【正文】 之下，終將黯然失色。等級制度不但代表速度慢，也暗喻著信息流通的阻塞；它代表著一層又一層的許可、命令及控制。聽到全公司上下熱切討論盈虧或資產負債表，或討論和思考公司的投資資本回報，而在決策時也會以其為標準，是很有意思的事。把重點放速度與服務的完整顧客體驗，是企業(yè)競爭的下一道戰(zhàn)線。沒有人能獨占所有的好創(chuàng)意，因此，學習與執(zhí)行創(chuàng)意的速度便是關鍵。你愈能與他們連結，你的服務與產品就愈能被顧客采用。戴爾向地區(qū)性供應商說明：“戴爾有全球性的業(yè)務，也希望你們能成為全球性的供應商，供貨給戴爾全世界的工廠。為雙方共同的成功做投資。戴爾與供應商保持經常性的溝通，讓他們知道戴爾的存貨狀況與補貨需求，與有些廠商甚至幾小時就聯(lián)絡一次，讓他們精確知道戴爾的需要。把全副精力拿來注意競爭對手的作為，只會讓自己忽略了自己最大競爭優(yōu)勢的根源，也就是顧客。 4其他人以為是缺點的地方，往往是利潤所在。 想著顧客，而非顧著競爭l 把對手最大的長處轉變?yōu)槿秉c。以虛擬方式整合業(yè)務。這項野心勃勃的行動，重新建立了戴爾在服務器市場的地位，而戴爾現(xiàn)在已是全美第二大的服務器供應商，占有20％的市場。 3自從戴爾公司成為電腦產業(yè)里認真爭取市場占有率的重量級戰(zhàn)士之后，很多人都問戴爾，如何處理競爭局面。“以信息代替存貨”供應商了解你這樣做的理由后，他們的工作得以大大簡化。供應商的數(shù)目愈少，代表錯誤愈少、成本愈低、困惑愈少，而一致性愈高。戴爾想出“培養(yǎng)親近關系，必獲利”這句話，把投資資本回報（ROIC）這套衡量標準推用每一零部件和每一供應商。 3產品和服務變得更有價值。關鍵是在盡可能沒有品質落差的前提下，縮減服務顧客需求的時間與資源。能與制造商有直接的對話，要比被迫向別的商家購物更能提高顧客的滿意度。這是戴爾到目前為止的心得。戴爾很驚訝為什么大部分提供股份給員工的公司，沒有看出這一項重點。立即溝通，以及立即解決問題，是絕對必要的。戴爾試著由上至下建立起這樣的行為模式，聘用具有開放觀念的人員，并且把他們培育為領導者。戴爾的事業(yè)本來就充滿了創(chuàng)新與實驗，因為戴爾所嘗試的許多事是前所未見的事物。如果其中一個小組在中型企業(yè)市場出奇制勝，創(chuàng)下佳績，戴爾便會把他們的想法傳布給全世界的分公司；而另一個小組可能想出了針對大型律師事務所進行銷售的方法，戴爾也會把他們所學到的經驗與整個組織分享。由于做了細分，戴爾得以確定公司最優(yōu)秀的人才不會驕縱自滿或無聊怠惰，與他們建立一份更長久，而戴爾也希望是更充實的關系。以特定方式劃分出不同的事業(yè)體、產品組織或功能性組織，讓新細分出來的結構更易于管理，更能把重心放在商業(yè)契機上。 1戴爾在服務器市場的機會，無異于最初在臺式電腦和筆記本電腦時的情形：經由提供低價位的高效能產品，快速建立市場占有率，同時強迫對手也降低他們服務器的價格，打垮他們的利潤空間，讓他們沒有余力補貼其他產品的虧損。功能性結構往往造成各部門分散運作，責任歸屬不明；完全分散則又成了共同基金，不再是一家公司了。 能從錯誤中重振旗鼓，最重要的工具之一就是溝通。 庫存流通不僅是致勝的策略，更是必要措施，它有助于抵抗原料的快速貶值，而且現(xiàn)金需求較少，風險較低。 ——戴爾 一旦現(xiàn)金善重新上軌道之后，便可以賺進利潤，重新加速成長的腳步。但事實上，這種雙主管制在戴爾公司成效極高。戴爾在面試新進人員時，第一件事就是了解他們處理信息的方法。戴爾認為，若欲使員工的新工作有意義，并且更適合員工的專才，這是最好的辦法。信息是任何競爭優(yōu)勢的關鍵。 1戴爾的公司文化不屑于只滿足現(xiàn)況，總是試著訓練員工，去尋找突破性的新觀念，讓他們在公司面對大型的策略挑戰(zhàn)時，可以根據(jù)實際狀況迅即提出最佳解決方案。而以現(xiàn)在的經濟環(huán)境來看，你未來鐵定會摔得粉身碎骨?！边@話意思是說：“不要試圖把不好的事情加以美化。相反的，直接的連結有助于提供更多知識，以便能以更快的速度，進一步了解在營運實際發(fā)生的狀況。如果失敗可以創(chuàng)造學習的機會，就要樂于接受。如此一來，那些耗資千萬、用才無數(shù)的新的創(chuàng)意，便可以在這些顧客中試銷，還能通過他們的回饋，來了解整個運作是不是方向正確。通過網絡，戴爾提供內部發(fā)展的種種技術支援工具，顧客要求的任何服務，都可以在特殊的電腦系統(tǒng)中取得信息。你可以體會到他們每天在營運上所遭遇的問題和挑戰(zhàn)，也能進一步了解他們在服務他們自己的顧客時，你的產品能造成什么樣的影響。戴爾也會嘗試以下的做法：著眼于整體大局。下一步：巴西。要達成以上目標的做法如下：不可低估信息的價值。戴爾把這些成功要素定義為市場占有率的成長（或說收入）、獲利率、資產流動性（或說資金流通）。若以這些戰(zhàn)略為基礎，也能為你帶來網絡經濟之中的成功。先想出哪一個對手擁有高市場占有率、而且在市場某特定區(qū)塊獲利極高；再想想，如何把對手這項優(yōu)勢當作弱點。反轉供需的模式。要反過來鼓勵他們思考，從他們的生產線，經過自己的制造線，再到上市銷售，這整個流程的速度該多快。這種簡化的過程，減少了內部的迷惑，縮短了生產程序的時間，也為顧客降低成本。永遠想到結果。戴爾的顧客常在與戴爾談話時，告訴戴爾其他競爭的電腦公司的典型反應：“謝謝你們的