【正文】 權(quán)責(zé)明確、制約有效的運(yùn)作模式，從而提高政府投資建設(shè)項目的建設(shè)管理水平和投資效益。② 政府指定專業(yè)代建公司模式，即由政府指定若干家具備較強(qiáng)經(jīng)濟(jì)實(shí)力的國有建設(shè)公司、咨詢公司或項目管理公司，對指定項目實(shí)行代理建設(shè)；或是確定短名單、有限選定代建機(jī)構(gòu)的方式，按企業(yè)經(jīng)營管理，該模式可簡稱為事業(yè)型代建。目前代建制的推動者主要為政府投資主管部門，相關(guān)代建項目實(shí)施者主要為各類參建主體，包括代建單位、設(shè)計單位、施工單位等。（1）分階段代建政府投資代建項目的代建工作如果采用分階段代建，一般分為兩階段實(shí)施：（1）招標(biāo)確定項目前期工作代理單位?？冃?yīng)該只包括那些與組織目標(biāo)有關(guān)的，并且是可以根據(jù)個人的能力進(jìn)行評估的行為或行動。由于項目管理是實(shí)現(xiàn)項目成功的一條通道，目的就是要保證項目成功完成，所以我們可以簡單地將項目管理績效的涵義闡述為項目管理對項目成功所做的貢獻(xiàn)。項目產(chǎn)品必須適合于使用，也就是說“產(chǎn)出的產(chǎn)品或服務(wù)必須滿足實(shí)踐需求”（PMI，1996）。項目管理的功能包括定義工作要求、設(shè)定工作范圍、分配所需資源、制訂工作計劃、監(jiān)測工作進(jìn)程、調(diào)整偏差?？冃Э荚u是站在管理者或者委托者的角度，對項目實(shí)施單位的績效進(jìn)行評定和考核，考評對象是項目實(shí)施單位而非項目建設(shè)過程；績效管理則是站在項目建設(shè)者的角度，運(yùn)用績效管理技術(shù)對項目建設(shè)過程本身是否處于受控狀態(tài)進(jìn)行評價，并據(jù)此采取糾正和控制措施，管理對象是項目建設(shè)過程，兩者的目的和出發(fā)點(diǎn)不同。其次，通過對項目治理與項目管理的理論分析可知，項目治理與項目管理是實(shí)現(xiàn)項目管理績效的兩個方面，項目治理是制度層面上的，項目管理則是項目運(yùn)作控制層面上的，兩者結(jié)合才能把創(chuàng)造項目價值的治理目標(biāo)建立在一個堅實(shí)的基礎(chǔ)之上。最后指出，針對代建制實(shí)施過程中存在的各種問題，需從治理和管理兩個層面構(gòu)建代建項目管理績效改善框架。按照研究的一般邏輯，可以將項目組織視為一個系統(tǒng)，通過尋找全過程、系統(tǒng)化的方法來實(shí)現(xiàn)項目績效的提高。隨著項目績效指標(biāo)相關(guān)研究的深入，項目績效改善也開始涉及項目管理活動的各個方面，人們發(fā)現(xiàn)項目管理是一個復(fù)雜的、系統(tǒng)的活動，對其某一方面的改進(jìn)都會帶來整個項目績效的提高。總結(jié)了本文的研究結(jié)論，所作出的貢獻(xiàn)和研究的局限性，并提出了有待進(jìn)一步研究的若干問題。第三章，項目治理與項目管理的理論關(guān)系。首先，回顧了國內(nèi)外有關(guān)項目管理績效的研究，分別從代建項目管理績效評價和改善兩個方面進(jìn)行了文獻(xiàn)綜述。項目建設(shè)的最終結(jié)果涉及多個方面，代建單位的管理只是其中的一個方面， 因此，代建單位的績效不同于項目績效，不能單純以項目建設(shè)的最終結(jié)果為依據(jù)來衡量代建單位的績效。 項目管理成功與項目成功的關(guān)系當(dāng)項目管理成功時，項目產(chǎn)品數(shù)量百分比（%）總是成功8一般都會成功93有時會成功20很少成功0資料來源：Adam Collins，David Baccrarini. Project successAsurvey[J]. Journal of Construction Research，2004，5（2）：211~231.綜上所述，項目成功是更為長期的績效判斷，判斷標(biāo)準(zhǔn)是項目初始目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；而項目管理成功是短期的，判斷標(biāo)準(zhǔn)是項目管理任務(wù)的實(shí)現(xiàn)。項目產(chǎn)品成功項目管理成功項目成功 項目目標(biāo)層次為什么怎樣怎樣怎樣為什么為什么項目目標(biāo)項目意圖項目輸出項目輸入資料來源：Baccarini. David. The logical framework method for defining project success[J]. Project Management Journal，1999，30（4）：25~32.項目目標(biāo)——項目的貢獻(xiàn)設(shè)定應(yīng)該是全面戰(zhàn)略導(dǎo)向的而且應(yīng)該與組織的戰(zhàn)略始終保持一致?？冃恰翱儭焙汀靶А钡暮铣桑闯煽兒托?。多數(shù)人同意“績效是指組織目標(biāo)達(dá)成程度的一種衡量”，但還是有其他學(xué)者提出了自己的看法：（1）一種觀點(diǎn)認(rèn)為績效就是結(jié)果，其中比較典型的是Bernardin等人的定義，他們將績效定義為“在特定時間范圍內(nèi)，在特定工作職能或活動上生產(chǎn)出的結(jié)果記錄”。分階段代建根據(jù)項目的建設(shè)周期可以分為項目前期代建和項目實(shí)施代建兩部分。從理論上說，在政府投資項目建設(shè)中引入競爭機(jī)制，從根本上隔離行政權(quán)力與逐利資本，加長利益鏈條，明確責(zé)任主體，既可實(shí)現(xiàn)專業(yè)化管理，又可抑制權(quán)錢交易，但能否真正根除尋租，還在于招投標(biāo)實(shí)際操作的規(guī)范性。但權(quán)力機(jī)關(guān)不參與經(jīng)濟(jì)事務(wù)管理，只有投資主管部門才具有法律意義上的委托權(quán)。韓同銀[23]（2007）代建制是指對非經(jīng)營性政府投資項目通過招標(biāo)等方式，選擇專業(yè)化的工程項目管理企業(yè)，代行投資主體的管理職能，按照政府投資主管部門審定的管理目標(biāo)，負(fù)責(zé)項目實(shí)施全過程的管理，項目建成后移交使用人的制度。但仍有幾個方面需要明確，具體表現(xiàn)在：（1）由誰充當(dāng)委托人，沒有予以規(guī)定；（2）由誰充當(dāng)代建人，規(guī)定較為模糊；（3）代建制的屬性不清楚，是一項管理制度，還是管理模式，沒有給予界定。第四，政府規(guī)范代建單位行為的問題。 研究意義我國代建制實(shí)施過程中存在的各種問題表現(xiàn)為項目管理績效不高，導(dǎo)致項目績效不佳。承擔(dān)代建項目的代建單位注冊資金有限，履約保函或履約保證金設(shè)置數(shù)額較大，代建單位的負(fù)擔(dān)過重，使得代建單位參與代建活動的積極性不高已經(jīng)成為現(xiàn)實(shí)問題。目前，國家尚未對代建單位市場準(zhǔn)入做出具體規(guī)定：例如達(dá)到何種條件可從事前期代建，何種條件可從事全程代建等（因為代建工作范圍內(nèi)有些工作內(nèi)容是現(xiàn)有建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)類別序列劃分中未包括的或現(xiàn)有資質(zhì)條件下的人員素質(zhì)不能滿足要求）。：，缺乏法律法規(guī)保障在項目實(shí)施期間是要由代建單位代為履行項目法人的職能，這在以前的工程建設(shè)中是不曾出現(xiàn)的問題，因此在實(shí)踐過程中與代建單位履行職責(zé)相配套的法律環(huán)境尚不健全。基于此，中國積極推行政府投資項目管理方式的改革實(shí)踐和理論研究。該體系包括過程績效評價和結(jié)果績效評價二個模塊。特授權(quán) 天津理工大學(xué) 可以將學(xué)位論文的全部或部分內(nèi)容編入有關(guān)數(shù)據(jù)庫進(jìn)行檢索，并采用影印、縮印或掃描等復(fù)制手段保存、匯編，以供查閱和借閱。通過對項目治理與項目管理關(guān)系的分析，認(rèn)為二者是實(shí)現(xiàn)項目管理績效的兩個方面。1984年，原國家計委、建設(shè)部分別印發(fā)了《工程承包公司暫行辦法》和《建設(shè)工程招標(biāo)投標(biāo)暫行規(guī)定》，要求施工承包單位按照規(guī)定進(jìn)行招投標(biāo)競爭；1999年9月《中華人民共和國招標(biāo)投標(biāo)法》正式頒布，并于2000年1月起施行，標(biāo)志著我國的招投標(biāo)行為至少在法律規(guī)范上達(dá)到了完善。另外，一些地級市也開展了代建工作，如貴州的貴陽市和安順市、云南的玉溪市和昆明市、廣西的柳州市等[7]。雖然，議標(biāo)與邀請招標(biāo)也屬于國際慣例既定的招標(biāo)方式，但這兩種招標(biāo)方式一般適用于標(biāo)的規(guī)模較小的建設(shè)項目，而大多數(shù)政府投資建設(shè)項目標(biāo)的規(guī)模大，適于采用公開招標(biāo)方式。并且我國代建制企業(yè)的人員組織結(jié)構(gòu)不合理，考核機(jī)制也尚未健全，而且培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)缺乏，專門培訓(xùn)機(jī)構(gòu)較少。如果純粹從工作內(nèi)容上看的話，建設(shè)監(jiān)理、項目管理和代建人的工作，幾乎相同。代建制中代建單位不同于一般的承包商，它具有獨(dú)立的法人地位，提供的是咨詢性質(zhì)的服務(wù)，屬于高智力的技術(shù)密集型行業(yè)，主要根據(jù)自己對工程付出的管理努力收取費(fèi)用。 研究對象的分析與界定 代建項目任何一種新的制度或管理模式出臺，如果不首先明確它的概念，就可能在推行的過程中被誤解。孟憲海[13]等（2005）從實(shí)施過程角度來看，代建制可以定義為：由專業(yè)單位通過投標(biāo)等方式，取得業(yè)主在建設(shè)期間的各項活動的代理權(quán)；通過權(quán)利的合理分配，以代建單位的專業(yè)技術(shù)力量為主體，由代建單位具體負(fù)責(zé)代建項目全過程或某些階段的管理，達(dá)到有效控制工程的規(guī)模、投資、成本及時間，避免項目建設(shè)中的浪費(fèi)和疏漏的目的，并在建成后交付使用單位。朱明強(qiáng)[34]（2007）政府投資項目“代建制”，是指政府投資項目經(jīng)過規(guī)定的程序，委托有相應(yīng)資質(zhì)的工程管理公司或具備相應(yīng)工程管理能力的其他企業(yè)，作為項目建設(shè)期法人，全權(quán)負(fù)責(zé)項目建設(shè)全過程的組織管理，促使政府投資工程“投資、建設(shè)、管理、使用”的職能分離，通過專業(yè)化項目管理最終達(dá)到控制投資、提高投資效益和管理水平的目的。但從地方出臺的代建制文件中有關(guān)投資控制、風(fēng)險與責(zé)任承擔(dān)、履約擔(dān)保要求、代建人與承包商的合同關(guān)系等內(nèi)容可以看出，代建人實(shí)質(zhì)上已經(jīng)被是賦予項目法人的地位。從宏觀層面看，代建制是我國政府投資體制改革和項目管理制度創(chuàng)新的產(chǎn)物，它比“自建模式”、“工程指揮部模式”等更有利于控制投資，提高管理水平，節(jié)約管理成本。（2）全過程代建全過程代建是指單一的代建人全面負(fù)責(zé)項目前期和項目建設(shè)實(shí)施階段的工程項目的全過程管理工作。④ 績效衡量的時間考量可由短期、中期到長期。最早將項目成功與項目管理成功進(jìn)行區(qū)分的學(xué)者之一是 De Wit[43]，他把項目成功定義為滿足項目的所有目標(biāo)，而項目管理成功是滿足時間、成本和質(zhì)量目標(biāo)。用戶和投資者往往從項目目標(biāo)的高度評價項目，而項目管理團(tuán)隊通常只在乎項目管理階段的成功。由此可以看出，項目管理績效從屬于項目績效，是項目績效管理系統(tǒng)中的一個重要組成部分，是整個項目產(chǎn)品在壽命周期的特定階段和特定目標(biāo)層級上對所涉及的管理活動進(jìn)行考核的結(jié)果。分階段代建根據(jù)項目的建設(shè)周期可以分為項目前期代建和項目實(shí)施代建兩部分，全過程代建是代建人負(fù)責(zé)從項目前期、實(shí)施、直到竣工驗收及后評價的全過程管理。通過對大量文獻(xiàn)資料的收集和歸納，識別出當(dāng)前我國代建制實(shí)施過程中所存在的主要問題，進(jìn)而分析了研究代建項目管理績效的必要性。通過對現(xiàn)有文獻(xiàn)的分析可知，從治理角度探討代建項目管理績效改善的途徑的研究旨在對代建項目治理結(jié)構(gòu)和機(jī)制進(jìn)行設(shè)計。接著，通過分析績效形成的機(jī)理，站在政府投資人的角度，建立了代建項目管理績效評價指標(biāo)體系?；诶碚摲治龊瓦壿嬔堇[，本文嘗試地提出了代建項目管理績效改善框架，構(gòu)建了代建項目管理績效評價指標(biāo)體系和評價模型。第六章，代建項目管理績效評價指標(biāo)體系的構(gòu)建。結(jié)合項目管理績效的相關(guān)研究，對代建項目管理績效做出了分析。同時，代建項目的前期工作受到很多其他因素的影響，很難清晰地對代建項目團(tuán)隊前期工作的管理績效進(jìn)行考核。談到代建項目管理績效，不免需要先介紹一下代建單位的績效，以更加清晰的理解代建項目管理績效。好的項目管理會促進(jìn)項目成功，差的項目管理可能會導(dǎo)致項目的不成功?？偨Y(jié)起來可以從以下幾個方面去理解它們各自的內(nèi)涵：① 所涵蓋的生命周期階段不同Munns 和 Bjerimi[44]從項目與項目管理所關(guān)注的內(nèi)容出發(fā)，認(rèn)為對于項目和項目管理失敗與成功的判斷時點(diǎn)不同（如圖 ）。（4）Kast認(rèn)為績效應(yīng)包括效果、效率、組織成員的滿意度。由于全過程代建從頭到尾都是一家公司執(zhí)行，統(tǒng)一安排項目執(zhí)行過程中的界面劃分，減少不必要的接口管理，從而提高管理的效率。代建制是我國政府投資體制改革和項目管理制度創(chuàng)新的產(chǎn)物，它比“自建模式”、“工程指揮部模式”等更能控制投資，提高管理水平，有助于節(jié)約政府投資項目管理的社會成本。實(shí)際上，政府組建專門機(jī)構(gòu)建設(shè)的做法宜解釋為“代表”，選擇項目管理公司代建的做法宜理解為“代替”。這三種方式，做法不一樣，實(shí)施效果也有顯著差別[35～37]。但從地方出臺的代建制文件中有關(guān)投資控制、風(fēng)險與責(zé)任承擔(dān)、履約擔(dān)保要求、代建人與承包商的合同關(guān)系等內(nèi)容可以看出，代建人實(shí)質(zhì)上已經(jīng)被賦予項目法人的地位。代建制的做法最早于1993年已在廈門開始探索，2004年《關(guān)于投資體制改革的決定》出臺之后，代建制已經(jīng)在全國范圍內(nèi)推行或試點(diǎn)。目前學(xué)術(shù)界有一種提法是代建費(fèi)應(yīng)該包括建設(shè)單位管理費(fèi)和咨詢服務(wù)費(fèi)兩部分，實(shí)踐中有的省市規(guī)定為不超過總投資的一定比例。擁有法人權(quán)利（包括在業(yè)主監(jiān)督下對建設(shè)資金的支配權(quán)），同時承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任（包括投資的保值責(zé)任）。截至目前，各地的試行辦法（規(guī)定）幾乎都沒有明確代建管理費(fèi)具體涵蓋的內(nèi)容。招標(biāo)范圍縮小或者“偷工減料”的公開招標(biāo)雖然能在一定程度上節(jié)省招標(biāo)時間和成本，但卻為投標(biāo)人之間不合理的競爭、招投標(biāo)雙方的作弊行為創(chuàng)造了有利的條件；個別與招標(biāo)方關(guān)系密切的單位常常可以乘機(jī)鉆空子，大搞壟斷和腐敗，致使真正具有成本與專業(yè)優(yōu)勢的項目管理公司落選，項目代建成本不必要地提升，代建效果失真。據(jù)不完全統(tǒng)計，截止2005年12月l0日，各地已竣工的代建項目l53個，正在施工的代建項目l64個，擬開工建設(shè)的代建項目85個[7]。1992年11月，原國家計委頒發(fā)了《關(guān)于建設(shè)項目實(shí)行業(yè)主責(zé)任制的暫行規(guī)定》，要求建設(shè)項目的業(yè)主單位對項目實(shí)施的全過程負(fù)責(zé)；1996年5月，原國家計委《關(guān)于實(shí)行建設(shè)項目法人責(zé)任制的暫行規(guī)定》對項目法人做出了具體規(guī)定，要求“國有單位經(jīng)營性基本建設(shè)大中型項目在建設(shè)階段必須按《公司法》組建項目法人”，使得政府投資擁有了市場主體的地位。針對代建制實(shí)施過程中存在的各種問題，文中提出需從治理和管理兩個層面構(gòu)建代建項目管理績效改善框架。與我一同工作的同志對本研究所做的任何貢獻(xiàn)均已在論文中作了明確的說明并表示了謝意。對績效評價的研究，主要集中在指標(biāo)體系和評價方法兩個方面。但是，政府投資項目作為政府實(shí)踐其職能的一種重要手段仍主要延續(xù)了“投、建、管、用”一體的高度集中的管理模式。但總體上來說，代建制在我國仍處于探索和完善階段，由于思想認(rèn)識不統(tǒng)一、規(guī)章制度不完善、實(shí)踐經(jīng)驗不足、系統(tǒng)研究不夠等原因，在實(shí)施過程中遇到了一些困難和阻力，需要在今后的實(shí)踐中不斷改進(jìn)。按項目代建工作范圍，代建管理方式一般劃分為以下三種方式：①全程代建：從項目建議書批復(fù)開始直至項目缺陷責(zé)任期結(jié)束為止；②前期工作代建：從項目建議書批復(fù)開始直至項目初步設(shè)計文件批復(fù)為止；③建設(shè)實(shí)施代建：從施工圖設(shè)計開始直至項目缺陷責(zé)任期結(jié)束。只有上限而無下限的代建管理費(fèi)，既不利于吸引高素質(zhì)人才參與代建項目管理，也不利于提高代建單位的工程管理水平和代建項目的投資效率，在培育代建市場的早期極易造成競爭無序、惡性競爭的態(tài)勢。但是，國內(nèi)的現(xiàn)實(shí)情況是，監(jiān)理作為建設(shè)工程的三大法律主體，已經(jīng)演變成純粹的質(zhì)量控制責(zé)任人，另外在辦手續(xù)時，監(jiān)理這一欄還不能缺少，所以在不少代建項目上都保留了監(jiān)理這個角色。政府項目動輒投資幾千萬甚至上億，工期需要許多年，雖然由代建單位來代理建設(shè)，但