【正文】 通過(guò)溝通都無(wú)法實(shí)施） 美國(guó)曾對(duì)500家公司中的191名總經(jīng)理作過(guò)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致失敗的最主要的原因并非技術(shù)能力的欠缺，而是缺乏溝通技能。 麥克利蘭的成就激勵(lì)論（David C?McCleland ） 認(rèn)為：人除了生理需要外，還有三種需要： ①權(quán)力需要：影響、控制別人的愿望 ②社交需要：相互交往、獲得友情 ③成就需要：對(duì)挑戰(zhàn)性工作和事業(yè)成就的追求 ● 不同的人對(duì)三種需要的先后次序和重視程度不同。 研究方法：找出好的領(lǐng)導(dǎo)者與差的領(lǐng)導(dǎo)者、非領(lǐng)導(dǎo)者之間在個(gè)性特征方面的差異，再考 察某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者是否具備這些特征，就可斷定他是不是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。 3）上下級(jí)關(guān)系：是否得到下屬的尊重、信任、愛(ài)戴。 計(jì)劃的權(quán)變?cè)颍? 基層管理者　　　作業(yè)計(jì)劃　　　 ①組織的層次 基層管理者　　　戰(zhàn)備計(jì)劃 ②組織的生命周期 幼年期　　　指導(dǎo)性計(jì)劃，短期計(jì)劃 　　　　　　　　　　　成年期　　　具體計(jì)劃，長(zhǎng)期計(jì)劃 　　　　　　　　　　　衰退期　　　指導(dǎo)性計(jì)劃，短期計(jì)劃 ③環(huán)境的不確定性程度： 　　 環(huán)境的不確定性越大，計(jì)劃更應(yīng)當(dāng)是指導(dǎo)性的，計(jì)劃期限也應(yīng)更短。 ⑥目標(biāo)管理（MBO） 戰(zhàn)略管理就是一組管理決策和行動(dòng)，它決定了組織的長(zhǎng)期績(jī)效。 ⑧實(shí)施戰(zhàn)略。 ②競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略框架　定量預(yù)測(cè) 半一級(jí)數(shù)學(xué)規(guī)則應(yīng)用于一套歷史數(shù)據(jù)以預(yù)測(cè)未來(lái)的結(jié)果. 可變預(yù)算 一種考慮隨產(chǎn)量變化的成本的預(yù)算；可變預(yù)算代表了彈性標(biāo)準(zhǔn),它可以通過(guò)規(guī)定成本隨成本隨業(yè)務(wù)量水平的變化表來(lái)幫助管理者更好地計(jì)劃成本 ⑶預(yù)算方法： ①增量預(yù)算： 基于過(guò)去的資源分配方案的一種預(yù)算方法 特征：（1）基金被分配給部門(mén)或組織的單位,然后這些單位的管理者再將基金分配適當(dāng)?shù)幕顒?dòng) （2）增量預(yù)算是從前期的預(yù)算中推演出來(lái)的,每一個(gè)預(yù)算期開(kāi)始時(shí),都采用上 一期的預(yù)算作為參考點(diǎn),只有那些增加預(yù)算的申請(qǐng)才得到審查. 產(chǎn)生問(wèn)題：基金分配組織單位后,缺乏有效的針對(duì)性. 增量預(yù)算最容易掩蓋低效率的浪費(fèi). ②零基預(yù)算 不依賴于過(guò)去的預(yù)算資源分配方案,要求管理者重新論證他們的預(yù)算申請(qǐng),不管以前是否有過(guò)撥款 步驟：（1）將每一個(gè)獨(dú)立的部門(mén)活動(dòng)運(yùn)用為一個(gè)決策包. （2）按照決策在預(yù)算期間給組織帶來(lái)的效益對(duì)決策包進(jìn)行排序. 按照優(yōu)先次序?qū)㈩A(yù)算資源分配給各個(gè)決策包. 決策包：一個(gè)識(shí)別和描述特定活動(dòng)的文件,通常由部門(mén)管理者負(fù)責(zé)制定,包括對(duì)活動(dòng)目的的陳述、活動(dòng)的責(zé)用、人員需求、績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)、備選的行動(dòng)方案,對(duì)直接效益和間接效益的評(píng)價(jià) 零基預(yù)算的適用性：（1）對(duì)規(guī)模較小的公共組織,工商企業(yè)中的職能部門(mén)或衰退中的組織更有效（2）適合干管理日益或減少的資源（3）作業(yè)計(jì)劃工具 ①進(jìn)度計(jì)劃：列出必要的活動(dòng),它們的完成次序,誰(shuí)來(lái)從事每一項(xiàng)活動(dòng),以及完成活動(dòng)所需的時(shí)間 ②③技術(shù)與結(jié)構(gòu) 適用條件：工業(yè)企業(yè),發(fā)展的初期,有許多可靠的供應(yīng)商。 優(yōu)點(diǎn)：使組織在保持總體的機(jī)械式結(jié)構(gòu)的同時(shí)，獲得了靈活的應(yīng)變能力。 管理跨度權(quán)變因素：①下屬的成熟度②下屬工作地點(diǎn)的相近性③任務(wù)的復(fù)雜性④下屬工作地點(diǎn)的相近性⑤使用標(biāo)準(zhǔn)程序的程度，組織管理信息系統(tǒng)的先進(jìn)性⑥組織文化凝聚力⑦管理者和管理風(fēng)格 ⑤ 部門(mén)化 ⑴傳統(tǒng)觀點(diǎn) 組織中的活動(dòng)應(yīng)當(dāng)經(jīng)過(guò)專業(yè)化分工而組合到部門(mén)中 選擇部門(mén)化方法需要反映最有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和各單位目標(biāo)的要求 部門(mén)化分類(lèi)：職能部門(mén)化/產(chǎn)業(yè)部門(mén)化/顧客部門(mén)化/地區(qū)部門(mén)化/過(guò)程部門(mén)化 ⑵現(xiàn)代觀點(diǎn) 古典學(xué)者所建議的劃分部門(mén)方式大部分或全部繼續(xù)在許多大型組織中得到應(yīng)用 出現(xiàn)新趨勢(shì)：（1）顧客部分化越來(lái)越受到高度重視（2）跨越傳統(tǒng)部門(mén)界限的團(tuán)隊(duì)的采用,正使原來(lái)僵硬的部門(mén)劃分得到補(bǔ)充。費(fèi)用預(yù)算 列出組織單位實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的主要活動(dòng),并且將費(fèi)用分配給每種活動(dòng). 并非所有的小企業(yè)管理者都是企業(yè)家 　 　　 定期檢查完成目標(biāo)的進(jìn)展情況，并向有關(guān)人員反饋結(jié)果。 作業(yè)計(jì)劃：規(guī)定總體目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)的細(xì)節(jié)的計(jì)劃。P359 *** 行為理論在確定領(lǐng)導(dǎo)行為類(lèi)型與成功的績(jī)效之間的一致性關(guān)系上很不成功。 員工激勵(lì)水平不僅受絕對(duì)報(bào)酬的影響，而且受相對(duì)報(bào)酬的影響。 “復(fù)雜人”假設(shè) 超Y理論 60年代末70年代初， 觀點(diǎn)：P333 對(duì)策：權(quán)變理論（二）激勵(lì)理論 馬斯洛的需要層次論 美國(guó)心理學(xué)家 A?Maslow 在1943年所著《人的動(dòng)機(jī)理論》一書(shū)中提出，他認(rèn)為人的需要從低到高可分為五個(gè)層次： ①生理需要：衣、食、住等基本生存需要②安全需要：對(duì)人身安全、生活工作保障的需要物（買(mǎi)保險(xiǎn)、接受培訓(xùn)等）管理措施：雇傭、勞保、退休金制度；③社交需要；友情需要；歸屬需要 ④尊重需要： 自尊（有信心、有能力勝任）會(huì) 他尊（地位、權(quán)力、榮譽(yù)、高收入等）⑤自我實(shí)現(xiàn)需要： 實(shí)現(xiàn)潛能和自我價(jià)值、成就個(gè)人理想和抱負(fù)、個(gè)性張揚(yáng)等。 ②書(shū)面方式：正規(guī)、嚴(yán)密、準(zhǔn)確、持久；但費(fèi)時(shí)、缺乏反饋、文字表達(dá)要求高。 ?實(shí)質(zhì)：影響力 ?領(lǐng)導(dǎo)工作的三要素：領(lǐng)導(dǎo)工作 = （領(lǐng)導(dǎo)者，被領(lǐng)導(dǎo)者，環(huán)境） ?領(lǐng)導(dǎo)與管理： 管理是建立在合法的職權(quán)基礎(chǔ)上對(duì)下屬行為的指揮過(guò)程，下屬必須服從管理者的命令，但不一定盡力。3．選聘的程序、方法 （1） 粗選：申請(qǐng)表、面談 （2） 測(cè)試：智力、性向、能力 （3） 民意測(cè)驗(yàn)：判斷被接受程度 （適用于內(nèi)部提升） （4） 體格檢查： （5） 上級(jí)主管審批：上級(jí)主管對(duì)組織目標(biāo)承擔(dān)責(zé)任，選人是其基本職責(zé)，并判斷能否與上級(jí)合作。?授權(quán)的過(guò)程： ①任務(wù)的指派； ②權(quán)力的授予； ③責(zé)任的明確；下級(jí)負(fù)工作責(zé)任，上級(jí)負(fù)最終責(zé)任。 ?缺點(diǎn)：直線人員負(fù)擔(dān)重。 管理幅度：一個(gè)主管人員能直接有效地管轄的下屬人數(shù)。?組織工作的最終成果： 組織結(jié)構(gòu)圖職務(wù)說(shuō)明書(shū)?組織工作是動(dòng)態(tài)的： 隨組織內(nèi)外環(huán)境的變化而變化。 ③穩(wěn)定的和簡(jiǎn)單的環(huán)境是相當(dāng)確定的，而越是動(dòng)態(tài)和復(fù)雜的環(huán)境，其不確定性越大。 ３、今年來(lái)的趨勢(shì)（趨向一體化）：過(guò)程方法，系統(tǒng)方法：權(quán)變方法。 社會(huì)人的假設(shè)； 需求因素和激勵(lì)； 作業(yè)組合；（類(lèi)似靜態(tài)的組織）類(lèi)型、形成原因、管理者和非管理者在不同的作業(yè)中、作業(yè)的基本控制方法和規(guī)則、管理的要求與壓力等因素對(duì)作業(yè)產(chǎn)生和發(fā)展的影響 領(lǐng)導(dǎo)理論：領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)個(gè)人向其他人施加影響的過(guò)程 三種廣義的理論：性格、個(gè)人行為、權(quán)變 （管理科學(xué)） 特點(diǎn)：認(rèn)為管理 就是決策； 以經(jīng)濟(jì)效果為標(biāo)準(zhǔn)； 運(yùn)用數(shù)學(xué)模型；分二類(lèi)：描述、規(guī)范（和經(jīng)濟(jì)學(xué)的概念類(lèi)似）確定、隨即； 依靠計(jì)算機(jī)；管理科學(xué)的貢獻(xiàn)： 科學(xué)技術(shù)的引入和運(yùn)用； 決策理論； 管理信息系統(tǒng)； 趨勢(shì) 三、近年來(lái)的趨勢(shì)：趨向一體化 60年代初提出管理學(xué)的統(tǒng)一框架，包括：（將各種管理方式進(jìn)行綜合） ①過(guò)程方式：被當(dāng)作綜合多樣化理論觀點(diǎn)的一種方式。 科學(xué)的挑選人，培訓(xùn)人，促進(jìn)工人的進(jìn)取心。營(yíng)利性組織：有明確的一般指標(biāo)衡量－利潤(rùn)等。（方法） 效果：與活動(dòng)的完成，即與目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)相聯(lián)系。二、 什么是管理和管理者做什么１、管理的定義：（1） 管理：同別人一起或通過(guò)別人使活動(dòng)完成得更有效的過(guò)程。 ５、 管理者工作的普遍性 (1) 管理具有某些一般的性質(zhì)：①無(wú)論在組織的哪一個(gè)層次上，所有管理者都履行著四種職能，區(qū)別僅在于對(duì)每種職能強(qiáng)調(diào)的程度隨管理者在等級(jí)結(jié)構(gòu)的位置而變化。 定量化的方法：運(yùn)用數(shù)字或統(tǒng)計(jì)技術(shù)改進(jìn)資源分配的決策。 權(quán)威接受觀點(diǎn)：權(quán)威來(lái)自下級(jí)接受它的意愿。韋伯。這些力量主要有：經(jīng)濟(jì)、政治、社會(huì)和技術(shù)因素。 ?集權(quán)化：決策權(quán)的分布。 缺點(diǎn)：與總部之間協(xié)調(diào)困難（不易控制） 按顧客劃分： 前提：每個(gè)部門(mén)所服務(wù)的特定顧客有共同需求、且數(shù)量足夠多。 ?職能職權(quán)只有在其職能范圍內(nèi)才有效。協(xié)調(diào)方式設(shè)計(jì)（1）結(jié)構(gòu)性方式： ?設(shè)立任務(wù)小組或委員會(huì)（TQC領(lǐng)導(dǎo)小組）?設(shè)置聯(lián)絡(luò)員?設(shè)立專職協(xié)調(diào)部門(mén)（綜合計(jì)劃辦）（2）制度性方式：?管理工作標(biāo)準(zhǔn)化?例會(huì)制度（早會(huì)、周會(huì)、月度會(huì)、季度會(huì)等）?工序服從制度（上工序服從下工序、一般工序服從核心工序、輔助工序服從主體工序）?跨部門(mén)直接溝通（需注意建立匯報(bào)制度）?聯(lián)合辦公或現(xiàn)場(chǎng)調(diào)度（3）人際關(guān)系方式： ?大辦公室制?領(lǐng)導(dǎo)接待日制?員工聯(lián)誼組織案例 CMP、三、組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)行授權(quán)一個(gè)主管人員不可能承擔(dān)所有的任務(wù)，正確地進(jìn)行授權(quán)，有助于更好地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。（2）素質(zhì)和能力： 素質(zhì)方面： 品德 智力、文化、專業(yè)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn) 個(gè)性 身體 能力方面： 技術(shù)能力； 人事能力； (H?Koontz) 認(rèn)識(shí)、分析、解決問(wèn)題的能力； 規(guī)劃決策能力 —— 實(shí)際中應(yīng)處理好的幾個(gè)關(guān)系： 關(guān)于德與才： “德才兼?zhèn)洹⒌聻榈谝弧? 關(guān)于能力與貢獻(xiàn)： “職以能授，爵以功授” 關(guān)于文憑與水平： 關(guān)于經(jīng)驗(yàn)與年齡（結(jié)構(gòu)）：2．選聘途徑 （1）外部招聘 形式：廣告、員工推薦、中介機(jī)構(gòu)推薦、學(xué)校分配等。 ●考評(píng)的要求： ?考評(píng)指標(biāo)客觀： 具體、明確、量化 ?考評(píng)方法可行： 方法易懂、結(jié)論可靠 ?考評(píng)時(shí)間適當(dāng)： 月、季、年、任期 ?考評(píng)結(jié)果反饋： 反饋給被考評(píng)者，并允許作補(bǔ)充或申辯！四、人員培訓(xùn) 組織的一項(xiàng)戰(zhàn)略性工作，富有挑戰(zhàn)性。 溝通中的障礙主要發(fā)生在這三個(gè)環(huán)節(jié)。 （4）信息超負(fù)荷：文山會(huì)海二、激 勵(lì) 即激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，以產(chǎn)生期望的行為。 期望值：對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性的主觀估計(jì)。實(shí)際上可看作是二維構(gòu)面理論的延伸。 （2）.高質(zhì)量的計(jì)劃過(guò)程和適當(dāng)?shù)膶?shí)施過(guò)程比泛泛的計(jì)劃更可以導(dǎo)致較高的債效。兩者關(guān)系：一個(gè)組織宣稱的目標(biāo)也許并非其真正的目標(biāo)，因?yàn)楣芾懋?dāng)局可能想告訴人們他們想聽(tīng)的事情，也因?yàn)樾家惶滓阎?，容易理解的目?biāo)比解釋實(shí)際的多重目標(biāo)要簡(jiǎn)單得多。 在部門(mén)成員的合作下將具體目標(biāo)落實(shí)到最個(gè)人頭上。 職能層戰(zhàn)略：設(shè)計(jì)職能部門(mén)怎么支持事業(yè)層戰(zhàn)略 戰(zhàn)略管理過(guò)程（步驟） ①確定組織當(dāng)前的宗旨，目標(biāo)和戰(zhàn)略。防御者：動(dòng)作在穩(wěn)定的環(huán)境中，為狹窄的細(xì)分市場(chǎng)生產(chǎn)有限的一組產(chǎn)品。企業(yè)家 ①企業(yè)家精神是戰(zhàn)略計(jì)劃的一個(gè)特殊方面，許多戰(zhàn)略計(jì)劃概念可以直接希望選擇企業(yè)家道路的有志者所應(yīng)用，只是強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)不同。通過(guò)分析數(shù)據(jù),找出債效的差距并確定是什么原因造成了這些差距. “直線”兩種定義關(guān)系：說(shuō)明了該同的兩種不同觀察角度,每個(gè)管理者都對(duì)他的下屬擁有直線職權(quán),但并不是每個(gè)管理者都處于直線職位中,后者的確定要取決于該項(xiàng)職能是否直接貢獻(xiàn)于組織的目標(biāo)。特點(diǎn)：通過(guò)讓具有共同技能的人在一起工作,取得了專業(yè)化和規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì) 缺點(diǎn)：活動(dòng)和資源出現(xiàn)重復(fù)配置,導(dǎo)致組織總成本的上升和效率的下降查爾斯`佩羅：決定技術(shù)因素（1）任務(wù)多變性，成員在工作中遇到的例外數(shù) （2）問(wèn)題可分析性,為尋找妥當(dāng)解決例外問(wèn)題的有效方法所采用的探索過(guò)程的類(lèi)型 ④以任務(wù)多變性與問(wèn)題可分析性構(gòu)建矩陣，四個(gè)象限代表四類(lèi)技術(shù)： （1）常規(guī)技術(shù)；只有少量意外，問(wèn)題便于分析 高度正規(guī)，等權(quán)化結(jié)構(gòu) （2）工種技術(shù)：有大量意外，總是便于分析 分權(quán)化，低正規(guī)化 （3）手藝技術(shù)：相對(duì)復(fù)雜，少量意外 分權(quán)化 （4）非常規(guī)技術(shù)：錯(cuò)多意外，,問(wèn)題難以分析 分權(quán)化，極低正規(guī)化 結(jié)論:在所有其他條件相同的情況下，技術(shù)越是常規(guī)化，組織也應(yīng)當(dāng)越是機(jī)械化，技術(shù)越是常規(guī)，結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)越是機(jī)械。運(yùn)動(dòng)：從一個(gè)事件到另一個(gè)事物之間的過(guò)程,要花費(fèi)時(shí)間,資源。將每種預(yù)測(cè)結(jié)果與無(wú)變化預(yù)測(cè)結(jié)果進(jìn)行比較. 　　 ⑵增長(zhǎng)性戰(zhàn)略：提高組織經(jīng)營(yíng)的層次，增長(zhǎng)可通過(guò)直接擴(kuò)展，合并同業(yè)企業(yè)或多方面經(jīng)營(yíng)的方式實(shí)現(xiàn)。 特點(diǎn)：MBO通過(guò)一種專門(mén)設(shè)計(jì)的過(guò)程目標(biāo)具有可操作性，這種過(guò)程一般接下級(jí)地將目標(biāo)分解到組織的各個(gè)單位，其目標(biāo)轉(zhuǎn)化過(guò)程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的，最終結(jié)果是一個(gè)目標(biāo)的層次結(jié)構(gòu)。②時(shí)示的作用：目標(biāo)為所管理決策指明了方向，并且人微言輕標(biāo)準(zhǔn)可用來(lái)衡量實(shí)際的債效。而在其它情況下，關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)方式較有效。（二）行為方式理論 出發(fā)點(diǎn)： 內(nèi)在特征 外在行為，依據(jù)行為方式可以對(duì)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行分類(lèi)。 赫茨伯格的雙因素理論 50年代末美國(guó)心理學(xué)家( F?Herzberg ) 對(duì)匹茲堡地區(qū)11個(gè)企業(yè)、203名工程師和會(huì)計(jì)師進(jìn)行了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)使他們滿意的因素與不滿的因素是不同的。 權(quán)威但刻板！ 非正式溝通：正式組織途徑以外的信息交流。 獎(jiǎng)賞權(quán)：有權(quán)利用物質(zhì)的、精神的獎(jiǎng)勵(lì)手段來(lái)?yè)Q取下屬的遵從。 一個(gè)長(zhǎng)期不進(jìn)行人事考評(píng)的組織會(huì)使員工逐步喪失工作熱情。正確處理直線、參謀、職能人員的關(guān)系： 參謀多謀，直線善斷。 ?概念：各事業(yè)部有各自獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng)，實(shí)行自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算?！爸笓]鏈” ?各級(jí)主管都擁有直線職權(quán)。 按職能劃分部門(mén)（有基本相似的專業(yè)知識(shí)） 將相同性質(zhì)的工作合并在一起。速度