【正文】 氣質來看凡客從輝煌到衰落的過程，令人深思。如果不是這些人的不屑，以他們擁有的資源，哪里能輪到那些創(chuàng)新者呢?正是強者的不屑，讓弱者有了機會。相反，微軟在干什么?比爾不是說互聯(lián)網營銷是“去中心化”的嗎?既然是去中心化的，那么說意味著從此沒有一呼百應的媒體了。雷軍最后給凡客開的處方是聚焦，做單品，做爆款。凡客就是這樣從顛覆者變得傳統(tǒng)的，反正今天的成功之后，不乏追逐者，希望合作的企業(yè)眾多，今天的變現(xiàn)沒有困難。首先，阿里系不是一個開放的系統(tǒng)，它在創(chuàng)新后回歸了傳統(tǒng)的做法，即封閉自己，而不是向社會開放。想當年，索尼為了支持硬件發(fā)展，也想到了做內容，增加黏性。佩奇最近接受采訪時說，霸主級的科技公司會走向衰敗。擁有資源時，再做更大的投入。在過去的17年里，我們不斷在一起共事，交流很多。我心里想，你做小米發(fā)達了，也不必來擠對我吧?！　‘斘乙J真做一件白襯衫時，我去問這些專業(yè)人員，要用什么面料、什么版型、怎樣制作，沒人能說出門道。有人建議我到越南南定拜訪一下日本襯衫大師吉國武，在見到他之前，碰巧是我們情緒最低落的時候。以前我們對產品提出質疑，合作伙伴給我拿出各種質檢報告，說制造符合國家標準、歐標、日標，但符合標準和用戶體驗是兩回事。現(xiàn)在，我和雷軍都穿著凡客的T恤衫和牛仔褲度過了整個夏天，想想覺得不可思議。　　總的來說，2014年我們算是打開了一個全新的局面，但是離真正的成功還有一段相當長的距離。新業(yè)務的一些特點和操作模式要從頭開始學起，這個我能夠理解，但是在一些很基礎的層面犯錯誤就讓人難以接受了。另外，如果連客戶的聲音我們都不清楚的話，接下來我們又如何能推出更優(yōu)質或者是附加值更高的新產品新服務，進而會影響到到整個公司的戰(zhàn)略目標的達成。當然，這個是很有必要的?！　∥磥砦覀冺権S要扮演什么角色呢?是飯店，飯店的物流供應商、飯店的信息系統(tǒng)，還是一個簡單的咨客?都是!關鍵要把握好其中的平衡點，在這個平衡點里面你去對應某個具體產品所能滿足的需求，同時在動態(tài)當中調節(jié)標準產品的數(shù)量及變化。戰(zhàn)略規(guī)劃層面的東西不可能一年一變，目前我們執(zhí)行的這個規(guī)劃肯定要保持三到五年，要進一步培育很多能力，包括供應鏈能力、普運能力、冷運能力、B2C市場的服務能力……在我看來，2014年是開局，開局之后不可避免地會出現(xiàn)一些問題。卓越網賣給亞馬遜后，雷軍又給我創(chuàng)辦的我有網和凡客投資和建議。我清空了半層樓，把凡客所有的樣品掛出來。五。雷軍還給了三點建議：去管理層，陳年也不叫總裁了，就叫創(chuàng)始人，公司內部以后也不安排那么副總、助理總裁了。而當我見到供應商時，我才了解到以往我犯的錯誤有多大，他們告訴我，過去他們到北京拜訪過我，但我太“拽”，忙著看PPT，沒空見他們。當時我已經做好馬上飛回北京的準備了。這些事讓我意識到，我曾經生產出的服裝都是垃圾?，F(xiàn)在，我和雷軍都穿著凡客的T恤衫和牛仔褲度過了整個夏天，想想覺得不可思議。凡客的人也說，我們倆的感情他們找不到合適的詞來形容。轉速過慢，光澤度不夠。有人建議我到越南南定拜訪一下日本襯衫大師吉國武，在見到他之前，碰巧是我們情緒最低落的時候?！　‘斘乙J真做一件白襯衫時，我去問這些專業(yè)人員，要用什么面料、什么版型、怎樣制作，沒人能說出門道。你做的產品你都用過。態(tài)度要足夠的好，做不了蘋果，但態(tài)度要比蘋果更好。他的話對我刺激很大，我認為從用戶的增長去預估業(yè)務的增長，以此布置SKU的思路也是成立的。在過去的17年里，我們不斷在一起共事，交流很多。至于那些心術不正、不愿意付出、慣于渾水摸魚的人，我們是堅決打擊的。千萬不要只看某一個產品，而應該看上下游與之相關的多個產品?！　”仨毘蜻@三個方向轉變，而真正實現(xiàn)轉變的基礎，就是我們每位同事都能夠轉變思維，積極配合公司的戰(zhàn)略落地。在這種情況下，我認為我們今年所謂的客戶滿意度上升是有一定水分的。但是在一些新的業(yè)務領域，很多同事帶著順豐的品牌過去，卻不自覺地流露出一種自負的感覺。我們進入一個全新的領域，必須對這個領域方方面面的人才做好準備，而在這方面我們是有所欠缺的。凡客的人也說，我們倆的感情他們找不到合適的詞來形容。比如我們曾研究為什么衣服泡在水里會產生浮毛，所有人一籌莫展。這個過程像剝洋蔥一樣，越剝越難受，越剝越殘酷，越剝才發(fā)現(xiàn)之前我們搞了多少湊熱鬧的事和湊熱鬧的人。但一旦你開始聚焦和認真審視，難題就來了。而當凡客崩潰時，我與他深入地討論凡客的未來，還有自己親身經歷沉痛的過程，我才體會到他的變化是多么深刻?！　∧菚r，我自己也陶醉在這種熱鬧中，把所有精力都放在怎么管理這一萬多人，卻不知道公司真正要管理的應該是價值。因為任正非已經意識到，雖然創(chuàng)新來自邊緣，但需要中心的“火力支援”。利用資源優(yōu)勢構筑壁壘，加強防守，有可能把顛覆者扼殺于萌芽。馬云錯了。新模式的紅利期大約只有3年。生態(tài)圈理論，說白了，就是害怕顧客不喜歡自己的主業(yè)了，就要黏住顧客，讓顧客脫身較難。恰恰從此開始，小米開始傳統(tǒng)了?？纯此^的互聯(lián)網思維的企業(yè)，都有很強的表演欲。即使進入了新領域，如果沒有顛覆性的產品，也不會為了趕時間，倉促推出一個新品。淘寶最初模仿Ebay，但實行免費，給消費者帶來了利益，也快速開拓了市場?！　】傮w來看，經過將近一年的籌備，凡客在2014年大幅削減產品品類及款式，同時以大幅提升品質、做頂級單品為目標，在今年春夏陸續(xù)推出衛(wèi)衣、T恤、襯衫、運動褲等一系列高品質單品。在此番談話后，陳年大變，先是將辦公地點從市中心搬到亦莊，而后重新打磨產品細節(jié)，塑造品牌?！薄　”藭r，凡客誠品正因IPO受挫而飽受爭議，虧損日逾顯現(xiàn)，業(yè)界人士都認為，這一廣告其實表達的是陳年的心聲。因為品質的提高，讓用戶更加認可凡客誠品，降低退換貨比例，讓用戶更多二次購物。M時至今日仍在全球快速擴張中，但凡客卻走向了反面?！　≈链?，陳年帶領凡客向去毛利率、去組織架構、去KPI層層推進，凡客內部甚至流出“兩個凡是”原則，即凡是雷軍肯定的我都肯定，凡是雷軍反對的我都反對。2011年1月， 陳年將凡客的年銷售額目標“保守”定在60億元這么個增長200%的數(shù)字?！　?6歲的陳年在反思之后，甚至顯露出了一絲意興闌珊。　　但到了2015年3月，陳年發(fā)出了這樣的反思：“2011年，凡客最熱鬧時，光總裁級的領導就有三四十位，然而凡客卻步步陷入危機?！?010年7月，這句紅極一時的廣告詞讓凡客成為炙手可熱的公眾焦點，“凡客體”亦爆紅網絡。　　雷軍的支持無疑為凡客命運帶來轉機，首先，雷軍在董事會力排眾議，堅定支持陳年—IDG等原有股東共累計砸下1億美元，使團隊人心初定。　　可以看到，陳年對凡客的定義一直非常清晰，讓普通人都穿得起的時尚，其實這也目前線下一直非?；鸨腍amp?！笨鞎r尚的設計產品，必然加大成本，雖然有設計師推出這類產品，但在凡客的總體成本和產品規(guī)劃中，這一類產品無法交付工廠。這的確讓人有些匪夷所思。過程波折很多，但最終陳年創(chuàng)辦凡客，也得到雷軍的支持。　　2014年下半年，凡客已經完成新一輪融資，金額超過1億美元。質疑之處，往往是顛覆的起點現(xiàn)代創(chuàng)新，見效最快的是技術和手段的創(chuàng)新，因為技術和手段能夠給消費者帶來即時利益，從而形成市場。每次顛覆，都是一次更加開放在討論小米和阿里之前，先看看其他幾個標桿企業(yè)在忙啥。沖到了風口頂端的小米在忙啥?如果雷軍說小米的產品有多好，有多少創(chuàng)新，甚至講極致，這是自夸。上面這些，小米總體來說還是創(chuàng)新的，這個創(chuàng)新是從否定別人開始的。怎么守住成果呢?雷軍擔心，“小米手機遲早會被顛覆”，所以，小米要投資100家智能硬件企業(yè)，通過對周邊產品投資，增加對手機的黏性。以我的判斷，小米通過“去中心化”的口號，把自己變成中心的能力在下降?？梢灶A期，這樣的清單還會無限延伸。凱文按柳傳志最近的說法，70多歲的人，已經很難酷起來了，但這并不妨礙他投資那些酷起來的公司。我不免想，以前那么多人平時都在干嗎？　　現(xiàn)在回想起來，公司越熱鬧，燒錢混日子的人越多。雷軍因此想透了許多事情，比如如何成就一個產品的品牌，還有堅持專注、極致、口碑的思想?！彼o我的凡客開出了“去毛利率、去組織架構、去KPI”的三個改造方向?！　〈蠖鄶?shù)人迅速感到了搬家的落差和心理沖擊。他告訴了我們許多設計細節(jié)的奧妙。　　而雷軍則在精神上給了我決定性的支持，在我前途一團迷霧時，他仗義地在股東面前力挺我，在危機時再次投資凡客?！　?014年是順豐成立20多年以來創(chuàng)新變革最多的一年，成立了很多事業(yè)部，開創(chuàng)了很多新業(yè)務，同時業(yè)務總理也有了一個爆發(fā)式的增長。背負太多“包袱”，我認為是制約我們2014年新業(yè)務發(fā)展的重要原因之一。不管是月度還是年度，從單純的數(shù)字來看，都很亮眼，但是說實話，我并不能真切地感受到我們的服務質量在提升，相反，我認為我們的服務質量在下降。我真的不忍心看到我們的員工過于奔波過于辛苦。而現(xiàn)在的互聯(lián)網的概念就是：客戶在走進餐廳之前，他提前通過手機點的餐已經到了后廚，客戶一來就馬上蒸熟端出來給他，這是一個無縫連接的過程，整個供應鏈程序高度扁平化，可以最大程度地降低成本、提高效率，并且從價格、服務、個性化需求對接方面提升客戶感知?！　∥覀冏鋈魏问虑?，包括內部改組，都會優(yōu)先考慮到我們的員工。　　在凡客最鼎盛的時候，我開始隱隱感覺到不對，但不知道錯在哪里。而當凡客崩潰時，我與他深入地討論凡客的未來，還有自己親身經歷沉痛的過程，我才體會到他的變化是多么深刻。做單品，而不是做品類。設計思路從開始就要追求讓用戶參與?！　?007年時，產品討論我還參與?！　≡浄部凸馐且r衫部門就有200多人，現(xiàn)在負責襯衫的團隊只有7個人，他們主要的工作是設計、版型、面料、跟單，而襯衫的產品經理實際上是我?！　∪毡編煾翟诠に囍谱魃系木媲缶屛覀儫o比欽佩和折服?！　《总妱t在精神上給了我決定性的支持，在我前途一團迷霧時，他仗義地在股東面前力挺我，在危機時再次投資凡客?！　∥蚁Ｍ谖磥?，換季時你要買件襯衫或者超輕羽絨服，能想起凡客，這就夠了。這就是對中國制造最大的懲罰。吉國武是一位真正的高手?？上攵?，之前凡客已經擠滿了多少湊熱鬧的人。　　這件事讓我徹底認栽，之后，雷軍和我有過七八次、每次七八個小時的長談。六。雷軍說，他感覺不是站在一個品牌店，而是百貨市場。雷軍對金山感情很深，離開了打拼了多年的事業(yè)，給他帶來的痛苦不言而喻，許多原因外界的評論也不見得真實?！　》部完惸?價值5億美金的創(chuàng)業(yè)反思　　2011年，凡客最熱鬧時，公司里有一萬三千多人，光總裁級的領導就有三四十位，凡客卻步步陷入危機?！　〗駮r今日，互聯(lián)網思維就像是陽光雨露一樣，是大眾生活的有機組成部分?！　∷^的“互聯(lián)網細維”具體到快遞領域，我個人的看法是：公司應該反應更快，組織更加扁平化，而且能夠根據(jù)客戶需求不斷迭代，隨時隨地改進服務?，F(xiàn)在專業(yè)的銷售團隊已經成立三年多了，但是我們是不是把自己的口碑，以口相傳的精神遺棄掉了呢?這是所有順豐人都需要反思的。要知道，哪怕是一些很微小的錯誤，時間長了也會引發(fā)大問題，從而讓公司錯失市場機會，造成較大損失。背負太多“包袱”，我認為是制約我們2014年新業(yè)務發(fā)展的重要原因之一。　　我希望在未來，換季時