【正文】 資者征求意見。年報(bào)也應(yīng)披露董事會(huì)成員和高管的年收入，因?yàn)檫@是好的公司治理不可或缺的一環(huán)。A類企業(yè)主要包括關(guān)系國家重要資源類和公共政策目標(biāo)類企業(yè)，如水資源、能源、煤氣網(wǎng)、機(jī)場(chǎng)和港口等企業(yè)以及博彩業(yè)、大眾傳媒機(jī)構(gòu)、醫(yī)療、教育、住宅類企業(yè)。五是可以使私營企業(yè)或關(guān)聯(lián)企業(yè)分擔(dān)淡馬錫公司開拓新業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)。并非形同虛設(shè)，也不事無巨細(xì)。這個(gè)依據(jù)就是利潤(rùn)最大化原則以及符合這個(gè)原則的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃及產(chǎn)業(yè)發(fā)展重點(diǎn)。如此巨額的投資資金，主要有三方面的來源：一是淡馬錫不但資產(chǎn)質(zhì)量高，而且資產(chǎn)的流動(dòng)性很好，淡馬錫擁有上市資產(chǎn)的市值占全國股市總市值的三分之一以上，這使它有條件通過資產(chǎn)經(jīng)營獲取投資資金。董事任期不超過三年，期滿有資格被續(xù)聘。 而中國目前并不具備這樣的條件。一方面使淡馬錫控股的負(fù)擔(dān)得以減輕，另一方面，也使企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中通過與更大更強(qiáng)的企業(yè)之間的整合，求得更大的發(fā)展空間。（2）企業(yè)定位國企在改革過程中始終脫離不了“慈善機(jī)構(gòu)”的帽子，許多國企承擔(dān)了就業(yè)等太多的社會(huì)責(zé)任，是引進(jìn)淡馬錫模式存在的又一個(gè)很大的問題。　?。?）有一支高素質(zhì)的人才隊(duì)伍和一套行之有效的人力資源開發(fā)制度。（6） 國內(nèi)應(yīng)建立一個(gè)完備的科學(xué)的制度，為企業(yè)提供健康的生存環(huán)境，確保企業(yè)規(guī)范、健康發(fā)展?！　。?）追求公司效益最大化，目標(biāo)明確。這種力量不是領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人權(quán)威，而是涉及到預(yù)算目標(biāo)的制定，整個(gè)績(jī)效管理的問題，還有包括對(duì)全年度的評(píng)價(jià)和記錄。如果淡馬錫仍然固守本土的話，將失去擴(kuò)張的最佳時(shí)機(jī)。淡馬錫模式支持方的主要觀點(diǎn)業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為目前我國的國家開發(fā)投資公司（下稱國投）已經(jīng)建立了成熟的電力板塊和煤炭板塊，并在時(shí)機(jī)成熟時(shí)推向資本市場(chǎng)－國投作為一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的“淡馬錫”式投資控股公司已見雛形。政府不介入淡馬錫商業(yè)決策過程新加坡政府授權(quán)淡馬錫和關(guān)聯(lián)公司按照商業(yè)模式靈活運(yùn)作。綜合公司內(nèi)、外部專家的意見使淡馬錫能有效監(jiān)督和判斷旗下公司的經(jīng)營業(yè)績(jī)。淡馬錫母子公司管理控制的流程，可以用華彩咨詢的這個(gè)管控流程體系表示：（四）但是淡馬錫的董事會(huì)議頻率并不高，每年只開六次董事會(huì)。通過將關(guān)聯(lián)企業(yè)私營化，可以達(dá)到以下幾個(gè)目的：一是通過對(duì)政府參股企業(yè)私營化可以累積國家財(cái)政儲(chǔ)備。其中，主席的任期最長(zhǎng)不超過9年，董事最長(zhǎng)任期不超過6年。信息透明化在以往的運(yùn)作中，淡馬錫和淡聯(lián)公司的財(cái)務(wù)報(bào)告是混合在一起的。淡馬錫和其他的投資者行使權(quán)利的主要方式是通過及時(shí)完整的財(cái)務(wù)報(bào)告。政府通過向淡馬錫委派董事控制人事權(quán)，通過審閱淡馬錫財(cái)務(wù)報(bào)告、討論公司經(jīng)營績(jī)效和投資計(jì)劃等，把握企業(yè)發(fā)展方向，并通過直接投資、管理投資以及割讓投資等方式，確保國有資產(chǎn)保值增值。80年代初期，隨著新加坡經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)逐步穩(wěn)固，GDP增長(zhǎng)平均保持在6%，到了1986年～1998年，新加坡經(jīng)濟(jì)更進(jìn)入奇跡發(fā)展階段，GDP平均增長(zhǎng)高達(dá)5%。旗下知名企業(yè)包括新加坡航空公司、星展銀行、新電信，也在中國建設(shè)銀行、中國民生銀行、中國銀行等金融機(jī)構(gòu)持股。2003年和2004年，淡馬錫的平均投資回報(bào)率達(dá)到33％，引起了世界的矚目。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防范控制企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)方面：淡馬錫特別注重加強(qiáng)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、金融風(fēng)險(xiǎn)和運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)控，建立規(guī)范的審計(jì)制度和強(qiáng)有力的監(jiān)督機(jī)制，新加坡政府通過選派的董事加強(qiáng)對(duì)淡馬錫的監(jiān)督，而淡馬錫通過委派股東董事，對(duì)淡馬錫關(guān)聯(lián)企業(yè)（以下簡(jiǎn)稱“淡聯(lián)”）進(jìn)行監(jiān)督。鼓勵(lì)所屬企業(yè)到境外聘請(qǐng)專業(yè)董事與職業(yè)經(jīng)理人是淡馬錫的重要政策。最生動(dòng)的事例是，在過去的兩年內(nèi)，它雇傭了3500名員工從事半導(dǎo)體制造業(yè)，但是，這個(gè)雇傭計(jì)劃使得它每年損失8億美元。 通過影響屬下公司的戰(zhàn)略方向來行使股東權(quán)利，但不具體插手其日常商業(yè)運(yùn)作。目前，我國在新加坡的中資企業(yè)“中國航空油料(新加坡)有限公司”也在與有關(guān)方面洽談購買淡馬錫所屬新科技集團(tuán)的石油公司(SPC)。目前的淡馬錫不斷制定新的投資計(jì)劃，還把原有的投資計(jì)劃分散到100多家公司。淡馬錫管理層擁有一批面向全球招聘，熟悉不同行業(yè)投資環(huán)境的專家。三是它的融資能力強(qiáng)。在制定投資和其他商業(yè)決策方面，全部由淡馬錫董事會(huì)和管理層負(fù)責(zé)實(shí)施，政府不介入其中。所以剛開始的意圖并不是積極管理政府投資項(xiàng)目，也沒有監(jiān)管的作用。四、淡馬錫模式的中國化淡馬錫模式中國化的動(dòng)態(tài)淡馬錫模式的成功，引起了關(guān)注，國家就此專門組織多次赴新考察，學(xué)習(xí)淡馬錫模式，試圖從中尋找一種適合中國國情的管理模式，推動(dòng)中國國企改革。產(chǎn)權(quán)的流動(dòng)不直接涉及人員去留或職工“身份轉(zhuǎn)變”，因而不涉及社會(huì)穩(wěn)定等復(fù)雜問題。淡馬錫的成功，離不開新加坡國內(nèi)健全的公司政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境，離不開完善的法制制度。 （2）管理者要對(duì)母子公司的權(quán)限進(jìn)行明確劃分，母公司不過多介入子公司的實(shí)際運(yùn)作國內(nèi)一些集團(tuán)企業(yè)存在著母公司干涉子公司運(yùn)作的現(xiàn)象，這種現(xiàn)象的存在，一方面使得子公司的決策缺乏獨(dú)立性，不能根據(jù)企業(yè)實(shí)際進(jìn)行公司決策；另一方面，這種模式也分散了母公司的精力。而在國內(nèi)，這方面的制度是亟待完善的。2004年6月國資委主任李融榮親自帶團(tuán)赴新加坡淡馬錫總部訪問。在97年之前，淡馬錫控股的業(yè)績(jī)也不突出，大家對(duì)淡馬錫的批評(píng)也不少，在私有化方面步伐不快、決策缺乏競(jìng)爭(zhēng)力等等，在這種背景下，淡馬錫不斷改變公司的治理結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化出資企業(yè)的業(yè)績(jī)管理，使經(jīng)營者和股東的利益相一致。國內(nèi)外對(duì)淡馬錫模式的探討淡馬錫的成功運(yùn)作，引起了各國政府的關(guān)注，很多國家相繼對(duì)這種模式進(jìn)行了研究，學(xué)習(xí)。有良好的制度環(huán)境和市場(chǎng)環(huán)境淡馬錫與政府、旗下企業(yè)的權(quán)力邊界十分清晰，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)完全分開，擁有充分的經(jīng)營自主權(quán)，有健全的治理結(jié)構(gòu)。為了開拓在