【正文】 中國市場占據(jù)主導地位?！　‘a生這種差異的原因決不是經營管理水平的高低，而是戰(zhàn)略決策層面的問題。雖然少數(shù)具有企業(yè)家精神的企業(yè)領導人通過大膽創(chuàng)新，創(chuàng)造了企業(yè)在某一時期的輝煌，但這種狀況通常難以持續(xù)。GE的轉換不僅快，而且非常扎實。2001年以來，外商在華展開新一輪投資熱。而別的發(fā)達國家已經是WTO成員，是規(guī)則的制定者。比如，具備成本優(yōu)勢的產業(yè)（如服裝紡織、消費電子、玩具、塑料等），可以參與跨國公司的全球網絡，接受其并購或產品采購；具備市場優(yōu)勢的產業(yè)（如汽車、電訊），可以與跨國公司合作；對于遭受沖擊和壓力的產業(yè)，則應加快體制創(chuàng)新和機制轉變?！　　爸鲃尤蚧钡母呒夒A段，是建立自己的全球經營網絡，成為全球性企業(yè)。我們現(xiàn)在的著眼點是如何在中國生存、發(fā)展、壯大，成為世界汽車工業(yè)的一個組成部分，而不僅僅是跨國公司在中國的生產廠。　　跨國公司的中國工廠　　還是中國的合資公司？　　記者：一方面是跨國公司要整合我們中國的汽車資源，一方面是我們想整合國際資源為我所用，目前這兩者處于一種什么狀態(tài)？　　陳虹：跨國公司自然是希望我們是它全球戰(zhàn)略當中一個棋子。　　記者：具體說，上海通用將來會是通用汽車的中國車間，還是中國的通用汽車公司？　　陳虹：上海通用的戰(zhàn)略，是要以快速的學習能力，世界級的眼光，創(chuàng)造性的整合世界及本土化的優(yōu)勢資源，用“四兩撥千斤”，獲得優(yōu)勢最大化?？赡?，中國有多少象樣的咨詢機構？有多少可信的數(shù)據(jù)，又有多少社會調查具備真正的科學性？財富五百強排名之類的事情，我們想做得要命，可中國的市場化媒體沒有經驗，也沒有足夠的有效支持。富士：已經失敗的戰(zhàn)爭　　記者/王青笠　　“一招棋錯、滿盤皆輸”，通常是在高手對弈中發(fā)生的情況。大概對多年來這樣的沖突已經習以為常，富士沒有覺得有特別的必要提高警惕。作為同行，柯達了解一些走私膠卷的渠道并提供給了中國政府，富士的銷售和市場位置由此隨著打擊走私力度的加強而越發(fā)脆弱?！北M管由于柯達仍舊在行使其應得的權利，富士在珠海生產的膠卷至少在名義上只能外銷，“但富士利用了中國廉價的人力資源，其競爭力得到了很大的提高。默多克又一次來到了中國?！　”M管默多克對中國市場期望是遙遠而豐厚的，但在新聞集團的海外業(yè)務投資中，星空傳媒集團(STAR)的投資和收益始終都是最不樂觀的項目之一?！　∈聦嵣希还馐敲浇槭袌?，諸如新聞集團在中國投資的互聯(lián)網、電信業(yè)務，同樣難以讓投資者樹立信心。善于見縫插針的默多克們已經開始滲入中國。它常常走在婚禮的最前列，是成功人士的首選。當“砸車事件”發(fā)生時，她認為消費者發(fā)生過激行為一點也不偶然。預計到2004年底服務中心將有望拓展到46個。他說，面對這種比較激進的危機案例，不能采取“零和游戲”的做法，論出誰贏誰輸都是沒有意義的。奔馳的態(tài)度似乎有了變化：在此后9個月的時間里，奔馳中國區(qū)的總裁都沒有接見他，盡管他們在中國的辦公樓是同一幢。胡伯特坦言，“我們想留下來，這是一個如此重要的市場，但是不是以那么高的代價。1997年奔馳與合作方南方汽車公司談崩了，負責海外市場的奔馳董事會成員朱根與此同時，“反奔馳俱樂部”橫空出世?！薄　∥錆h車主的遭遇也證明了這一點?！睋?jù)她介紹，許多車主在得不到奔馳公司合理答復的情況下，通過法律途徑狀告奔馳公司，但都由于“送達”、“奔馳身份不明”等原因不能開庭。一方面，是考慮在目前得到的邊界內自己能做到什么，另一個方面，是在未來，如何獲取下一個邊界?！　∫环矫?，在核心的投資方向——媒體經營上盈利遙遙無期，另一方面，迂回打入中國市場的投資戰(zhàn)略同樣前景黯淡，默多克仿佛在中國陷入了一個自己不愿承認的“滑鐵盧”。默多克無從避讓，他所接手的衛(wèi)星電視在1996財年的虧損就達到了1億美元，此后更是年年如此，一如繼往。默多克面前展開了一幅醉人的圖景，現(xiàn)實真是這樣的嗎?　　“在鮮花的背后，有可能是陷阱?！　〔贿^，柯達在數(shù)碼領域也不是無所事事，在上海的柯達和海鷗的合資廠正在生產數(shù)碼相機，覆蓋中國主要城市的柯達數(shù)碼影像服務連鎖店正一家家開張——富士絲毫沒有占到便宜?！　「皇吭谥袊袌龅目範帍膩硪矝]有停止過。業(yè)內人士私下認為，富士至少是樂于看到這一地下經濟?！　鹘y(tǒng)上，歐美市場是柯達的天下，亞洲則是富士的地盤。通過下面5家仍在中國艱難跋涉的跨國公司的經歷，我們的目的是再一次善意地提醒：即使金山已經近在眼前，也千萬不要昏了頭。五大跨國公司中國遇險 日期：7/20 來源：商務周刊雜志本刊3月15日的雜志刊登了一篇文章《在中國的最佳跨國公司》，這篇分析5家跨國公司成功經驗的文章，引起的反響超過了當期封面故事?，F(xiàn)在我們所有的指標都是和世界上最好的公司相比，要在市場營銷、服務、制造、工程、采購等環(huán)節(jié)上形成競爭力，居市場主導地位?！　∮浾撸涸鯓硬拍苷驹诰奕说募绨蛏鲜棺约鹤兂梢粋€巨人呢？我們已經在巨人肩膀上站了一二十年，還沒有成為巨人，上海通用怎樣成為巨人呢？　　陳虹：首先就是戰(zhàn)略上的關系，跨國公司是把你作為它整體戰(zhàn)略的一部分考慮的，我們要把他們的戰(zhàn)略變成我們共同的戰(zhàn)略。同時也避免上海通用產品只有洋名，沒有中文的問題。 　　現(xiàn)在已經進入“主動全球化”——走出去的階段?！毕襁@樣的案例在書本中是找不到的?！薄　≡谶@種情況下，中國經濟和中國企業(yè)將面臨三重挑戰(zhàn)。在99年《財富論壇》會議上，我曾問杰克結果，真正的控制和服從難以實現(xiàn)，矛盾和沖突卻不斷發(fā)生。中國本土大型企業(yè)的擴張往往缺乏戰(zhàn)略重點，看到房地產熱就搞房地產，看到網絡熱就搞網絡，看到物流熱就搞物流，不知道企業(yè)應該干什么和能夠干什么，像一個流浪漢一樣無家可歸。治理：跨國公司VS本土大型企業(yè)來源：21世紀經濟報道 作者：李維安　吳先明對比跨國公司與中國本土大型企業(yè)的公司治理　　　　從阿爾卡特控股上海貝爾，到松下中國獨資企業(yè)的成立，從華潤大舉并購內地啤酒企業(yè)，到百年招商局的重組，跨國公司和中國本土大型企業(yè)正在中國市場上演著一幕又一幕驚心動魄的寡頭爭奪戰(zhàn)。同時，國產手機的異軍突起也使得諾基亞承受了巨大的競爭壓力。第三種類型叫“交相呼應”，外資通過一家公司，將全線產品引入中國，比如東風日產。　　因此，現(xiàn)在的問題在于，大眾需要找到一條妙計，來完美解決重組中面臨的各種阻力和困難?！　∮捎诖蟊姴扇″e位布局的戰(zhàn)略，分別給予一汽大眾和上海大眾不同的車型。再如稅收優(yōu)惠的問題。而此后的中國法律對此可能做出了不同的規(guī)定，但是許多外商投資企業(yè)在當?shù)卣幕蚰S或疏忽的情況下，依然延續(xù)了以往的處理方式。例如，在外商重組過程中，往往將幾個外商投資企業(yè)合并成一個，從而達到節(jié)省管理資源，提高管理效率的目的?！　∮捎陂L期以來中國對外商投資領域進行限制，服務業(yè)、貿易、物流等許多同生產制造業(yè)密切相關的行業(yè)均限制外商投資，因此外商在華投資主要集中在工業(yè)制造領域。　　松下中國對其在華資產整合的原則是“該去掉的去掉，該合并的合并”，以求“發(fā)揮整體優(yōu)勢”；諾基亞合并4家子公　　司，釋放并共享4家公司的優(yōu)勢資源；大眾南北兩家公司，除了市場的整合外，還可以通過共享購銷平臺而降低成本；同樣出于成本和規(guī)模效益的考慮，聯(lián)合利華關掉了上海的工廠，將生產集中在商務成本更低廉的合肥?！　∷上拢ㄖ袊┑闹亟M可以很清晰地反映這一特征。美林的報告顯示，摩托羅拉的市場占有率由1999年的40％跌落至去年的26％，諾基亞的市場占有率由32％降至18％。跨國公司中國重組奧秘中國機遇與重組重組，已經成為跨國公司在中國的一個浪潮———　　2002年12月，松下電器（中國）通過回購股權的形式，買下其中方合作伙伴手中的股權，實現(xiàn)100％獨資化，2003年4月后，它又以地區(qū)總部的身份，對其在華50家公司（合資37家，獨資13家）進行重組。美林公司的分析師認為，雖然該行業(yè)的盈利和市場前景不錯，但跨國電信企業(yè)在中國輕松賺錢的時代已經過去了。　　重組前，松下在中國有50家企業(yè)，這50家企業(yè)都是獨立法人企業(yè)，從研發(fā)生產到銷售都各自為政，其中合資企業(yè)就有33家，連松下（中國）公司本身都是合資企業(yè)，所以它的統(tǒng)籌管理作用可謂微乎其微?！　　爸袊袌稣谄痫w。這有悖于跨國公司一體化、多元化經營的理念。同時，很多外國投資者還通過增資、合并購買中方股權等等方式弱化中方的管理權，加強其在華子公司的控制和管理。這種歷史遺留問題在企業(yè)正常經營時，被掩蓋下來，但是企業(yè)重組時，它們就像一個個潛藏已久的地雷，隨時會對重組構成致命威脅。為了吸引外資，中國政府給予了外商投資企業(yè)許多的稅收優(yōu)惠。因此，處于競爭狀態(tài)下的南北大眾在拓展業(yè)務的時候，自然而然優(yōu)先選擇了著重宣傳各自的產品，而并非德國大眾的品牌?！　∧壳?，大眾在中國的大眾汽車投資公司專門負責兩個合資公司之間的各種業(yè)務。這種類型算是最理想的方式。另外來自全球總部的壓力也不容小覷，2002年，諾基亞中國銷售額下降18％，從諾基亞全球第二大市場國，退居第三。面對一個迅速成長且潛力巨大的戰(zhàn)略市場，跨國公司和中國本土大型企業(yè)都希望占據(jù)更為有利的競爭地位，從而更好地利用中國經濟快速發(fā)展中不斷呈現(xiàn)的商業(yè)機會。由于擴張是盲目的，重組也大多帶有救急的色彩，無非是砍掉一些虧損的業(yè)務，加強一些盈利的業(yè)務，終究跳不出原有的循環(huán)。　　激勵與約束機制　　與跨國公司勢力的增強和中國本土大型企業(yè)競爭地位下降結伴而行的是跨國公司的人才集聚效應和中國本土大型企業(yè)人才的大量流失。韋爾奇，他剛任總裁時給自己設立的目標——把GE變成服務業(yè)的公司——是否已經實現(xiàn)?！　∈紫?，進入21世紀，各國經濟都面臨全球化和信息化潮流的沖擊，發(fā)達國家是在高度工業(yè)化基礎上實現(xiàn)信息化，在高度市場化基礎上實現(xiàn)全球化。 　　第二，確立與跨國公司“學習、合作、競爭”的方針。首先是產品“走出去”，通過代理出口、直接出口、設立海外銷售公司等方式，向國際市場出口產品，比如海爾的做法?，F(xiàn)在我們的別克和北美已經有很大的差異，完全針對中國用戶，瞄準目標用戶群精神上的情感訴求，也是一種市場化運作。站在巨人的肩膀上也不能完全無所作為地站下去，他們現(xiàn)成的產品拿過來，我們要有能力告訴他們，在中國市場會出現(xiàn)什么問題，什么地方需要改動，怎么樣改。就是我們有權選擇上什么產品，先進入哪個細分市場。接下來，讀者們問道：“那么，誰是表現(xiàn)最差的5家公司？為什么它們沒有獲得成功？”　　應該說，讀者給了我們一個好選題。在變化多端的中國市場，今天的贏家很容易變成明天的輸家，而輸家要重新獲得勝利，需要真正縝密和創(chuàng)造性地變化。為了讓柯達打到日本本土，美國前總統(tǒng)克林頓親自出馬，試圖說服日本政府放棄固若金湯的非關稅貿易保護壁壘。事實上，走私膠卷甚至讓富士有可能在中國屢屢掀起價格戰(zhàn)，以戰(zhàn)術手段盡量挽回在戰(zhàn)略上的失利。近幾年來，富士數(shù)次與中國企業(yè)合作建立分裝廠，企圖突破柯達的政策優(yōu)勢。而且，甚至柯達在數(shù)碼業(yè)務上的心理更為成熟：“數(shù)碼業(yè)務的發(fā)展不可能一夜之間就會被普遍接受?！遍L期關注中國媒介市場發(fā)展的投資銀行分析師、易凱資本有限公司首席執(zhí)行官王冉對《商務周刊》說，“默多克垂涎中國市場已經許多年，目前，隨著星空頻道以及鳳凰衛(wèi)視在中國華南地區(qū)的落地，可以說表面上已經獲得了‘一馬當先’的市場優(yōu)勢，但機會上的突破與建立一個盈利的商業(yè)公司和商業(yè)帝國，路途依然十分漫長。而到了1999財年?！　〔屎缡裁磿r候升起　　默多克在美國和英國已經用無數(shù)的事實證明，他并不是一個輕易被擊倒的重量級拳手?！蓖跞秸f。她多次向戴克集團中國公司公關部進行咨詢。在多次往返于武漢與北京之間，屢壞屢修仍無結果后，車主才通過戴克集團在北京的有關部門輾轉與位于香港奔馳(中國)公司取得聯(lián)系?！　H關系學院郭惠民教授指出：表面看來，奔馳公司顯然沒有預料到消費者會再次采取激進的行動。胡伯特認為爭端在于產量和稅收?！薄　∧敲幢捡Y到底有沒有省下這筆錢呢？不妨算一筆帳，未成功的家用小奔馳項目花掉了5000萬馬克；1998年，戴姆勒—奔馳公司與克萊斯勒合并后，為了表明對中國市場的信心，據(jù)說是為了新增項目、整合資源，可是到目前為止該廠還是由那兩個老車型——切諾基和北京吉普2020支撐著。組合起來的歐洲聯(lián)盟軍要求占39%的股份，他們推舉了一位意大利人做總裁。實際上，這反映了一種深層次的文化沖突?！彼Ｍㄟ^完善網絡與客戶拉近距離。她說，“我想得到的東西總是得不到”。梅賽德斯—奔馳公司及其家長戴姆勒克萊斯勒集團在中國的遭遇認證了這一點　　在中國，奔馳被認為是“最有威望”的豪華車。中國政府對外資媒體實行嚴格的準入制，然而，政策也留下了縫隙?！?股份的澳大利亞AMP資產管理公司一位經理說，無論是亞洲還是中國，對新聞集團來說依然只是一個“有潛力”的地區(qū)市場。截至2000年財年，新聞集團的年收入達140億美元，凈利潤也高達數(shù)億美金，但其中美國、歐洲、大洋洲/亞太地區(qū)的收入分別占總收入的74%、16%和10%，在亞洲和中國市場，這個一度被默多克稱為“新聞集團未來發(fā)展引擎”的地域，卻一直都是赤字高懸。默多克的中國黑洞？　　記者/任雪松　　核心的投資方向——媒體經營上盈利遙遙無期，迂回打入中國市場的投資戰(zhàn)略同樣前景黯淡，默多克仿佛在中國陷入了一個自己不愿承認的“滑鐵盧”　　鮮花與陷阱　　3月19日，魯伯特　　現(xiàn)在，柯達“98協(xié)議”馬上到期，日本人再次宣布：“富士已在珠海建立膠卷分裝生產基地。　　然而，就是這最后的掙扎也遭到了柯達的釜底抽薪?？逻_于是采取了法律手段，企圖強制性地改變現(xiàn)實，但是幸運站在了富士一邊：柯達沒有打贏官司?！　∧敲?，請開始與5位先驅者對話吧。實話實說，我們不認為搞什么排名是有價值的事情，盡管這的確很時尚。我們希望5到10年以后，我們能以泛亞為主，開發(fā)專門針對中國市場需求的產品。我們的利益要統(tǒng)一在讓上海通用成功，更成功，不斷成功上。從目前看，也許還有機會把外面的東西拿進來，改頭換面變?yōu)樽约旱漠a品，但從長遠來看，是不會有核心競爭力的。其次是向比較落后國家轉讓技術，或者在擁有比較優(yōu)勢的地方直接投資?！　〉谌?，積極引導跨國公司參與中國產業(yè)調整，在建設“世界的工廠”過程中，尊重經濟規(guī)律，實現(xiàn)產業(yè)升級?！　∑浯?，特別嚴峻的挑戰(zhàn)是，面對全球化和信息化挑戰(zhàn)的中國，