【正文】 管理不好的企業(yè)必定會被淘汰。國有企業(yè)通過職工代表大會來宣講，普通民營企業(yè)通過員工代表大會或者員工大會宣講。花六年到七年的時間來實(shí)施品牌戰(zhàn)略，可以想見，下了多大功夫！2．多元化戰(zhàn)略1992年到1998年是多元化戰(zhàn)略階段。海爾總裁張瑞敏說：“我永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰”?！窆救藛T對戰(zhàn)略的理解和認(rèn)同程度戰(zhàn)略管理一定要得到全體員工的認(rèn)同。管理是如何賺錢的藝術(shù)，管理就是如何教會你更好地去賺錢，或者說去賺更多的錢。戰(zhàn)略并不設(shè)計未來戰(zhàn)略并不是設(shè)計未來，而是為未來做出一種決策。正確的發(fā)展戰(zhàn)略能夠幫助企業(yè)迎接更大的風(fēng)險，迎接更大的風(fēng)險就有可能獲得更多的回報。確定企業(yè)使命的原則：●以顧客的需要為導(dǎo)向，確定企業(yè)的使命。ＳＯ矩陣就是如何發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢，利用機(jī)會，發(fā)揮優(yōu)勢?！魴C(jī)會舉例：●國家或地方政府提供政策和資金支持。●品牌優(yōu)勢———品牌得到公認(rèn)，價值幾千萬。還有一些工藝品之類的東西，市場份額越來越小，就干脆不做了。木材供應(yīng)商漲價了，你也要漲價，就會影響你的產(chǎn)品銷售。如拿政治和經(jīng)濟(jì)兩個做坐標(biāo)，政治環(huán)境和經(jīng)濟(jì)環(huán)境都好的情況下，就應(yīng)該發(fā)展。第四步 確定備選戰(zhàn)略———制定好幾種方案。對行業(yè)內(nèi)競爭對手的銷售額、利潤等情況都要有準(zhǔn)確的了解，掌握不了數(shù)據(jù)，可以通過互聯(lián)網(wǎng)等媒體或國家統(tǒng)計局信息中心去查詢，或者通過親戚朋友去了解。外部環(huán)境分析2外部環(huán)境分析1規(guī)劃階段第一個階段是戰(zhàn)略規(guī)劃階段，或者叫戰(zhàn)略制定階段，是指在規(guī)定組織使命、制定組織方針、選定組織戰(zhàn)略等方面的決策。●人員配置 確定公司戰(zhàn)略管理【例2】現(xiàn)在我們的一些企業(yè)特別是民營企業(yè)，有了一點(diǎn)資本，腦子就開始發(fā)熱。結(jié)果由于資金匱乏，最后“巨人大廈”停工，出現(xiàn)嚴(yán)重的財務(wù)危機(jī)，西南地區(qū)幾個銷售經(jīng)理攜款潛逃。 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略如果一個企業(yè)沒有戰(zhàn)略，無異于盲人騎瞎馬?！熬奕思瘓F(tuán)”陷入尷尬境地，最后破產(chǎn)。既搞這個又做那個，精力分散。資源適應(yīng)性資源適應(yīng)性就是要知道企業(yè)有多少資源，比如投資的分配、人員的招收和去留、分公司的兼并或出讓、有多大本事、多少資金、多少人才等等。具體內(nèi)容確定經(jīng)營范圍●一元化●作業(yè)方式在這一階段，主要是通過對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和各種市場調(diào)研資料的分析來制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，包括組織方針、經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營方向等。內(nèi) 容政府政策變化●政府政策有沒有新的變化，有哪些現(xiàn)行的政策。內(nèi) 容政治因素及時了解和分析國際形勢的變化：有沒有戰(zhàn)爭？有沒有政變的可能性？等等。情報競爭是目前一個新的領(lǐng)域。一是著眼于不同的領(lǐng)域。規(guī)章制度確定之后，就要確定公司的年度預(yù)算，將來在實(shí)施過程中怎樣控制成本。戰(zhàn)略規(guī)劃和計劃的關(guān)系與區(qū)別政治環(huán)境和經(jīng)濟(jì)環(huán)境都不理想的情況下，就不能發(fā)展?！褓徺I方的議價力量下游的客戶極力想壓低你的價格。還有一些產(chǎn)品，市場份額大，但銷售增長率小，或者銷售增長率大，但市場份額小，就要有控制地發(fā)展?！窠?jīng)驗(yàn)優(yōu)勢———多年經(jīng)營這種產(chǎn)品，有豐富的生產(chǎn)、銷售經(jīng)驗(yàn)。●對行業(yè)有非常豐富的技術(shù)經(jīng)驗(yàn)的人才加盟?！袢觞c(diǎn)———機(jī)會戰(zhàn)略即弱勢與機(jī)會矩陣———ＷＯ矩陣既沒有機(jī)會又處于劣勢的情況下，當(dāng)然無法做了。制訂長期發(fā)展戰(zhàn)略時需要注意的問題制訂戰(zhàn)略需要注意的問題●賣服務(wù)比賣產(chǎn)品更重要！“麥當(dāng)勞”的產(chǎn)品應(yīng)該說是很簡單的，所謂“漢堡包”就是面包切成片，夾上生菜或者果醬什么的。戰(zhàn)略是為實(shí)現(xiàn)未來而采取的一些謀劃。因?yàn)楣芾肀旧砭褪瞧髽I(yè)內(nèi)部各項(xiàng)資源的優(yōu)化配置，優(yōu)化配置的結(jié)果必定是效率的提高。戰(zhàn)略規(guī)劃編制小組確定的企業(yè)戰(zhàn)略，首先要在經(jīng)營層討論通過，然后拿到董事會甚至股東會討論。他非常謹(jǐn)慎地駕駛著“海爾”這只航船，從勝利走向勝利。16 / 16?！昂枴钡膽?zhàn)略基本分三個階段，1984年到1991年將近7年實(shí)施品牌戰(zhàn)略，就是無論如何要把產(chǎn)品做好做精，樹立“海爾”品牌。否則戰(zhàn)略實(shí)施推動的時候，就會遇到很大阻力。市場競爭就是優(yōu)勝劣汰。戰(zhàn)略不是“明天應(yīng)該做什么”，而是“今天必須為不確定的明天做什么”。戰(zhàn)略不能量化，但是戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該量化?！胞湲?dāng)勞”賣的是服務(wù)，而不是產(chǎn)品。第一：“干什么？”———做ＶＣＤ還是做計算機(jī)？第二：“怎樣去做？”第三：“憑什么去做？”———內(nèi)部有什么資源或者資本。●優(yōu)勢———威脅戰(zhàn)略即優(yōu)勢與威脅矩陣———ＳＴ矩陣?yán)闷髽I(yè)優(yōu)勢回避或減輕外部威脅?！駹I銷網(wǎng)絡(luò)大，客戶特別多?！癖O(jiān)督制約機(jī)制優(yōu)勢———不會有財務(wù)風(fēng)險。 ．價值鏈分析產(chǎn)品的價值鏈分析就是分析從產(chǎn)品的研發(fā)到生產(chǎn)、銷售和售后服務(wù)的各個環(huán)節(jié)，研究哪些環(huán)節(jié)做得不太好，哪些環(huán)節(jié)給企業(yè)帶來增值效益。所以，購買方也是競爭因素。PEST分析通常用于企業(yè)外部環(huán)境分析。戰(zhàn)略規(guī)劃計劃范圍全面全面或部分全面或部分期限長期長期或中期短期特點(diǎn)原則性輪廓行詳細(xì)性方法定性為主定性與定量定量為主在戰(zhàn)略指導(dǎo)下，培育企業(yè)文化需要做哪些工作。二是著眼于階段性。（2）企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境通常是指人、財、物、技術(shù)、信息、管理六個方面：人是企業(yè)最寶貴的資源。經(jīng)濟(jì)因素比如：最近阿富汗戰(zhàn)爭基本結(jié)束了，經(jīng)濟(jì)正在復(fù)蘇，那么這時候是個大好商機(jī)。還有一些像化工、橡膠這一類的行業(yè)會產(chǎn)生環(huán)境污染，就一定要了解國家和所在的地區(qū)對于環(huán)保方面的要求和政策。實(shí)施階段第二個階段是戰(zhàn)略的實(shí)施階段，是指在建立組織結(jié)構(gòu)、開展組織活動、監(jiān)控組織行為等方面的決策?！窕顒右?guī)模