通常是：其一，要求制造廠返工、返修以達(dá)到要求，提出的返修方案應(yīng)征得工程公司的同意；其二，若返修后仍不合格，在不影響安全和使用功能情況下，經(jīng)設(shè)計人員認(rèn)可，可讓步或降級使用；其三，拒收或報廢，對不合格品經(jīng)返工返修后仍不能達(dá)到規(guī)定要求時，應(yīng)予拒收，對已采購的產(chǎn)品按報廢處理。對于EPC 項目的采購來說，催交是一項十分重要的工作，從EPC 項目的實踐來看，催交的工作量占整個采購工作量的2030%。但由于項目實施條件的限制，對大宗材料和設(shè)備，大多采用邀請招標(biāo)或直接議標(biāo)采購。EPC 項目的采購計劃可分為總體計劃（Plan）與采購進(jìn)度計劃（Schedule）。綜合管理的重要表現(xiàn)就是在保證工程質(zhì)量的前提下，盡量使項目進(jìn)度深度交叉，從而縮短工程建設(shè)總周期。 EPC模式的管理要點EPC模式的管理要點主要體現(xiàn)在工程報價、項目綜合管理以及全過程費用控制三個方面。此外， EPC項目中業(yè)主代表作出決定時，也要求不像“工程師”那樣，業(yè)主代表對項目的管理主要是監(jiān)控進(jìn)度，對承包商的監(jiān)管很弱，業(yè)主實際參與項目的力度很小。比如，對于工程量的變化，業(yè)主認(rèn)為承包商已經(jīng)考慮到工程量的變化并包括了在合同總價中。（1）業(yè)主的權(quán)利和責(zé)任：1）擁有現(xiàn)場進(jìn)入權(quán)，但應(yīng)按照合同要求交付給承包商進(jìn)入和占用現(xiàn)場各部分的權(quán)利，這既是業(yè)主的權(quán)利也是業(yè)主的責(zé)任；2）業(yè)主有責(zé)任根據(jù)承包商的請求對其提供包括取得工程所在國法律文本、許可、執(zhí)照或批準(zhǔn)等合理的協(xié)助；3）業(yè)主有責(zé)任按照合同支付工程款，并在期限內(nèi)提出資金安排計劃的合理證明。（2）含有相當(dāng)數(shù)量的地下工作，投標(biāo)廠商無法及時勘查，取得準(zhǔn)確的資料作為判斷。 能充分發(fā)揮設(shè)計在建設(shè)過程中的主導(dǎo)作用，有利于整體方案的不斷優(yōu)化； 業(yè)主的投資成本在早期即可得到保證例如，發(fā)包人就任何事項對承包人表示同意或不滿意時，應(yīng)該與承包人商量，促使其做出努力，達(dá)成協(xié)議；如不能達(dá)成協(xié)議，則發(fā)包人應(yīng)按合同做出一個公平的終止，并接管所有有關(guān)環(huán)境。這樣，由單個承包商對項目的設(shè)計、采購、施工全面負(fù)責(zé)，項目責(zé)任單一，簡化合同組織關(guān)系。 材料問題 供應(yīng)評標(biāo) 詢價設(shè)計、采購、施工管理承包商對工程的進(jìn)度和質(zhì)量全面負(fù)責(zé)。采購工作包括設(shè)備采購、設(shè)計分包以及施工分包等工作內(nèi)容。近年來，由于私人融資項目有了更快的發(fā)展，將有更多的建設(shè)項目都需要這種固定最終價格和竣工日期的合同形式，EPC模式將在工程建設(shè)市場中逐漸占有更多的份額。提高采購管理水平將癉著項目能獲取更多的贏利，為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益，增強(qiáng)企業(yè)在工程總承包過程當(dāng)中的競爭力，贏得項目，為企業(yè)持續(xù)有效的發(fā)展提供保障。本文的研究課題來自中南大學(xué)工程管理研究所正在進(jìn)行的EPC工程總承包的探索與實踐。關(guān)鍵詞：EPC采購模式；管理方法；管理程序 EPC contractor purchasing managementEngineering management 2008 TuBoAbstract：At first, This thesis will introduce the EPC purchasing , It will point out the difference between EPC purchasing mode and other purchasing mode. Nowadays, Most of big construction project has already used this EPC purchasing mode or going to change to this mode. Thirdly, It will express the risk of the materials purchasing we are facing in the EPC purchasing management. Summarize the internal management method and procedure in the EPC pruchasing last, It will express some suggestion about how to reinforce the coordinate and control of purchasing and design, reinforce the risk foresee and control ability of purchasing,plete supplier networked management,Concentrated share the information resources, catch the project purchasing essence,deepen supervisory management.Keywords：EPC purchasing mode。在項目管理中，項目采購管理部門是整個項目資金最大使用者，同時高效、及時、經(jīng)濟(jì)的采購到項目將設(shè)所需的物資又是保證項目順利進(jìn)行的關(guān)鍵。工程承包行業(yè)中，項目采購主要包括貨物采購、施工和安裝工程采購、咨詢服務(wù)采購等三個方面。本文通過株洲冶煉集團(tuán)煉鉛技術(shù)EPC工程總承包采購中各項技術(shù)和指標(biāo)的運用，在總結(jié)前人經(jīng)驗的同時，進(jìn)一步的對株洲冶煉集團(tuán)煉鉛技術(shù)，應(yīng)用自己獨到的項目部和施工現(xiàn)場統(tǒng)一管理方案進(jìn)行了優(yōu)劣性比較。對于施工，可能只負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)管理，也可能只負(fù)責(zé)部分實施工作。（2） EPC項目采購階段的工作內(nèi)容在創(chuàng)造EPC總承包項目產(chǎn)品的整個過程中，設(shè)計以前的階段是項目產(chǎn)品的描述過程，從采購階段開始，是實際制造和形成工程實體的過程。 供應(yīng)招標(biāo) 供應(yīng)招標(biāo) 準(zhǔn)備采購的最終報告/移交文件8現(xiàn)場設(shè)備管理(Field Equipment Management)除了承擔(dān)施工風(fēng)險外，還承擔(dān)工程設(shè)計及采購等更多的風(fēng)險?？偝邪特?fù)責(zé)全部設(shè)計、采購和施工，直至做好運行準(zhǔn)備工作，即“交鑰匙”。 對承包商的依賴程度高 承包商需要直接控制和協(xié)調(diào)的對象增多，對項目管理水平要求高。在FIDIC對四份新合同文件的統(tǒng)一前言當(dāng)中，對《EPC/交鑰匙合同條件》這一新的文本介紹詳細(xì)指出：這是一份為了工業(yè)生產(chǎn)或電力項目提供交鑰匙工程的合同。前兩條，由于EPC交鑰匙合同的性質(zhì)自然消失，但后一條則是業(yè)主按EPC交鑰匙合同條件轉(zhuǎn)由承包商承擔(dān)的風(fēng)險。首先，由于是固定總價，投標(biāo)和簽訂合同時總價的確定就顯得非常重要，此時，項目沒有詳細(xì)完整的設(shè)計方案和圖紙，只能依據(jù)己建成和正在建的同類型項目及承包商的經(jīng)驗來進(jìn)行定價，這對承包商投標(biāo)報價和投標(biāo)管理的要求很高。工程包的分解就是里程碑的界定，以工作包的完成情況和完成多少來確定支付數(shù)額。當(dāng)然工作深度越深，投標(biāo)費用越大，這需要根據(jù)項目特點和經(jīng)營策略作出權(quán)衡。只有在EPC工程總承包的模式下，項目經(jīng)理才會要求實行定額設(shè)計及設(shè)備、材料的采購定價，超出定額或定價要經(jīng)過批準(zhǔn)。二是采購進(jìn)度計劃與設(shè)計進(jìn)度計劃、施工進(jìn)度計劃的銜接。在編制商務(wù)文件時，應(yīng)根據(jù)EPC 合同的要求來強(qiáng)調(diào)供貨商必須滿足的供貨條件， 如交貨期等。項目采購部根據(jù)采購申請和相關(guān)合同、規(guī)范的要求，負(fù)責(zé)在供應(yīng)商的工廠檢查設(shè)備、材料和監(jiān)督試驗。不同運輸方式的選擇會對價格、運抵時間造成較大的影響。⑤直撥材料，由項目采購部開具直撥單，領(lǐng)料人簽字提貨；合格證等資料原件保存在采購部，將其復(fù)印件交領(lǐng)料人，并在直撥單備注中注明所發(fā)資料的名稱、數(shù)量。(1)中轉(zhuǎn)站的設(shè)置中轉(zhuǎn)站的設(shè)置應(yīng)綜合考慮項目所覆蓋的范圍、途經(jīng)的地形地貌、交通條件以及施工分包商的狀況等各方面因素，使每一個站都能充分發(fā)揮其作用，滿足各施工分包商的設(shè)備材料需要。每次檢驗結(jié)束后，應(yīng)由承包商檢驗工程師整理檢驗報告，真實地紀(jì)錄檢驗的過程和結(jié)果，并給出被檢驗的設(shè)備或材料是否符合合同的規(guī)定。 從簽訂采購合同開始到最終物資抵達(dá)現(xiàn)場都屬于催交工作的范疇。國際工程中， 物資的采買方式包括公開招標(biāo)（Open Bidding）、邀請招標(biāo)(Invited Bidding)、議標(biāo)/ 單一貨源采購(Negotiation/SingleSource)。項目采購計劃是項目總體計劃在采購方面的深化和補(bǔ)充，是采購工作的具體而詳細(xì)的指導(dǎo)性任務(wù)文件。有經(jīng)驗的項目經(jīng)理能熟練地協(xié)調(diào)、平衡和控制EPC之間及項目管理各要素之間的相互影響，滿足或超出項目業(yè)主的需求和期望。而EPC中則明確規(guī)定，采購與設(shè)計、施工一起，以整體的形式發(fā)包給總承包商，業(yè)主本身不介入任何采購管理。而在新紅皮書和新黃皮書當(dāng)中，業(yè)主更換工程師，接替原工程師的人選應(yīng)該經(jīng)承包商的同意。不能因為任何沒有預(yù)見的困難與費用而進(jìn)行合同價格的調(diào)整。表23 FIDIC—EPC主要合同條款主題條款分條款（General Provisions）　定義（Definitions）　解釋（Interpretation）　通信交流（Communications）　法律和語言（Law and Languag）　文件的優(yōu)先次序（Priority of Documents）　合同協(xié)議書（Contract Agreement）　權(quán)益轉(zhuǎn)讓（Assignment）　文件的照管和提供（Care and Supply of Documents）　保密（Confidentiality）　業(yè)主使用承包商文件（Employer’s Use of Contractor’s Documents）　承包商使用雇主文件（Contractor’s Use of Employer’s Documents）　保密事項（Confidential Details）　遵守法律（Compliance with Laws）　共同的和各自的責(zé)任（Joint and Several Liabilit