【正文】 美元成交。應(yīng)付對方不同的談判觀在與一個不采用原則性談判觀的對手談判時(shí)，已方應(yīng)采取五個基本步驟打破僵局。站在對方一邊雖然人們在談判時(shí)常常顯得不太理智，但你自己理智一些還是應(yīng)當(dāng)?shù)?。你可以進(jìn)而說：“你是我的老板”或“我尊重你在這方面的權(quán)威”，然后答道：“是，而且……”你還可以說：“是的，你認(rèn)為我們的價(jià)格高了一點(diǎn)是完全正確的，但這意味著你買的產(chǎn)品有更好的質(zhì)量，更高的可信度，更周到的服務(wù)。在利益、選擇與標(biāo)準(zhǔn)方面，你也需要重新考慮怎樣對付對方的策略。幫助你的對手保存面子。讓對方清楚地認(rèn)識到達(dá)不成協(xié)議的后果如果對方仍在堅(jiān)持，認(rèn)為不可能通過談判取得成功，你必須讓對方看到這是可能的。如果我們之間真有什么矛盾的話，我們可以暫停談判，你們可以直截了當(dāng)?shù)刂赋鰜??！澳愕牡變r(jià)是多少？”這個伎倆通常這樣開始：買方宣稱：“我沒有太多的時(shí)間，你方能出的最低價(jià)是多少？”銷售人員應(yīng)避免過急地回答，以便為以后的談判留下余地。”棍棒與石頭一個買主常以嘲弄銷售人員或講一些藐視他們的話來取樂，如“喂，湯姆，你看起來氣色不好。賣方由于急于取悅對方，報(bào)出一個價(jià)格，從此就被框死在這個價(jià)格之中。你能考慮一下運(yùn)貨和交接的問題嗎？”紅臉和白臉你可以從早期的警匪片中看到：第一個警官盡其所能地威脅被指控的嫌疑人，將他置于明亮的燈光下，將他推來推去，然后徑自離去。你要是不接受，我就放棄。科爾曼（LindaCorman）就像是說夢話或者開玩笑：老板親自參加談判。他們的另一個任務(wù)，就是最大限度地爭取公司在銷售人員培訓(xùn)方面的資金投入。當(dāng)謝爾頓檢查合同時(shí)，氣氛突然變得緊張了。對方的主管沒有被打動，轉(zhuǎn)身去打電話，并建議謝爾頓與沃爾趁會討論他的要求。談判者宣稱，他們幾乎沒有或根本沒有讓步的權(quán)力。當(dāng)然，敵意的談判一般不要求雙方保持友好的合作關(guān)系?！睂γ酪恢小⒚酪蝗照勁腥藛T的調(diào)查表示，第一組被調(diào)查人員中有35%、第二組被調(diào)查人員中有58%的人認(rèn)為，談判方式的不同是國際商業(yè)談判失敗的主要原因。日本不同的禮貌用語標(biāo)志著等級的差異。談到問題的焦點(diǎn)與難點(diǎn)時(shí)，美國人期望看到日本人臉上有嚴(yán)肅的表情，而他們看到的是一張寬容的和快樂的笑臉。雙方應(yīng)共同努力達(dá)成使雙方得利的協(xié)議?！?．“我不喜歡在這點(diǎn)上支支吾吾，讓我們開始談生意吧。我認(rèn)為，高于這個價(jià)格是沒有道理的，而且在征得高層領(lǐng)導(dǎo)同意之前，我只能做這些。讓我們跳過計(jì)價(jià)還價(jià)的起始部分，在你們能提出的最低價(jià)上談吧。如果這是你們做生意的方式，你們永遠(yuǎn)不能和我們做生意了。這是最低價(jià)了?！?0．“我的報(bào)價(jià)是每100重量單位不超過10美元。案例121以下是購買代理人與銷售人員的商業(yè)談話。名片信息用日文寫在另一面語言：在日本的美國商人將名片的另一面印上日文。關(guān)一這方面的更多的細(xì)節(jié)可參見表12—2。美國人喜歡頻繁地打斷你的談話，并不時(shí)觸摸講話的人。在與外國客戶交往時(shí)，文化上的小錯誤可能鑄成談判破裂的大錯。對“不公平的買賣”，你必須沒有內(nèi)疚感。對方同意了，雙方最終簽訂了一份每月2100美元、持續(xù)21個月的合同。如果家具有什么損壞，公司可以更換或者修理。“我以為只不過是一些小問題，我已準(zhǔn)備簽合同了，”她回憶道，“好像已經(jīng)勝券在握了。她回憶道：“在經(jīng)濟(jì)飛速增長的80年代，在面對兩位數(shù)的增長時(shí)，銷售人員簡直不知道該怎么辦。當(dāng)買方把賣方讓進(jìn)辦公室時(shí)，賣方可以作出很不愿意的樣子合上書，就好像他再等上幾個小時(shí)也無所謂。我們最初的價(jià)格是合理的，你為什么要求更低的價(jià)格呢？”另一個辦法是讓他們知道你已經(jīng)識破這個計(jì)策：“我不是昨天剛出生的嬰兒，我知道你的把戲，這沒有用。沒有經(jīng)過調(diào)查，不要承認(rèn)對方的截止日期。通常，預(yù)算比預(yù)想的更有彈性。然而，這可能導(dǎo)致對手也提出一個威脅，就像一個不斷擰緊的螺釘，最終破壞談判及雙方的關(guān)系。”如果對方回答“是”，你可以說：“那么這只是一個雙方都未做承諾的草案。要對付這些計(jì)策，你必須先識別它。當(dāng)談判接近結(jié)束時(shí)，雙方都要清楚地知道自己會得到什么回報(bào)。不要假定只有一個大小固定的餡餅?！奔偃缫粋€讓你有利可圖的潛在客戶要求你放棄收取各種服務(wù)費(fèi)，為了不失去這個客戶，你也許覺得不能說“不”，而如果你同意的話，代價(jià)又太大。他們指望你攻擊或是拒絕，你偏不這樣做，而是傾聽他們的想法，盡可能同意他們的觀點(diǎn)，承認(rèn)他們的權(quán)威和能力。我們3個月前開始討論這筆交易，那是在7月，對嗎？開始時(shí)，你說你想將服務(wù)合同與購買分開?！版i定”在特定的問題上，通常不是一個好辦法，因?yàn)槲覀兛梢詫⑦@個問題與其他問題聯(lián)系起來，最后一起解決或妥協(xié)。最重要的是，你了解你的BATNA，你知道何時(shí)該離開談判桌?？紤]一定的策略上面介紹了原則性談判的理論和標(biāo)準(zhǔn)，為談判提供了一個廣泛的指導(dǎo)原則及對策。這一經(jīng)驗(yàn)告訴我們：記住你的BATNA！保證自己不簽一個壞協(xié)議是一回事，充分利用手中掌握的有利條件達(dá)成一個好協(xié)議則是另一回事?！边@樣也許會使銷售人員接受他本不該拒絕的條件，因?yàn)殇N售人員有時(shí)會在談判中試試看，暫時(shí)離開是不是比繼續(xù)進(jìn)行談判更好。在以客觀標(biāo)準(zhǔn)界定協(xié)議的界限時(shí)，需要有一種方法促成最終的詳細(xì)協(xié)議的簽訂。零售商可能愿意將產(chǎn)品廣告放在顯著位置，而讓生產(chǎn)者負(fù)擔(dān)運(yùn)輸、裝卸費(fèi)用，這樣，商品的低價(jià)就會使商店門庭若市。敵意的態(tài)度與零和規(guī)則認(rèn)為，一方獲得多一些，必然要求另一方獲得少一些。應(yīng)當(dāng)洗耳恭聽，注意禮貌，贊賞對方付出的時(shí)間與努力，表示對對方利益的關(guān)心。我們相互交換，雙方都有更大的收益。為享有更大幅度的商品折扣，批發(fā)商可能同意盤存制造商的商品。人們常常假定對方的立場與已方相沖突：如果我們提出保護(hù)自己利益的要求，對方一定想攻擊我們；如果我們實(shí)現(xiàn)了利潤最大化，對方的利潤一定是最小的?！拔沂指屑ぁ狈秦?zé)備性要求可以從對手那里獲得幫助，而不是迫使其采取守勢。重在說明還是逼迫。價(jià)格。人們在談判中常犯的錯誤，就是將談判者與談判的問題混淆起來。投入如此之大來保全面子，即使達(dá)成一項(xiàng)協(xié)議，這個協(xié)議可能也只是反映了雙方最終的地位差異，而不是在滿足雙方合理的利益要求之后，謹(jǐn)慎巧妙地解決問題的協(xié)議。談判成功與否，常以本方是否從對方的讓步中得到好處來衡量。不幸的是，這樣的“贏一輸”協(xié)議通常會給雙方帶來失敗。而且，這樣一個呆板協(xié)議的最終達(dá)成，也需要漫長的時(shí)間，雙方可能已彼此疏遠(yuǎn)。人們習(xí)慣于將雙方的關(guān)系問題（如怎樣處理分歧、感情受到傷害、勃然大怒或類似的問題）與實(shí)際問題（如數(shù)目、日期、條件、狀況）混為一談。誰也不希望自己有一種憤怒或是糟糕的感覺。對許多隱藏的內(nèi)在利益的仔細(xì)考察使我們發(fā)現(xiàn)，共同、相容的利益多于矛盾和沖突。賣方實(shí)行價(jià)格折扣，以吸引更多的訂單；賣方可能要求買方刪去某項(xiàng)不影響質(zhì)量但會增加成本的條款，以降低已方成本；賣方可能要求買方在合同上增加一項(xiàng)條款（例如：“如果你方同意將該服務(wù)合同延長至兩年，我方可以再打折3%”）；延展合同（例如：“如果我們簽訂為期兩年的地板保潔合同，我們可以每年免費(fèi)服務(wù)1個月”）；簽訂一攬子協(xié)議，以降低成本，進(jìn)而降低要價(jià)；也可能買方消化某項(xiàng)成本（例如：“如果裝修后你自己油漆大門，你可以少付100美元”）。商品、服務(wù)、條件的邊際價(jià)值不同，為雙方簽訂協(xié)議提供了可能。但同時(shí)也應(yīng)緊張自已的合理要求。如果我們都認(rèn)為某塊餡餅很有價(jià)值，我們能做的事就是分而食之了。如果雙方將一個假想中大小固定的餡餅的爭執(zhí)放在一邊，開始想辦法增大這個陷餅，他們都會從中獲利。在這種情況下，需要投入大量時(shí)間來考慮公平的程序步驟，以達(dá)成最終協(xié)議。約翰怎樣做到這一點(diǎn)呢？答案就在BANTA中。下面將針對一些重要的策略問題作出具體的回答（例如：誰先開價(jià)？我應(yīng)該提出多高的價(jià)格？）誰先開價(jià)在談判桌上，首先開價(jià)不見得好。從開始就考慮協(xié)議當(dāng)你準(zhǔn)備協(xié)議時(shí)，想想成功協(xié)議的框架對你有多大意義，可以幫助你決定哪些問題需要討論，怎樣解決它們。如果不能在一點(diǎn)上達(dá)成共沿，可能的話，就縮小談判的范圍，或是干脆討論其他問題。如果我講錯了，請糾正我，湯姆，但我們不是在前天已經(jīng)就所有條件達(dá)成一致了嗎？”不管湯姆怎么回答，你已在“陽臺”上，沒有正面回答他最后的提問。站到對方一邊，可以解除他們的戒備。這時(shí)你可以問他們：“你們關(guān)于公平的想法是什么？競爭會讓服務(wù)免費(fèi)嗎？”不管用哪種語言方式，一定要精心組織你的問話，用開放式問題而不是封閉式問題。滿足對方的需要就意味著自己的犧牲，這親的想法不一定對。如果對方接受這個協(xié)議，那就太好了。通過學(xué)習(xí)，可以發(fā)現(xiàn)這些計(jì)策。你可以同你的老板商量，我也要同我的老板談?wù)?。?dāng)銷售人員遇到這種詭計(jì)時(shí)，最好能滿足對方高人一等的感覺。如果賣方拒絕談預(yù)算問題，一個聰明的會計(jì)可以通過在賬面之間調(diào)動資金來解決問題。有時(shí)你可以將對手的截止日期變成有利的因素。”或是大笑著回答：“你們這些人真不簡單！這個紅臉一白臉計(jì)策我?guī)啄昵熬鸵娺^了。如果買方在談判中打電話的時(shí)間過長，賣方就可以拿出小說來讀?！眮碜砸晾Z伊州內(nèi)珀維爾Nalco化學(xué)公司銷售培訓(xùn)部的副總經(jīng)理皮特”這次會談開場很好。沃爾說，卡特公司的辦公家具之所以比其他公司貴，是因?yàn)橛懈玫馁|(zhì)量。充滿敵意的談判在這種情況下，買方可能采用以下六種伎倆：1. 極端的談判策略。3. 受害者沒有意識到。由于產(chǎn)品的交換比率、法律狀況和文化各不相同，談判成為國際銷售中的重要環(huán)節(jié)。在美國，賣方經(jīng)常與買方討價(jià)還價(jià)。至于難以理解亞洲人臉部表情這一說法，是一種歪曲。當(dāng)交給客戶時(shí)，一定要將名片的日文面交給對方本章提要本章一開始，我們描述了談判與典型的買賣活動的不同。找出他們用的策略，并回答怎樣對付。要么接受，要么放棄。這個價(jià)格我們幾乎不賺錢。問題：1． 這是一個正確談判的例子嗎？2． 羅恩應(yīng)當(dāng)怎樣應(yīng)付談判？27 / 27。我們將為我們今年的新型車訂大約80萬副輪胎。你可以做些什么？”12．“我必須告訴你，我絕對不接受每集裝箱超過250美元的要價(jià)。約翰遜先生的批準(zhǔn)。接下來我們證實(shí)了原則性談判（有時(shí)稱為雙贏談判）是正確的談判方式。真正難于理解的原因在于，每個人對他們認(rèn)為不恰當(dāng)?shù)哪槻勘砬榈谋尘耙粺o所知。這在日本尤為明顯。美國商業(yè)部的一位官員說：“每一例成功的日一美談判背后，都有25例失敗的例子。對待以上伎倆，有三個基本對策：（1）如果有其他理想的選擇，那就離開談判桌；（2）用時(shí)間表現(xiàn)出耐心，用原則性談判迫使他們在原基礎(chǔ)上繼續(xù)會談；（3）以其人之道還治其人之身。2. 有限的權(quán)力。幾分鐘后，她冷靜下來，想出了對付對方提議的方法。對方興奮地、喋喋不休地談?wù)撝鈽I(yè)的辦公家具將放在新辦公室哪個位置?！彼忉屨f，經(jīng)理與數(shù)字打交道；領(lǐng)導(dǎo)則驅(qū)使自己的員工幫助他們完成任務(wù)。結(jié)伴而行琳達(dá)”接受或放棄買主宣稱：“我不會出比12500美元更多的錢買這輛車，這是我最后的出價(jià)?！被蛘摺盀榱嗽诮刂谷掌谇敖鉀Q問題，我們需要你的幫助。在最終確定樣式與數(shù)量這前幾個月，買主或他的工程師會詢問大致的成本。我們可以為您做得很好?！比绻麑Ψ揭蟾啵阋矐?yīng)該得到回報(bào)。識破之后，可以向?qū)Ψ街赋觯骸暗栏瘢也⒎强偸菍Φ?，但看起來你和斯坦先生是一個唱紅臉，一個唱白臉。這樣就可以采取下一步行動。作為回報(bào)，你就可以要求對方為你做什么。“誰有權(quán)批準(zhǔn)例外情況？”“你建議我怎樣進(jìn)行談判？”這種指在解決問題的提問方式，可以使你根據(jù)對方的立場制定對策。即使他們的話中有99%你不同意，也應(yīng)注意剩下的1%，說“我同意……”，表現(xiàn)出你對他們的尊重而不是攻擊。讓你成為旁觀者的其他問題或聲明還有：“讓我確信我理解你所說的一切”或“你給的信息太多，在這么短的時(shí)間內(nèi)理解這么多是很困難的，讓我們后退一