【正文】 喝完了，喝完才發(fā)現(xiàn)是法國(guó)伊云礦泉水。盡管韓國(guó)三星有這種雄心壯志，但是摩托羅拉和西門(mén)子可不會(huì)忽略這種事情，他們搞整體互換。2．策略聯(lián)盟的誤區(qū)國(guó)內(nèi)的航空公司，有一種所謂的策略聯(lián)盟。盡管策略聯(lián)盟這個(gè)詞很熱門(mén)，大家都在經(jīng)常提，人人都在講策略聯(lián)盟。那些很想購(gòu)并或被購(gòu)并的公司，首先要思考這些問(wèn)題，然后再?zèng)Q定是否應(yīng)該策略聯(lián)盟，是否要彼此購(gòu)并，這才是真正的策略聯(lián)盟概念。戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)有人說(shuō)肯德基在中國(guó)可能會(huì)影響到中國(guó)人的飲食文化，它可能會(huì)傷害到中國(guó)現(xiàn)有的餐飲市場(chǎng)，它很可能改變中國(guó)人的飲食觀念，甚至改變餐飲的一些渠道。三星最近的口號(hào)就是三星數(shù)字世界，一切都是數(shù)字化。它把未來(lái)賭注統(tǒng)統(tǒng)都?jí)涸谥袊?guó)，從1993年以來(lái)就開(kāi)始慢慢的在中國(guó)投資，很快地就超過(guò)了15億美元，建立了39家子公司，到目前為止，這個(gè)數(shù)字仍然在不斷地?cái)U(kuò)大，它的空調(diào)、微波爐、電腦顯示器和洗衣機(jī)在世界上仍然排前十名。【案例】在化妝品里，有一家法國(guó)公司歐萊雅。所以宜家家居現(xiàn)在已由瑞典的一家普通公司，變成全球第一名的家具銷(xiāo)售公司。它跟家樂(lè)福是聯(lián)股，互相投資，和沃爾瑪也聯(lián)起手來(lái)，四家超市展開(kāi)激烈的競(jìng)爭(zhēng)。抽象就是不夠明確、很空泛，沒(méi)有針對(duì)性；當(dāng)然，更不能表面化，沒(méi)有量化。因?yàn)檫@種綱領(lǐng)太空泛，沒(méi)有量化到每一個(gè)細(xì)節(jié)、每一個(gè)小的時(shí)段、每一個(gè)很小的空間，那么這個(gè)戰(zhàn)略就很可能會(huì)流于空泛、流于空洞。這等于自己打了一個(gè)嘴巴了，瞎了自己的眼睛算錯(cuò)了。人們到ＩＢＭ去買(mǎi)電腦，一問(wèn)價(jià)格，5－600元，好像貴了一點(diǎn)兒。從ＩＢＭ和戴爾這兩家公司的經(jīng)歷可以看出，戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)是在對(duì)方想不到的地方進(jìn)行思考。ＩＢＭ認(rèn)為自己是電腦界的巨無(wú)霸，忽視行銷(xiāo)。小李一看手表，中午12點(diǎn)了，乘機(jī)站起來(lái)說(shuō)，來(lái)來(lái)來(lái)，先吃飯?jiān)僬f(shuō)，化解了這場(chǎng)尷尬。它強(qiáng)大的對(duì)手就在旁邊——中國(guó)移動(dòng)。企業(yè)搞市場(chǎng)，打一個(gè)產(chǎn)品，基本上一貫的戰(zhàn)略是先把它做下來(lái)，做完了以后，在彈性空間里去調(diào)整戰(zhàn)術(shù)，但絕對(duì)不能夠違反到戰(zhàn)略。而星巴克這家美國(guó)公司在我國(guó)上海的經(jīng)營(yíng)就是臺(tái)灣統(tǒng)一做的，臺(tái)灣統(tǒng)一代理美國(guó)的星巴克拿下了上海。【案例】全世界家具銷(xiāo)售最好的企業(yè)是宜家家居。等離子電視是超薄型，三星很清楚，ＬＧ也很清楚，一般品牌的電視在中國(guó)，那肯定是長(zhǎng)虹、海信、康佳、海爾、創(chuàng)維、ＴＣＬ，統(tǒng)統(tǒng)都是它們的競(jìng)爭(zhēng)者，于是就像電冰箱一樣，它們守在中高檔次，科技上面略有前進(jìn)。這三點(diǎn)如果不能解決，它很難變成世界第三大汽車(chē)工業(yè)國(guó)家。三星最早是替別人打工，做些有關(guān)微波爐的加工，后來(lái)做電子產(chǎn)品，現(xiàn)在他們定位很清楚，必須在亞洲成為一顆新星，做一家創(chuàng)新型的企業(yè)，所以韓國(guó)三星毅然決然地投向了高科技。當(dāng)然，戰(zhàn)術(shù)是不能脫離戰(zhàn)略的，戰(zhàn)術(shù)要依附在戰(zhàn)略上。【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第3講這些事情是不是應(yīng)站在經(jīng)濟(jì)利益的基礎(chǔ)上進(jìn)行思考，很多購(gòu)并者只是希望把自己的量做大，認(rèn)為只要把自己的量做起來(lái)，就稱(chēng)之為購(gòu)并。所以，策略聯(lián)盟的要點(diǎn)應(yīng)是：①利用別人的資源優(yōu)勢(shì)進(jìn)行互補(bǔ)；②提高經(jīng)濟(jì)效益并降低自己的成本，做到公司再造和公司重組，如果只進(jìn)行簡(jiǎn)單的組合效益勢(shì)必仍然上不去。賣(mài)藥的，做藥的也可以采取策略聯(lián)盟。又如，世界有兩大航空公司：一個(gè)是荷蘭皇家航空，另一個(gè)是美國(guó)西北航空公司，現(xiàn)在這兩家公司搞策略聯(lián)盟，橫跨大西洋，形成了一個(gè)航空業(yè)中的策略聯(lián)盟，結(jié)果是該策略聯(lián)盟對(duì)其它航空公司造成了相當(dāng)大的威脅和壓力。 中國(guó)最龐大的數(shù)據(jù)庫(kù)下載行之有效的策略聯(lián)盟1．策略聯(lián)盟的重要性盡管在策略中談到要把資源拿出來(lái)有效、集中或彈性地利用，但畢竟資源有限，有時(shí)不得不采取策略聯(lián)盟的做法。這次搶到訂單，就證明空客的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于成本領(lǐng)導(dǎo)，在飛機(jī)制造業(yè)，它要居于成本領(lǐng)導(dǎo)的地位。差異是由消費(fèi)者決定的?！景咐咳毡旧降吕【朴芯鋸V告：“山德利啤酒采用純天然礦泉水釀制。什么叫成本領(lǐng)導(dǎo)？就是想盡辦法把成本降低，把價(jià)格降低。都要搶占市場(chǎng)。聯(lián)通早在1995年就開(kāi)始上ＧＳＭ項(xiàng)目，但是現(xiàn)在他們開(kāi)始上ＣＤＭＡ，和中國(guó)移動(dòng)產(chǎn)生了激烈的競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)記者問(wèn)：“聯(lián)想的柳傳志現(xiàn)在已經(jīng)開(kāi)始交棒給他的下一代，每一位企業(yè)家就好像在不斷地畫(huà)圖一樣，圖畫(huà)完了就結(jié)束了。問(wèn)題不是魏先生是否買(mǎi)得起，也不是誰(shuí)想賣(mài)，問(wèn)題是能否這樣買(mǎi)？這個(gè)案例至少說(shuō)明了錢(qián)不能不經(jīng)慎重而周密的考慮就隨便地花。 資源利用與競(jìng)爭(zhēng)策略的選擇【本講重點(diǎn)】資源的利用市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略的選擇又如中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)聯(lián)通、中國(guó)網(wǎng)通、中國(guó)電信，他們之間的競(jìng)爭(zhēng)是現(xiàn)有公司之間的競(jìng)爭(zhēng)，將來(lái)還有很多其它像日本的ＮＴＴ，美國(guó)的ＡＴＴ，想進(jìn)來(lái)跟他們一起吃電信運(yùn)營(yíng)這塊大餅，這些都是潛在的加入者。沃爾瑪本身不是一家制造廠，但是想想一個(gè)東西，從原料開(kāi)始到客人拿到手上，這中間要經(jīng)過(guò)多少過(guò)程，能不能不落地，這叫做提速，也叫所謂創(chuàng)造業(yè)務(wù)流程的價(jià)值。這都是創(chuàng)意。摩托羅拉從不殺價(jià)，因?yàn)樗酪粴r(jià)就要變成老三老四或老五老六了，甚至最后要被淘汰出局，所以摩托羅拉自己舉辦了另外一個(gè)活動(dòng)“七天試用，不滿意退還”。在落日時(shí)坐在酒吧里，一邊品著咖啡，一邊欣賞著落日時(shí)的繁華熱鬧和華燈初上的迷人景色。如果遇到肯德基生意特別好，客人非常多時(shí)，麥當(dāng)勞的小姐就會(huì)在窗口上露出臉，不斷地招呼客人，直到客人掉頭回來(lái)。有的企業(yè)，名義上是以客戶為中心，但實(shí)際上恰好相反，越是在上面的領(lǐng)導(dǎo)，大概越重視客戶；越在底下的越不重視，到門(mén)口的門(mén)衛(wèi)，大概就更不重視了，這就沒(méi)有一貫性?！彼鼈儤O力強(qiáng)調(diào)快遞的速度。（什么是有形資源？什么是無(wú)形資源？用箭頭連起來(lái)）核心競(jìng)爭(zhēng)力ＩＢＭ品牌價(jià)值是512億美元。想吃快餐，見(jiàn)到麥當(dāng)勞的標(biāo)志，就認(rèn)定進(jìn)去準(zhǔn)沒(méi)錯(cuò)，這種觀念就叫品牌。國(guó)內(nèi)很多公司現(xiàn)在都喜歡做ＩＣ、半導(dǎo)體、芯片、晶圓，其實(shí)做芯片與晶圓都是非常困難的事情，它的長(zhǎng)期投資是200億元人民幣，世界上大的經(jīng)營(yíng)企業(yè)都是在500億元人民幣以上。很多大企業(yè)，都設(shè)置了ＣＥＯ（首席執(zhí)行官）和ＣＦＯ（首席財(cái)務(wù)官），現(xiàn)在還有ＣＫＯ（首席知識(shí)官）。有形資源，就是通常提到的人力、物力、財(cái)力；無(wú)形資源包括技術(shù)、品牌、聲譽(yù)，甚至包括人際關(guān)系。47 / 47市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略分析與最佳策略選擇第一講有形和無(wú)形的資源構(gòu)成了一家企業(yè)的所有資源。人們常說(shuō)知識(shí)就是財(cái)富，而國(guó)內(nèi)很多企業(yè)卻沒(méi)有很好地認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，很少有哪家公司下設(shè)首席知識(shí)官來(lái)建立公司的知識(shí)系統(tǒng)。這就說(shuō)明做晶圓、芯片、ＩＣ、半導(dǎo)體，其實(shí)要有龐大的資金和深厚的技術(shù)。通用電氣（ＧＥ）品牌價(jià)值是413億美元。能力之爭(zhēng)——公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的新規(guī)則什么是核心競(jìng)爭(zhēng)能力？核心競(jìng)爭(zhēng)能力就是展現(xiàn)在能力之間的競(jìng)爭(zhēng)。從他們的老板到伙計(jì)，都非常注意招攬客戶。天邊彩霞滿天，杯中咖啡香濃，想這是一種什么境界呢？再看星巴克的營(yíng)銷(xiāo)觀點(diǎn)：“我們親自為消費(fèi)者選擇咖啡豆”，從最稀少的藍(lán)山、魔卡、巴西一直到維也納等各種名貴咖啡，他們都在努力地幫顧客挑選咖啡豆，這就是它的一種文化。不是什么東西都能殺價(jià)的。5．創(chuàng)造性中國(guó)古代有很多偉大的發(fā)明，其中最有代表性的是火藥、指南針、造紙、印刷術(shù)等震驚世界的四大發(fā)明。美國(guó)希爾頓總部開(kāi)了一個(gè)世界會(huì)議，邀請(qǐng)全世界的希爾頓總經(jīng)理都到美國(guó)紐約總部開(kāi)會(huì)。所謂的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是指這個(gè)。5．采購(gòu)者買(mǎi)東西的人，即采購(gòu)者。資源的利用你買(mǎi)了一家不該買(mǎi)的公司，或兼并了一家不該兼并的企業(yè)，都勢(shì)必會(huì)帶來(lái)很大的麻煩?，F(xiàn)在外界對(duì)海爾有些不明白，是不是可以說(shuō)，你現(xiàn)在正在畫(huà)一個(gè)更大的圖，就像變戲法只變到一半。據(jù)調(diào)查，中國(guó)聯(lián)通在移動(dòng)市場(chǎng)中所占的份額是25%，中國(guó)移動(dòng)所占的份額是75%。正大廣場(chǎng)這幾年來(lái)在中國(guó)的發(fā)展效益情況并不理想，在中國(guó)做了10年，它幾乎都是長(zhǎng)線出擊，資金統(tǒng)統(tǒng)被扣住，資金一旦被凍結(jié)，想要再多拿點(diǎn)兒錢(qián)來(lái)做，正大廣場(chǎng)心有余而力不足，它開(kāi)始對(duì)外面招資。哪怕產(chǎn)品的品質(zhì)及它的功能和一般的看起來(lái)差不多，但是有誰(shuí)能夠比自己做得更便宜呢？在這種情況下可以稱(chēng)之為成本領(lǐng)導(dǎo)?！边@句話不怎么好，因?yàn)椴町惒幻黠@，賣(mài)啤酒的人都會(huì)這么說(shuō)。差異化表現(xiàn)在很多方面：采購(gòu)、設(shè)計(jì)都可以差異化，制造、出貨、人事管理、咨詢系統(tǒng)、財(cái)務(wù)管理、行銷(xiāo)、顧客服務(wù)等方面也統(tǒng)統(tǒng)都可以表現(xiàn)出差異化?？傊?，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)應(yīng)分成哪幾塊？正確答案是分四個(gè)象限：①產(chǎn)品是現(xiàn)在的，市場(chǎng)是目前的，叫做現(xiàn)有商品對(duì)付現(xiàn)有市場(chǎng)，企業(yè)要發(fā)展的策略就只有不斷地滲透，可稱(chēng)為滲透策略；②產(chǎn)品是現(xiàn)成的，市場(chǎng)是新的，就是不斷地開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)，稱(chēng)為用現(xiàn)有產(chǎn)品對(duì)付新市場(chǎng)；③產(chǎn)品是新的，市場(chǎng)是現(xiàn)在的，那叫開(kāi)發(fā)產(chǎn)品線，叫做用新產(chǎn)品對(duì)付現(xiàn)有市場(chǎng)；④產(chǎn)品是新的，市場(chǎng)也是新的，叫新產(chǎn)品對(duì)付新市場(chǎng)，稱(chēng)為多樣化、多元化、多角化的策略。所謂策略聯(lián)盟就是利用別人的資源。有一個(gè)很大的藥廠叫羅斯制藥，它的ＯＴＣ新藥，就是非處方藥物，全部外包，他們利用中國(guó)幾千家的藥店替它銷(xiāo)售，它自己不需要大江南北地各處跑，不在全國(guó)布置銷(xiāo)售人員，而分銷(xiāo)給全中國(guó)所有外包藥房，羅斯利用的是別人的銷(xiāo)售渠道。實(shí)際上不是。戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)要有先后的順序，通常講，戰(zhàn)略要先定，沒(méi)有大的框架，沒(méi)有宏觀的想法，就開(kāi)始去進(jìn)行小的戰(zhàn)術(shù)，很可能會(huì)失去一些依據(jù)，甚至?xí)?dǎo)致戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)相違背，戰(zhàn)略不但白做了，還會(huì)浪費(fèi)精力。不過(guò)三四年前他們還不是這種情形，剛剛嶄露頭角時(shí)，他們就在韓國(guó)總部開(kāi)了一個(gè)會(huì)，由他們的董事長(zhǎng)帶頭研究如何突破原來(lái)的瓶頸。因?yàn)椋孩夙n國(guó)本身有一定的鋼鐵規(guī)模，但能否夠在原料和零組件中奠定汽車(chē)工業(yè)基礎(chǔ)，是個(gè)問(wèn)題；②韓國(guó)汽車(chē)的開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)和生產(chǎn)，能不能跟歐美、日本并駕齊驅(qū)，技術(shù)上必須突破這個(gè)瓶頸；③世界各國(guó)對(duì)韓國(guó)汽車(chē)的想法、定位，能否容忍或接受它成為第三個(gè)汽車(chē)大國(guó)，或是它的汽車(chē)被稱(chēng)為第三種選擇，但不管怎樣，它們的目標(biāo)的確真的定出來(lái)了。這就是它的框架，也就是ＬＧ集團(tuán)在中國(guó)的一種定位，也就是它的戰(zhàn)略。它本身并不制造產(chǎn)品，全部都是委托加工、制造，然后再去銷(xiāo)售。它們把星巴克做得非常成功，在市場(chǎng)中奠定了有利的基礎(chǔ)，現(xiàn)在再帶著這些優(yōu)勢(shì)來(lái)開(kāi)發(fā)它的市場(chǎng)。一旦違反到戰(zhàn)略，那就要重新思考，是否當(dāng)初做錯(cuò)了，還是有些東西沒(méi)有想到？必須重新更改戰(zhàn)略，否則一旦發(fā)生錯(cuò)誤，就全盤(pán)皆輸。中國(guó)聯(lián)通和中國(guó)移動(dòng)到底誰(shuí)一流姑且不論，至少它值得大家應(yīng)認(rèn)真地思考，如果在北京都不是一流，那么這個(gè)國(guó)際一流的路途將是多么的遙遠(yuǎn)。這個(gè)日本人居然不放過(guò)小李，摟著小李的肩膀講了最后一句話，沒(méi)關(guān)系，買(mǎi)賣(mài)不成情誼在，如果這個(gè)價(jià)格你不想賣(mài)，還有六家臺(tái)灣公司，別的臺(tái)灣人愿意賣(mài)給我們的。它的強(qiáng)大的對(duì)手，美國(guó)戴爾的老板戴爾在搞電腦時(shí)，就天天想，搞電腦肯定要碰到一個(gè)強(qiáng)大的對(duì)手——ＩＢＭ，他天天：想什么東西ＩＢＭ最容易疏忽而想不到呢？所以在制訂戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)時(shí)就應(yīng)特別注意到，戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)是不是平凡，應(yīng)該做出一些人家想不到的東西。ＩＢＭ的高級(jí)主管疏于和第一線接觸，每天都在忙于開(kāi)會(huì)、活動(dòng)，卻對(duì)重大問(wèn)題反應(yīng)遲鈍，忘了顧客，這些正是ＩＢＭ的致命傷。ＩＢＭ一定要用自己的零組件來(lái)裝自己的電腦，美國(guó)戴爾不是，兩千家供應(yīng)商，任何零件都可以使用，誰(shuí)便宜就買(mǎi)誰(shuí)的，所以像雜牌軍一樣的隨時(shí)組裝零件，速度快而且便宜。那兩個(gè)小時(shí)小李真是非常的痛苦，因?yàn)樾±钪老挛鐑牲c(diǎn)馬上就到了，同不同意按照他的價(jià)格賣(mài)呢？如果同意，就表示小李亂講，那個(gè)146元是亂算的，如果不同意那兩萬(wàn)噸的生意就不見(jiàn)了。否則勢(shì)必會(huì)失去了作戰(zhàn)指導(dǎo)綱領(lǐng)。避免抽象化、空泛化和表面化不管是戰(zhàn)略還是戰(zhàn)術(shù)，要避免不能太抽象。華聯(lián)超市面對(duì)統(tǒng)一集團(tuán)和美國(guó)的星巴克，它的做法是三線狂擴(kuò)，圈地求生，它有三條主要的產(chǎn)品線：①便利店；②超市大賣(mài)場(chǎng)；③生鮮店，三線出擊，搶地段，搶地點(diǎn)，把好的地方統(tǒng)統(tǒng)占領(lǐng)。沒(méi)多久就攻下這個(gè)社區(qū)，于是這整個(gè)社區(qū)的男女老少都統(tǒng)統(tǒng)到它那兒買(mǎi)家具。ＬＧ這家公司在前幾年也有一些瓶頸和不太如意的事情，這幾年來(lái)，它的戰(zhàn)略是把目標(biāo)鎖定中國(guó)。三星的戰(zhàn)略是凡事要?jiǎng)?chuàng)新。【案例】肯德基進(jìn)入北京市場(chǎng)以后，引起很大的反響?！颈局v重點(diǎn)】戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)如何避免戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的誤區(qū)防止現(xiàn)有策略的盲點(diǎn)和低效率戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的細(xì)節(jié)量化這才是真正的購(gòu)并和真正的策略聯(lián)盟。如阿爾卡特和上海貝爾。韓國(guó)的三星最近在手機(jī)市場(chǎng)中也非常用心和努力，所以它終于打敗了西門(mén)子和愛(ài)立信，搶到世界手機(jī)第三位的位置，而且還發(fā)誓2004年計(jì)劃拿下摩托羅拉，占到世界第二的地位，跟諾基亞平分天下。只能再利用別人的資源、產(chǎn)品、服務(wù)、資金、渠道、技術(shù)，這都叫策略聯(lián)盟。圖2－1玫琳凱有她的一套表現(xiàn)，而雅芳另有她的一套制度，安利有安利的模式，它們都表現(xiàn)出了各自的差異化。哪個(gè)不是在吹它是采用了ＴＱＮ，哪個(gè)不是在講它有現(xiàn)代化的釀酒設(shè)備呢？差異仍然不大。世界上是沒(méi)有哪一家企業(yè)敢說(shuō)自己的錢(qián)永遠(yuǎn)用不完的，這就表示資源要有效地利用。ＧＳＭ是現(xiàn)代的一個(gè)主力產(chǎn)品，ＣＤＭＡ是未來(lái)的一個(gè)主力產(chǎn)品，面臨不利局面的聯(lián)通是要繼續(xù)開(kāi)展ＣＤＭＡ，還是放棄ＣＤＭＡ去走ＧＰＲＳ？魚(yú)和熊掌不可兼得，ＣＤＭＡ與ＧＰＲＳ的沖突，對(duì)聯(lián)通和移動(dòng)來(lái)講，都稱(chēng)為市場(chǎng)重疊，它們兩個(gè)的同質(zhì)性既然很高，想要嚴(yán)格地區(qū)割就不太容易。海爾現(xiàn)在的產(chǎn)品越做越多，越來(lái)越說(shuō)不明白了。一旦買(mǎi)下來(lái)以后，它的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)比例到底平不平衡，這是一個(gè)問(wèn)題，它的產(chǎn)品市場(chǎng)值不值得收購(gòu)，是更重要的問(wèn)題。第一，資源要集中在主打產(chǎn)品里；第二，市場(chǎng)要有效地區(qū)割；第三，要視情況而定。今年流行開(kāi)桑塔納，明年流行開(kāi)本田，后年流行開(kāi)沃爾沃，也許再過(guò)幾年全中國(guó)都喜歡玩奔馳、寶馬，這很難講，賣(mài)汽車(chē)的哪個(gè)敢說(shuō)消費(fèi)者永遠(yuǎn)喜歡自己的汽車(chē)？例如石化公司，最上游的是煉油廠，中間是石化的原料，底下是石化的產(chǎn)品，形成一條上中下游的供應(yīng)鏈，每一環(huán)都會(huì)造成競(jìng)爭(zhēng)。一家企業(yè)，每一個(gè)部門(mén)都要特別地改善，3＋3＋3＝9，如果大家合作一起密切地改善，叫做333＝27，這就是相乘和相加的概念。這就是創(chuàng)意美。世界上有三種公司：第一種是追隨者，跟著潮流走：第二種是生存者，預(yù)見(jiàn)之后做改變；第三種是自己創(chuàng)造改變，也就是領(lǐng)導(dǎo)者。想想看，如果有人腰上掛了一部手機(jī)，最新款的摩托羅拉，然后讓他的朋友親戚，男朋友、女朋友、愛(ài)人統(tǒng)統(tǒng)都看了很多次，7天不見(jiàn)了，問(wèn)到哪兒去了，還給摩托羅拉了，沒(méi)錢(qián)，你敢這樣說(shuō)嗎？所以摩托羅拉說(shuō)，我就怕你不掛，你這么一掛，你就跑不掉了。這