【正文】 之下，終將黯然失色。等級(jí)制度不但代表速度慢，也暗喻著信息流通的阻塞；它代表著一層又一層的許可、命令及控制。聽到全公司上下熱切討論盈虧或資產(chǎn)負(fù)債表，或討論和思考公司的投資資本回報(bào)，而在決策時(shí)也會(huì)以其為標(biāo)準(zhǔn)，是很有意思的事。把重點(diǎn)放速度與服務(wù)的完整顧客體驗(yàn)，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的下一道戰(zhàn)線。沒(méi)有人能獨(dú)占所有的好創(chuàng)意，因此，學(xué)習(xí)與執(zhí)行創(chuàng)意的速度便是關(guān)鍵。你愈能與他們連結(jié)，你的服務(wù)與產(chǎn)品就愈能被顧客采用。戴爾向地區(qū)性供應(yīng)商說(shuō)明：“戴爾有全球性的業(yè)務(wù)，也希望你們能成為全球性的供應(yīng)商，供貨給戴爾全世界的工廠。為雙方共同的成功做投資。戴爾與供應(yīng)商保持經(jīng)常性的溝通，讓他們知道戴爾的存貨狀況與補(bǔ)貨需求，與有些廠商甚至幾小時(shí)就聯(lián)絡(luò)一次，讓他們精確知道戴爾的需要。把全副精力拿來(lái)注意競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的作為，只會(huì)讓自己忽略了自己最大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根源，也就是顧客。 4其他人以為是缺點(diǎn)的地方，往往是利潤(rùn)所在。 想著顧客，而非顧著競(jìng)爭(zhēng)l 把對(duì)手最大的長(zhǎng)處轉(zhuǎn)變?yōu)槿秉c(diǎn)。以虛擬方式整合業(yè)務(wù)。這項(xiàng)野心勃勃的行動(dòng)，重新建立了戴爾在服務(wù)器市場(chǎng)的地位，而戴爾現(xiàn)在已是全美第二大的服務(wù)器供應(yīng)商，占有20％的市場(chǎng)。 3自從戴爾公司成為電腦產(chǎn)業(yè)里認(rèn)真爭(zhēng)取市場(chǎng)占有率的重量級(jí)戰(zhàn)士之后，很多人都問(wèn)戴爾，如何處理競(jìng)爭(zhēng)局面?！耙孕畔⒋娲尕洝惫?yīng)商了解你這樣做的理由后，他們的工作得以大大簡(jiǎn)化。供應(yīng)商的數(shù)目愈少，代表錯(cuò)誤愈少、成本愈低、困惑愈少，而一致性愈高。戴爾想出“培養(yǎng)親近關(guān)系，必獲利”這句話，把投資資本回報(bào)（ROIC）這套衡量標(biāo)準(zhǔn)推用每一零部件和每一供應(yīng)商。 3產(chǎn)品和服務(wù)變得更有價(jià)值。關(guān)鍵是在盡可能沒(méi)有品質(zhì)落差的前提下，縮減服務(wù)顧客需求的時(shí)間與資源。能與制造商有直接的對(duì)話，要比被迫向別的商家購(gòu)物更能提高顧客的滿意度。這是戴爾到目前為止的心得。戴爾很驚訝為什么大部分提供股份給員工的公司，沒(méi)有看出這一項(xiàng)重點(diǎn)。立即溝通，以及立即解決問(wèn)題，是絕對(duì)必要的。戴爾試著由上至下建立起這樣的行為模式，聘用具有開放觀念的人員，并且把他們培育為領(lǐng)導(dǎo)者。戴爾的事業(yè)本來(lái)就充滿了創(chuàng)新與實(shí)驗(yàn)，因?yàn)榇鳡査鶉L試的許多事是前所未見的事物。如果其中一個(gè)小組在中型企業(yè)市場(chǎng)出奇制勝，創(chuàng)下佳績(jī)，戴爾便會(huì)把他們的想法傳布給全世界的分公司；而另一個(gè)小組可能想出了針對(duì)大型律師事務(wù)所進(jìn)行銷售的方法，戴爾也會(huì)把他們所學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)與整個(gè)組織分享。由于做了細(xì)分，戴爾得以確定公司最優(yōu)秀的人才不會(huì)驕縱自滿或無(wú)聊怠惰，與他們建立一份更長(zhǎng)久，而戴爾也希望是更充實(shí)的關(guān)系。以特定方式劃分出不同的事業(yè)體、產(chǎn)品組織或功能性組織，讓新細(xì)分出來(lái)的結(jié)構(gòu)更易于管理，更能把重心放在商業(yè)契機(jī)上。 1戴爾在服務(wù)器市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，無(wú)異于最初在臺(tái)式電腦和筆記本電腦時(shí)的情形：經(jīng)由提供低價(jià)位的高效能產(chǎn)品，快速建立市場(chǎng)占有率，同時(shí)強(qiáng)迫對(duì)手也降低他們服務(wù)器的價(jià)格，打垮他們的利潤(rùn)空間，讓他們沒(méi)有余力補(bǔ)貼其他產(chǎn)品的虧損。功能性結(jié)構(gòu)往往造成各部門分散運(yùn)作，責(zé)任歸屬不明；完全分散則又成了共同基金，不再是一家公司了。 能從錯(cuò)誤中重振旗鼓，最重要的工具之一就是溝通。 庫(kù)存流通不僅是致勝的策略，更是必要措施，它有助于抵抗原料的快速貶值，而且現(xiàn)金需求較少，風(fēng)險(xiǎn)較低。 ——戴爾 一旦現(xiàn)金善重新上軌道之后，便可以賺進(jìn)利潤(rùn)，重新加速成長(zhǎng)的腳步。但事實(shí)上，這種雙主管制在戴爾公司成效極高。戴爾在面試新進(jìn)人員時(shí)，第一件事就是了解他們處理信息的方法。戴爾認(rèn)為，若欲使員工的新工作有意義，并且更適合員工的專才，這是最好的辦法。信息是任何競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。 1戴爾的公司文化不屑于只滿足現(xiàn)況，總是試著訓(xùn)練員工，去尋找突破性的新觀念，讓他們?cè)诠久鎸?duì)大型的策略挑戰(zhàn)時(shí)，可以根據(jù)實(shí)際狀況迅即提出最佳解決方案。而以現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)環(huán)境來(lái)看，你未來(lái)鐵定會(huì)摔得粉身碎骨?！边@話意思是說(shuō)：“不要試圖把不好的事情加以美化。相反的，直接的連結(jié)有助于提供更多知識(shí)，以便能以更快的速度，進(jìn)一步了解在營(yíng)運(yùn)實(shí)際發(fā)生的狀況。如果失敗可以創(chuàng)造學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，就要樂(lè)于接受。如此一來(lái)，那些耗資千萬(wàn)、用才無(wú)數(shù)的新的創(chuàng)意，便可以在這些顧客中試銷，還能通過(guò)他們的回饋，來(lái)了解整個(gè)運(yùn)作是不是方向正確。通過(guò)網(wǎng)絡(luò)，戴爾提供內(nèi)部發(fā)展的種種技術(shù)支援工具，顧客要求的任何服務(wù)，都可以在特殊的電腦系統(tǒng)中取得信息。你可以體會(huì)到他們每天在營(yíng)運(yùn)上所遭遇的問(wèn)題和挑戰(zhàn)，也能進(jìn)一步了解他們?cè)诜?wù)他們自己的顧客時(shí)，你的產(chǎn)品能造成什么樣的影響。戴爾也會(huì)嘗試以下的做法：著眼于整體大局。下一步：巴西。要達(dá)成以上目標(biāo)的做法如下：不可低估信息的價(jià)值。戴爾把這些成功要素定義為市場(chǎng)占有率的成長(zhǎng)（或說(shuō)收入）、獲利率、資產(chǎn)流動(dòng)性（或說(shuō)資金流通）。若以這些戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，也能為你帶來(lái)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)之中的成功。先想出哪一個(gè)對(duì)手擁有高市場(chǎng)占有率、而且在市場(chǎng)某特定區(qū)塊獲利極高；再想想，如何把對(duì)手這項(xiàng)優(yōu)勢(shì)當(dāng)作弱點(diǎn)。反轉(zhuǎn)供需的模式。要反過(guò)來(lái)鼓勵(lì)他們思考，從他們的生產(chǎn)線，經(jīng)過(guò)自己的制造線，再到上市銷售，這整個(gè)流程的速度該多快。這種簡(jiǎn)化的過(guò)程，減少了內(nèi)部的迷惑，縮短了生產(chǎn)程序的時(shí)間，也為顧客降低成本。永遠(yuǎn)想到結(jié)果。戴爾的顧客常在與戴爾談話時(shí)，告訴戴爾其他競(jìng)爭(zhēng)的電腦公司的典型反應(yīng)：“謝謝你們的