【正文】 系列因素，往往需要綜合考慮。它的缺點(diǎn)是過(guò)度集權(quán)化，基層經(jīng)營(yíng)者缺乏必要的自主權(quán)，對(duì)市場(chǎng)變化難以及時(shí)做出反應(yīng)。在經(jīng)營(yíng)組織中，由專(zhuān)業(yè)管理人員組成相應(yīng)的專(zhuān)業(yè)職能部門(mén)，如企業(yè)中的銷(xiāo)售、采購(gòu)、公關(guān)等。這種劃分方式的優(yōu)點(diǎn)是：它是一個(gè)合乎邏輯并經(jīng)過(guò)時(shí)間考驗(yàn)的辦法，是最高主管部門(mén)的經(jīng)理維護(hù)他們對(duì)企業(yè)基本活動(dòng)的權(quán)利和權(quán)威性的最好辦法；由于它遵循了職業(yè)專(zhuān)業(yè)化的原則，從而有利于勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高；它簡(jiǎn)化了訓(xùn)練工作，并且由于最高主管部門(mén)經(jīng)理要對(duì)最終成果負(fù)責(zé)，因而按職能劃分組織部門(mén)的方法，也為上級(jí)提供了進(jìn)行嚴(yán)格管理的手段。從這點(diǎn)看來(lái)，有必要采取按產(chǎn)品劃分組織部門(mén)的方法進(jìn)行改組。三．資料清單（另附尢成德小組的搜集資料）1．企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織結(jié)構(gòu)圖2．職位說(shuō)明書(shū)3．職員考核表4．企業(yè)系統(tǒng)圖5．企業(yè)有關(guān)經(jīng)營(yíng)組織的會(huì)議記錄6．職員履歷另附尢成德小組的搜集資料要對(duì)企業(yè)進(jìn)行組織管理的診斷，就必須首先對(duì)企業(yè)的管理狀況進(jìn)行詳細(xì)而周密的了解，這其中，最主要的資料主要是企業(yè)管理體制現(xiàn)狀的調(diào)查和分析，以下是具體的情況：一、 企業(yè)內(nèi)部狀況資料調(diào)查調(diào)查主要內(nèi)容如下：（一）企業(yè)概況調(diào)查企業(yè)概況是最簡(jiǎn)潔地了解企業(yè)，其內(nèi)容包括：本企業(yè)全名稱(chēng)，企業(yè)所從事的行業(yè)和主要產(chǎn)品，資本總額和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，隸屬關(guān)系，本部所在地；總資產(chǎn)，總銷(xiāo)售額，利潤(rùn)水平，員工人數(shù)，在行業(yè)地位；企業(yè)發(fā)展沿革和主要特點(diǎn)；主要領(lǐng)導(dǎo)人的主要經(jīng)歷等。表三： 經(jīng)營(yíng)狀況調(diào)查表編號(hào)部門(mén)名稱(chēng)人數(shù)資金前二年業(yè)績(jī)前一年業(yè)績(jī)本年業(yè)績(jī)（計(jì)劃）SBEPSBEPSBEP 調(diào)查者： 年 月 日（五）事業(yè)或產(chǎn)品構(gòu)成及其相關(guān)性事業(yè)或產(chǎn)品構(gòu)成及其相關(guān)性是設(shè)計(jì)管理組織又一項(xiàng)必須了解的內(nèi)容。產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略是把事業(yè)落實(shí)到具體的產(chǎn)品品種或服務(wù)項(xiàng)目上，把服務(wù)領(lǐng)域或?qū)ο舐鋵?shí)到目標(biāo)市場(chǎng)上。盡職盡責(zé)，職責(zé)權(quán)對(duì)等2．工作計(jì)劃制定、布置和執(zhí)行及時(shí)、準(zhǔn)確、真實(shí)匯報(bào)工作情況5．過(guò)失糾正和工作指導(dǎo)積極開(kāi)展創(chuàng)新、革新、改善，提合理化建議8．互相尊重，消除隔閡在這里，我們小組將主要就我國(guó)企業(yè)存在的一些病因來(lái)進(jìn)行分析。對(duì)職能管理人員授權(quán)不當(dāng)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是企業(yè)在一個(gè)時(shí)期里，經(jīng)過(guò)努力最終要達(dá)到的期望或者標(biāo)準(zhǔn)。顯然這邊的職責(zé)不是指做什么，而是要求工作完成后希望達(dá)到的結(jié)果。對(duì)一家新建的企業(yè)，就不必在搞“大而全”、“小而全”。（2）管理者應(yīng)充分發(fā)揮參謀機(jī)構(gòu)或參謀人員的作用。這些目標(biāo)責(zé)任必須是明確的、可度量的。一部分企業(yè)按照產(chǎn)品或地區(qū)特點(diǎn)，將相關(guān)的業(yè)務(wù)活動(dòng)集中于一位管理者領(lǐng)導(dǎo)，并且進(jìn)一步授予經(jīng)營(yíng)管理權(quán)限，例如授予產(chǎn)品的調(diào)整、自主開(kāi)展產(chǎn)品銷(xiāo)售和材料采購(gòu)、自主安排生產(chǎn)計(jì)劃、審批費(fèi)用支出、招收生產(chǎn)工人、安排管理人員等，形成相對(duì)獨(dú)立的事業(yè)中心。結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)管理的混亂，一個(gè)完整的系統(tǒng)被肢解了，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)受到重大影響。5) 分權(quán)管理的同時(shí)必須加以控制，以便確保所授出的職權(quán)能得到恰當(dāng)?shù)氖褂?。多?shù)經(jīng)營(yíng)管理人員要求學(xué)習(xí)企業(yè)管理知識(shí)，有改善本廠企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理狀況的積極性，并比較一致地認(rèn)為，改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理應(yīng)該從經(jīng)營(yíng)組織機(jī)構(gòu)合理化入手。而礦山處人員較少，實(shí)際上只主管技術(shù)，起不到綜合職能管理的作用。該處的機(jī)構(gòu)如圖10所示。他們要求咨詢?nèi)藛T提供組織機(jī)構(gòu)改革方案，以推動(dòng)企業(yè)管理改革的順利進(jìn)行。4) 分權(quán)管理分出去的權(quán)不是無(wú)限制的，而是有一定限度的，是對(duì)實(shí)現(xiàn)子目標(biāo)很必要的那一部分權(quán)限分下去。由于分權(quán)管理的“權(quán)”是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)責(zé)任的決定權(quán)和指揮權(quán)。但是此時(shí)設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的決策仍然在公司一級(jí)，各個(gè)部門(mén)只是決策的執(zhí)行部門(mén)。當(dāng)職、責(zé)、權(quán)之間失去均衡的時(shí)候，管理組織將出現(xiàn)混亂，甚至企業(yè)將出現(xiàn)各種腐敗現(xiàn)象。正確處理管理職能中的指揮與參謀的關(guān)系（1）管理者必須行使直線指揮權(quán)限。例如一家制藥廠已經(jīng)建了一個(gè)熱電車(chē)間，既作為蒸汽加熱源，又能發(fā)電保證雙路供電。在目標(biāo)的展開(kāi)過(guò)程中，下一個(gè)層次目標(biāo)是上一個(gè)層次目標(biāo)完成的保證措施。這樣的結(jié)果，在決定組織機(jī)構(gòu)時(shí)，將會(huì)出現(xiàn)公說(shuō)公有理，婆說(shuō)婆有理，議而難決；即使決定了，實(shí)施起來(lái)也很困難。職能部門(mén)的職責(zé)不清、相互關(guān)系不明的問(wèn)題，在企業(yè)中是比較普遍地存在的。4．2．有權(quán)要求有關(guān)單位提供生產(chǎn)調(diào)度所需要的信息。聽(tīng)取反饋，認(rèn)真反省越級(jí)檢查，掌握情況檢查理解和掌握是否正確要了解內(nèi)容主要是戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略措施的構(gòu)成。表中“人數(shù)”、“資金”和“業(yè)績(jī)”均為所屬部門(mén)（或公司）的。缺點(diǎn)是使企業(yè)的專(zhuān)業(yè)人員和設(shè)備得不到充分利用，造成閑置浪費(fèi)。4．按照產(chǎn)品或產(chǎn)品系列組織業(yè)務(wù)活動(dòng)，在經(jīng)營(yíng)多種產(chǎn)品的大型企業(yè)中早已顯得日趨重要。2．根據(jù)經(jīng)營(yíng)職能劃分。它的主要優(yōu)點(diǎn)是靈活性、機(jī)動(dòng)性、適用性、針對(duì)性較強(qiáng)，解決問(wèn)題的能力較強(qiáng)；有利于發(fā)揮各類(lèi)經(jīng)營(yíng)專(zhuān)業(yè)人員、技術(shù)人員的潛能和積極性；有利于信息的傳遞和反饋。它的缺點(diǎn)是：由于政出多門(mén)、多頭領(lǐng)導(dǎo)，破壞了經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的統(tǒng)一性原則。其次，實(shí)現(xiàn)有效控制是職權(quán)分散的基本前提。（3）兩系統(tǒng)應(yīng)加強(qiáng)信息交流，使兩者的方案或建議更切合實(shí)際，更符合整體要求。（3） 對(duì)企業(yè)人、財(cái)、物要素資源進(jìn)行合理組織，以有效地完成任務(wù)。從控制跨度的寬窄來(lái)看，可以形成兩種截然不同的組織結(jié)構(gòu)形式，即“扁平型”（flat type）組織結(jié)構(gòu)和高層組織就構(gòu)（或者稱(chēng)為縱深型結(jié)構(gòu)）。確切地說(shuō)，管理幅度是因企業(yè)不同而異的。工作的性質(zhì)。在個(gè)人阻力和組織阻力發(fā)揮作用的情況下，變革取得成功的關(guān)鍵是采取適當(dāng)措施，將這些阻力的作用壓縮在最小限度，以確保變革的順利進(jìn)行。因此，在經(jīng)營(yíng)組織改革方案實(shí)施以后，還應(yīng)該采取多種方式方法，不斷強(qiáng)化新的價(jià)值觀念、新的行為規(guī)范，使新的經(jīng)營(yíng)組織的運(yùn)行機(jī)制逐步穩(wěn)定下來(lái)。具體來(lái)說(shuō)，就是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織存在的問(wèn)題統(tǒng)籌考慮，在此基礎(chǔ)上制定全面的改革方案。 組織導(dǎo)向型變革。（6） 注意效用。這就是在各部門(mén)之間合理地保持相對(duì)的力量分配。這一點(diǎn)應(yīng)該按照以下兩條規(guī)則來(lái)確定：明確規(guī)定任務(wù)；個(gè)人的職務(wù)應(yīng)只限于完成單一的指導(dǎo)功能。經(jīng)過(guò)上述分析后，企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織存在的問(wèn)題及產(chǎn)生的原因即可基本搞清。根據(jù)這一公式，用經(jīng)營(yíng)組織的現(xiàn)狀同組織理論進(jìn)行比較，同診斷人員根據(jù)企業(yè)任務(wù)所設(shè)想出的“標(biāo)準(zhǔn)組織”進(jìn)行比較，從而，確定企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織在哪些方面存在問(wèn)題。公司業(yè)務(wù)程序的調(diào)查。例如，現(xiàn)行機(jī)構(gòu)圖、舊機(jī)構(gòu)圖、組織機(jī)構(gòu)圖、建立組織的特點(diǎn)等。 （2）是否能準(zhǔn)確客觀地對(duì)各職務(wù)人員的能力、業(yè)績(jī)進(jìn)行考評(píng)。對(duì)科室設(shè)立方針的調(diào)查方法，其對(duì)象為各功能組織、各種產(chǎn)品組織、各區(qū)域市場(chǎng)組織的種類(lèi)和設(shè)立原因。如果企業(yè)任務(wù)的分解基本合理，那么，就要研究企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)和職位是否與任務(wù)相適應(yīng)，有無(wú)負(fù)荷過(guò)重或過(guò)輕的部門(mén)和職位。包括利潤(rùn)額、資金利潤(rùn)率、市場(chǎng)占有率等指標(biāo)。為推動(dòng)工作而決定最優(yōu)的接觸途徑時(shí)，組織計(jì)劃容許各階層按常識(shí)作適當(dāng)?shù)倪x擇。（2） 要進(jìn)行報(bào)告。必須注意消除官僚主義、形式主義文牘泛濫成災(zāi)的現(xiàn)象。因此，在實(shí)際經(jīng)營(yíng)組織機(jī)構(gòu)改革中，既不能完全以人為中心作為唯一方向，也不能完全以經(jīng)營(yíng)組織機(jī)構(gòu)為中心作為唯一方向，而應(yīng)該以人和機(jī)構(gòu)兩方面構(gòu)成的多因素系統(tǒng)為基礎(chǔ)。在這個(gè)階段中，要廣泛發(fā)動(dòng)群眾，培養(yǎng)群眾的參與意識(shí)。造成損失的原因，一部分是變革的代價(jià)，是必然的；另一部分是由于工作失誤而造成的。（5）組織變革的贊成者與反對(duì)者相互交換意見(jiàn)，充分了解反對(duì)者的正當(dāng)理由，并適當(dāng)加以處理。擁有現(xiàn)代信息傳遞手段和計(jì)算機(jī)等信息處理手段，可以幫助經(jīng)營(yíng)管理者相應(yīng)擴(kuò)大有效管理幅度。隨著層次的增加，用于管理上的人力、物力、財(cái)力就會(huì)越來(lái)越多。其缺點(diǎn)是容易導(dǎo)致組織松弛。直線系統(tǒng)也可以向職能參謀系統(tǒng)提出需要咨詢的項(xiàng)目。在這里，集權(quán)是相對(duì)分權(quán)來(lái)而言的，集權(quán)型管理指的是決策權(quán)集中于經(jīng)營(yíng)組織系統(tǒng)最高管理層的管理。進(jìn)行經(jīng)營(yíng)組織診斷時(shí)，切忌采用“一刀切”的方式和為受診斷企業(yè)設(shè)計(jì)統(tǒng)一的模式。它的適用范圍是：企業(yè)規(guī)模不大，產(chǎn)品品種不大繁雜，工藝水平要求不高，市場(chǎng)銷(xiāo)售情況較容易掌握。如何處理好綜合經(jīng)營(yíng)管理與專(zhuān)業(yè)管理是一項(xiàng)長(zhǎng)期的診斷工作，需要企業(yè)經(jīng)營(yíng)人員和診斷人員不懈的探索。缺點(diǎn)是：各個(gè)職能組織之間很難協(xié)調(diào)溝通，各職能組織的職員容易養(yǎng)成只忠于某個(gè)職能部門(mén)的態(tài)度和行為方式，而不能把企業(yè)當(dāng)成一個(gè)整體來(lái)看待；總經(jīng)理責(zé)任過(guò)于重大，因?yàn)橹挥兴拍軐?duì)盈利情況負(fù)責(zé)。向世界聞名的卡迪拉克汽車(chē)公司、雪佛來(lái)汽車(chē)公司和通用汽車(chē)公司，就是按產(chǎn)品進(jìn)行組織劃分的。（二）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)組織結(jié)構(gòu)，可用其現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)圖表示。顯然事業(yè)或產(chǎn)品（或服務(wù)）構(gòu)成及其在資源利用方面相互依存和相互一致關(guān)系。資源利用戰(zhàn)略是對(duì)物力資源、財(cái)力資源、人力資源的開(kāi)發(fā)和運(yùn)用。必須布置工作計(jì)劃任務(wù)對(duì)正確的做法及時(shí)給予肯定尊重部下人格和隱私權(quán)目前，我國(guó)企業(yè)組織管理存在的病因和表現(xiàn)形式主要有以下幾個(gè)方面（其中有一些具體情況我們將在后面的案例里進(jìn)行詳細(xì)分析）：企業(yè)管理組織機(jī)構(gòu)不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。授權(quán)不當(dāng)?shù)谋憩F(xiàn)之一，是上層領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)不夠，使職能部門(mén)或管理人員沒(méi)有足夠的權(quán)力完成本職工作。如，一個(gè)企業(yè)規(guī)定下一個(gè)年度要完成利潤(rùn)1000萬(wàn)元，這就是以利潤(rùn)為目標(biāo)，以1000萬(wàn)元為指標(biāo)值構(gòu)成一年的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。這和目前許多企業(yè)中部門(mén)或者崗位職責(zé)僅僅規(guī)定做什么有本質(zhì)的區(qū)別。業(yè)務(wù)和管理工作內(nèi)容篩選主要要注意以下的三個(gè)原則：第一個(gè)原則是經(jīng)濟(jì)性原則。管理者不能發(fā)揮參謀機(jī)構(gòu)作用的現(xiàn)象，在不少企業(yè)都程度不同地存在，應(yīng)當(dāng)重視解決。例如對(duì)設(shè)備部門(mén)。這種方式稱(chēng)為分權(quán)管理。2) 分權(quán)管理決不意味著可以搞“自治”、搞“幫聯(lián)”，一家建材企業(yè)實(shí)行分公司管理體制，分公司領(lǐng)導(dǎo)誤認(rèn)為“只要我最后完成了利潤(rùn)承包指標(biāo)就行了，其他的事總公司不要再管了。實(shí)行分權(quán)管理之后，常常出現(xiàn)授權(quán)者不愿再進(jìn)行控制，接受權(quán)限者反對(duì)控制的現(xiàn)象，大家都等著“秋后收租子”。問(wèn)卷調(diào)查的主要項(xiàng)目的統(tǒng)計(jì)，如表格1所示。這樣，礦山多頭領(lǐng)導(dǎo)，實(shí)際上仍然處于都管而又都不管的局面，組織領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系混亂。機(jī)動(dòng)處的綜合科8個(gè)人，其中，2名科長(zhǎng)，6人分別擔(dān)任處內(nèi)的勞動(dòng)人事、收發(fā)、福利、行政、打字、工會(huì)職務(wù)。該廠領(lǐng)導(dǎo)重視企業(yè)管理改革，并把企業(yè)管理組織機(jī)構(gòu)的改革列為企業(yè)管理改革的重要內(nèi)容。如果授權(quán)恰當(dāng)，分公司經(jīng)理得力，總經(jīng)理是可以省出處理具體事務(wù)的時(shí)間來(lái)處理企業(yè)發(fā)展，但是如果授權(quán)不恰當(dāng)，分公司經(jīng)理不得力或另搞一套，那么除非總經(jīng)理聽(tīng)之任之、放任自流，否則總經(jīng)理花掉的精力將超過(guò)自己直接處理所花的精力。而在分權(quán)管理中還要注意以下幾個(gè)方面的問(wèn)題：1) 建立一個(gè)可度量的目標(biāo)責(zé)任是實(shí)施分權(quán)管理的起碼條件。隨著品種的增多、規(guī)模的擴(kuò)大，上述業(yè)務(wù)活動(dòng)將分別在不同的部門(mén)進(jìn)行，并且授權(quán)各個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)人管理相應(yīng)的業(yè)務(wù)。三者互為條件，又相互制約。例如某企業(yè)地處遠(yuǎn)離城市的地方，周?chē)譀](méi)有其他單位，那么職工生活只得由企業(yè)自己解決；相反企業(yè)建在城里，社會(huì)化程度很高，就可以利用社會(huì)提供的服務(wù)。對(duì)于一家老企業(yè)，其工作內(nèi)容只能是有什么就選什么，無(wú)法非去除某項(xiàng)不可；沒(méi)有的不一定非增加不可。第二，目標(biāo)經(jīng)營(yíng)應(yīng)該是可以展開(kāi)的。而那些病態(tài)的企業(yè)很多都是這樣表現(xiàn)的：有些企業(yè)在設(shè)置組織機(jī)構(gòu)時(shí)不大考慮企業(yè)的特點(diǎn)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；有的企業(yè)要進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，恨不得馬上就要診斷人員畫(huà)出一張調(diào)整后的組織機(jī)構(gòu)圖；有的企業(yè)甚至趕時(shí)髦，生般硬套地模仿別的企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)。職能部門(mén)的職責(zé)不清、相互關(guān)系不明。4．主要工作權(quán)限：4．1．按公司總經(jīng)理授權(quán)對(duì)供水、發(fā)電生產(chǎn)工作行使指揮權(quán)。接受考核定期檢查或抽查職責(zé)規(guī)定要明確可檢查評(píng)價(jià)表五：人員結(jié)構(gòu)調(diào)查表　　部門(mén)　項(xiàng)目　　全公司合并公司機(jī)關(guān)合計(jì)按崗位領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)一般管理后勤服務(wù)按文化碩士生以上大學(xué)本科大學(xué)專(zhuān)科高中中專(zhuān)初中及以下按年齡小等于?。玻笟q２９?。　　。矗禋q大于４５歲　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　調(diào)查者：　　　　年　　月　　日　?。ň牛┢髽I(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)　　對(duì)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略的了解，是為了更好地使管理組織設(shè)計(jì)符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要。調(diào)查表格見(jiàn)表三。這種劃分方法的最大優(yōu)點(diǎn)是：以顧客需求為出發(fā)點(diǎn)，迎合顧客的興趣偏好。缺點(diǎn)是：需要更多具有全面經(jīng)營(yíng)管理能力的人員；難以維持集中的經(jīng)濟(jì)服務(wù)工作；增加了最高主管部門(mén)的控制問(wèn)題。這種方式適用于企業(yè)中層、基層經(jīng)營(yíng)組織的劃分。矩陣制是一種新穎的組織形式。它的優(yōu)點(diǎn)是可以使經(jīng)營(yíng)組織的管理職能在一定程度得到強(qiáng)化，管理職能得到初步的分工與專(zhuān)業(yè)化。在影響職權(quán)分散的諸多因素中，企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大和經(jīng)營(yíng)多角化是職權(quán)分散的基本因素，這是對(duì)經(jīng)營(yíng)組織診斷時(shí)應(yīng)首先予以注意的。（2）明確兩個(gè)系統(tǒng)的權(quán)力和責(zé)任范圍，并用“職務(wù)說(shuō)明書(shū)”等規(guī)范文件記載，約束兩者的行為。（2） 貫徹上級(jí)指令，具體落實(shí)每一步的工作及其進(jìn)度。有效管理幅度大，管理的人數(shù)多，管理層次就可以減少；反之，就要增加管理。這樣的管理幅度很難代表整個(gè)企業(yè)的管理幅度。上級(jí)把權(quán)力明確授予下級(jí)去執(zhí)行，下屬成員就用不著過(guò)多地請(qǐng)示上級(jí)，上級(jí)管理幅度即可相應(yīng)增大，否則，則相反。在新舊人際關(guān)系結(jié)構(gòu)交替的過(guò)程中，難免會(huì)發(fā)生局部的關(guān)系緊張，進(jìn)而反對(duì)組織變革。由于原有的企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織行為規(guī)范、價(jià)值觀念等都是在過(guò)去長(zhǎng)時(shí)間形成的，不可能在一朝一夕之間就可以得以根本改變。即有計(jì)劃、有步驟地實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)組織的根本性改變。因此，必須了解人民的要求，提高人的認(rèn)識(shí)機(jī)能，改變?nèi)藗兊墓ぷ鞣椒?，從而達(dá)到改革的目的。報(bào)告從過(guò)去的平均看或從規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)看屬于例外情況的，都要不遺漏地加以報(bào)告。經(jīng)營(yíng)組織進(jìn)行改組時(shí)的一項(xiàng)工作，就是要保持組織間的