【正文】 勵機制設(shè)計模型的三個支點之一。特別要防止這些“懷才不遇”人才的牢騷和不滿感染到企業(yè)，要與他們及時溝通。使員工以勞動者和投資者的雙重身份，更加具有關(guān)心和改善企業(yè)經(jīng)營成果的積極性。需在目標(biāo)任務(wù)下達前激勵的，要提前激勵。平臺方案9：激勵措施平臺方案1：當(dāng)以上公式兩側(cè)相等時，當(dāng)事人感到公平；（2）激勵保健雙因素理論（）激勵因素（內(nèi)在因素）Maslow）各需求包括：●（6）獎勵簡單化，反對不必要的復(fù)雜化。激勵機制的內(nèi)涵就是構(gòu)成這套制度的幾個方面的要素。關(guān)系需要。社交需要使人類行為的基本激勵因素，而人際關(guān)系是形成人們身份感的基本因素；（2）要點包括：（1）（3）麥克利蘭的友誼需要與馬斯洛的感情上的需要和阿爾德弗得關(guān)系需要基本相同。（4）即使勝任敢打到了目的，它仍繼續(xù)起激勵作用，一俟達到一個目標(biāo)后，一個新的、更高的目標(biāo)就樹立起來了。逃避責(zé)任、缺乏進取心、強調(diào)安全感一般來說是經(jīng)驗的結(jié)果，不是人的天性。其結(jié)論是，多數(shù)人不能自我管理，因此需要另外的少數(shù)人從外部施加壓力。各層次的需要相互依賴和重疊，高層次的需要發(fā)展后，低層次的需要仍然存在，只是對行為影響的程度大大減小。（5）馬斯洛認為，整個有機體是一個追求安全的機制，人的感受器官、效應(yīng)器官、智能和其他能量主要是尋求安全的工具，甚至可以把科學(xué)和人生觀都看成是滿足安全需要的一部分。在三方面的貢獻中，對“未來的人力發(fā)展”的貢獻就是來自激勵工作。要把握激勵的時機,“雪中送炭”和“雨后送傘”的效果是不一樣的。已核定贏利基數(shù)又發(fā)生虧損的，以及不能完成減虧低限指標(biāo)任務(wù)的虧損（國有）企業(yè)，經(jīng)營者領(lǐng)導(dǎo)班子只能領(lǐng)取職工平均工資；連續(xù)兩年以上發(fā)生虧損或不能完成減虧指標(biāo)的經(jīng)營者主動辭職。加薪由企業(yè)從稅后待分配利潤中提取。副總經(jīng)理（黨委書記）是否適用，由董事會或上級決定；有的按總經(jīng)理標(biāo)準(zhǔn)減半實行。成長期公平與效率兼顧，拉開一定的收入差距，建立相對正規(guī)的工資制度，適度用業(yè)績獎勵調(diào)節(jié)。缺點：考核合格的員工，則按一般標(biāo)準(zhǔn)（或下調(diào)、微調(diào)）調(diào)薪。不同比例、不等額調(diào)整，可保持級差，但操作復(fù)雜。本手冊給出的是五類十八級方案，有較大適應(yīng)性。薪資方案制定（1）（3）缺點：當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)職位有限、具備相當(dāng)能力條件的人不能晉升時，也給予相應(yīng)的工資待遇。目前，已有專業(yè)人力資源咨詢公司開始公開發(fā)布若干重要崗位薪資信息，企業(yè)據(jù)此可以判斷其薪資水平是過低、過高或持平并作出相應(yīng)的調(diào)整，尤其關(guān)注過低的關(guān)鍵崗位或人員。激勵的最終目的是在實現(xiàn)組織預(yù)期目標(biāo)的同時，也能讓組織成員實現(xiàn)其個人目標(biāo)，即達到組織目標(biāo)和員工個人目標(biāo)在客觀上的統(tǒng)一。這一定義包含以下幾方面的內(nèi)容：（1）遵照國家和地方有關(guān)部門關(guān)于勞動工資的有關(guān)法令政策，包括最低（工資）生活線標(biāo)準(zhǔn)，反性別歧視、勞動加班等。7.一般假定在本企業(yè)工作年限越長、資歷越豐富，能力也越強、貢獻也越大，相應(yīng)地，工資與資歷一致。質(zhì)量易測控，產(chǎn)品較簡單，大批量或手工作業(yè)的行業(yè)、工種。（4）企業(yè)根據(jù)自身情況篩選出付酬因素。一般而言，在低級職務(wù)段相鄰級差較?。ㄈ?0元、15元），隨①關(guān)于年功序列工資制。管理者薪金制定策略。④當(dāng)企業(yè)盈利較多時，可給員工普加工資；企業(yè)盈利較差時，可對員工削減工資。基薪。利潤基數(shù)確定：原則上按上年實際完成核算。目標(biāo)設(shè)置必須同時體現(xiàn)組織目標(biāo)和員工需要的要求。所謂負激勵就是對員工違背組織目的的非期望行為進行懲罰。在具有競爭性的環(huán)境中，組織成員就會收到環(huán)境的壓力，這種壓力將轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工努力工作的動力。感情上的需要。也就是說，人必須干稱職的工作，這樣才會使他們感到最大的快樂。再不發(fā)達國家，生理需要和安全需要占主導(dǎo)的人數(shù)比例較大，而高級需要占主導(dǎo)的人數(shù)比例較小；在發(fā)達國家，則剛好相反。 Y理論 麥格雷戈認為傳統(tǒng)的指揮和控制的管理哲學(xué)已不再適用于激勵人，因此需要一種對人進行管理的不同的理論。（6）復(fù)雜人假設(shè)則強調(diào)一個人的需要在不同的年齡階段、不同時間和地點會有不同的表現(xiàn)。成就需要。（4）也就是或，由于環(huán)境的約束和人類自身能力的限制，他們不可能知道關(guān)于未來行動的全部備選方案和有關(guān)外生事件的不確定性，也無力計算出所有備選方案的實施后果。跟管理部門所采用得獎酬和控制的反應(yīng)比起來，職工們會更易于對同級同事們所組成的群體的社交因素做出反應(yīng)；（4）它相當(dāng)于馬斯洛理論中的感情上的需要和一部分尊重需要。對誘導(dǎo)因素的提取，必須建立在隊員個人需要進行調(diào)查、分析和預(yù)測的基礎(chǔ)上，然后根據(jù)組織所擁有的獎酬資源的時期情況設(shè)計各種獎酬形式，包括各種外在性獎酬和內(nèi)在性獎酬（通過工作設(shè)計來達到）。（9）獎勵忠誠，反對背叛。Socialization）是指把新成員帶入組織的一個系統(tǒng)的過程。安全的需求。監(jiān)督工作本身挑戰(zhàn)性和興趣（3）示范激勵通過各級主管的行為示范、敬業(yè)精神來正面影響員工。文化激勵包括自我賞識、自我表揚、自我祝賀。激勵要有足夠力度。適當(dāng)拉開分配距離，鼓勵一部分員工先富起來，使員工在反差對比中建立持久的追求動力。對難以融入企業(yè)文化和管理模式的，干脆趁早辭退。佩羅（Perrow）則詳細的分析了組織的多層次目標(biāo)，包括：（1）社會目標(biāo)；（2）產(chǎn)量目標(biāo)，包括向消費者提供產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量和數(shù)量等；（3）系統(tǒng)目標(biāo)，包括增長率、市場份額、組織氣氛和在本行業(yè)中的地位等；（4）產(chǎn)品特性目標(biāo)，包括向消費者提供的產(chǎn)品或服務(wù)的品種、獨特性、新穎性等；（5）其他的派生目標(biāo)，如參與政治活動、贊助教育事業(yè)、促進員工發(fā)展等。組織的成員是按照能最大限度的滿足他個人目標(biāo)的原則來行動的，所以，他會將自己從組織所得誘因與對組織所做的貢獻相比較，所得的凈效果就是他的協(xié)作愿意?！耙虼耍瑑r值觀對個人行為起導(dǎo)向作用，能在一定程度上影響個人的需要結(jié)構(gòu)。激勵機制的助長作用 激勵機制的助長作用是之一定的激勵機制對員工的某種符合組織期望的行為具有反復(fù)強化、不斷增強的作用，在這樣的激勵機制作用下，組織不斷發(fā)展壯大，不斷成長。第二，第五，信息交流 機制設(shè)計所涉及的信息交流，一方面使組織能及時、有效、準(zhǔn)確的把握員工個人的各種需要和工作動機，從而確定相應(yīng)的獎酬形式；另一方面，通過信息交流，員工個人可以了解到組織有哪些獎酬資源，以及怎樣才能獲得自己所需要的獎酬資源。這一步的工作是在年終進行的，員工要配合管理人員對自己的工作成績進行評價并據(jù)此獲得組織的獎酬資源。第二章 薪酬第一節(jié) 工資第一講 工資表格 工資 影響工資的因素分為外部因素和內(nèi)部因素兩種。（6）福利及優(yōu)惠權(quán)利。 工資等級數(shù)目 工資等級數(shù)目是指劃分多少個等級的工資標(biāo)準(zhǔn)。工資等級線是反映某項工作內(nèi)部勞動差別程度的標(biāo)志。如下表：累退級差工資變動累退級差適用于勞動強度大，技術(shù)差別小，又需要對雇員定期升級的工作。按職定級。最低工資標(biāo)準(zhǔn)是確定工資差別的基礎(chǔ)，其水平的高低在很大程度上反映宏觀工資的總體水平。工資標(biāo)準(zhǔn)表示某一等級的工作在單位時間上工資收入的水平，是工資收入的基礎(chǔ)。新雇員考核（考試）定級。累計級差工資變動按照累進方式確定的工資級差，等級之間的絕對額懸殊明顯，收入差距大，較之等比即插隊雇員的激勵作用強，對一些需要突出個人能力的工作比較適用。企業(yè)某一工資系列等級數(shù)目的設(shè)置一般相差不太大，以7~10級左右為宜，例如，我國建國以來一直實行八級工資制。（3）地區(qū)和行業(yè)間通行的工資水平。 對絕大多數(shù)勞動者來說，他們所從事的工作通常都是長期的，而另外一些勞動者則從事季節(jié)性或臨時性的工作，這部分勞動者的工資無論是以小時、周還是以月計算的，一般都比正常受雇勞動者的工資為高，其基本原因可歸納為三個：一是，這些人在工作季節(jié)或期間過去之后，可能會不容易找到工作，而在失業(yè)期間他們將沒有收入來源；二是，這些勞動者在受雇期間很可能得不到社會保障的保護，因為雇主或企業(yè)通常不需要為他們支付勞動保險等費用；三是，這些勞動者很可能不享受企業(yè)福利，所以，工資支出應(yīng)適當(dāng)高一些，以為這部分勞動者的生活提供一定的緩解余地。在此期間，需要領(lǐng)導(dǎo)人、管理者和員工們不斷的推動，以維持高昂的士氣。階段性評價是對員工已經(jīng)取得的階段性成果和工作進展及時進行評判，以便管理者和員工雙方再做適應(yīng)性調(diào)整。行為規(guī)范是建立在對個人素質(zhì)和能力水平的正確認識的基礎(chǔ)上的，個人通過遵守行為規(guī)范可以實現(xiàn)一定的組織目標(biāo)，進而得到自己所期望得到的獎酬資源。信息溝通貫穿于激勵機制運行的始末，特別是組織在構(gòu)造誘導(dǎo)因素集合時，對員工個人真實需要的了解，必須充分進行信息溝通。這正是管理者孜孜以求的?？傊?，組織的激勵機制設(shè)計要充分考慮到員工素質(zhì)、能力水平以及個人要求發(fā)展的愿望，將目標(biāo)設(shè)置、工作安排與這些因素相匹配。其次，要認識到價值觀可以改變的，組織可以通過組織同化和其他的教育，來引導(dǎo)個人價值觀的變化和發(fā)展。為了滿足不同員工對獎酬內(nèi)容的不同需要，組織可以列出獎酬內(nèi)容的菜單，讓員工自己選擇。解雇辭退。必要時在報酬上適當(dāng)刺激。推行職工持股計劃。激勵要把握最佳時機。物質(zhì)激勵增加企業(yè)家、員工的工資、生活福利、保險，發(fā)放獎金、獎勵住房、生活用品、工資晉級。綜合激勵模式（Potter和Lawlor）　二、（1）2.H這樣的規(guī)定可以防止員工的短期行為和地理無限性，從而使所期望的行為具有一定的持續(xù)性，并在一定的時期和空間范圍內(nèi)發(fā)生。（5）獎勵出色的工作而不忙忙碌碌的行為。第三節(jié) 激勵機制 激勵機制 激勵機制是通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。（2）歸納為以下四點：（1） 決策人假設(shè) 西蒙在一系列有關(guān)決策理論的論文和著作中，構(gòu)造了決策人假設(shè)。由于需要和動機彼此作用并組合成復(fù)雜的動機模式、價值觀和目標(biāo)，所以人們必須決定自己要在什么樣的層次上去理解人的激勵。（2）友誼需要。（3）如果任務(wù)和組織相適合，勝任感的動機極可能得到實現(xiàn)。在適當(dāng)條件下，一般人是不僅能夠?qū)W會接受責(zé)任，而且能夠?qū)W會主動承擔(dān)責(zé)任。一般人寧愿受到指揮，一心想逃避責(zé)任，相對來說沒有進取心，要求安全高于一切。任何一種需要都不會因為更高層次需要的發(fā)展而消失。馬斯洛認為，尊重需要得到滿足，能使人對自己充滿信心，對社會滿腔熱情，體驗到自己活著的用處和價值。這是人類要求保障自身安全、擺脫事業(yè)和喪失財產(chǎn)威脅、避免職業(yè)病的侵襲、接觸嚴酷的監(jiān)督等方面的需要。因此，每一位管理者都必須在這三個方面均有貢獻。直觀性與激勵影響的心理效應(yīng)成正比。當(dāng)風(fēng)險基金不足以支付補償數(shù)時，則在下半年度的基薪中繼續(xù)扣除，但每月扣除后基薪余額不低于當(dāng)?shù)刈畹凸べY線●（2）一般副職不實行年薪制。②減少骨干職工的流動性，促使職工自發(fā)提高技能和多崗位適應(yīng)性。③③對小型企業(yè)，工資等級可以在10個左右。3.不易計件的、腦力型的任務(wù)和作業(yè)工作。依實績計酬，計算簡單，能激發(fā)效率，減少管理負擔(dān)。技能工資制：按照一定職務(wù)的執(zhí)行能力劃分工資等級，每多掌握一種技能，則增加其工資額。根據(jù)勞動力市場價格，尤其同行業(yè)公司、類似崗位的工資水平，制定競爭性工資率。（5）激勵的出發(fā)點是滿足組織成員的各種需要，即通過系統(tǒng)的設(shè)計適當(dāng)?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，來滿足企業(yè)員工的外在性需要和內(nèi)在性需要。2.測算人力資本成本在總成本中的比例及變動空間，考慮企業(yè)最終對薪資的財務(wù)支付能力。（4）（2）銷售收入提成工資制。②職務(wù)升高級差逐步增大，在最高職務(wù)段相鄰級差最大（如100元、200元）。區(qū)分社會工齡和本企業(yè)工齡，社會工齡按一定比例折算為本企業(yè)工齡。這是日本國特有的一種工資形式，在日本經(jīng)濟起飛并超過美國的奇跡出現(xiàn)后，被管理學(xué)家歸結(jié)為主要成功武器之一。①（5）主要根據(jù)企業(yè)效益水平和生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，以及本地區(qū)和本企業(yè)職工平均收入水平確定。波動大的可按前2～3年平均數(shù)核定。2．正負激勵都是必要而有效的,不僅作用于當(dāng)事人,而且會間接地影響周圍其他人。正如麥格雷戈所說：“個人與個人之間的競爭，才是激勵的主要來源之一。這一層次的需要包括兩個方面的內(nèi)容。馬斯洛提出，為滿足自我實現(xiàn)需要所采取的途徑是因人而異的。在同一國家不同時期，人們的需要層次會隨著生產(chǎn)水平的變化而變化，戴維斯（）曾就美國的情況做過估計，如下表：對需求層次理論的評價 馬斯洛的需求層次理論，在一定程度上反映了人類行為和心理活動的共同規(guī)律。麥格雷戈把自己提出的新的理論稱為Y理論。在現(xiàn)代工業(yè)生活條件下，僅僅部分的利用了一般人的智力潛能。超Y理論體現(xiàn)出對人性認識的權(quán)變觀。具有成就需要的人，對工作的勝任感和成功有強烈的要求，同樣也擔(dān)心失敗；他們樂意，甚至熱衷于接受挑戰(zhàn)，往往為自己樹立有一定難度而又不是高不可攀的目標(biāo)；他們敢于冒風(fēng)險，又能以顯示的態(tài)度對待冒險，絕不會以迷信和僥幸心理對待未來，而是要通過認真的分析和估計；他們愿意承擔(dān)所作的工作的個人責(zé)任，并希望得到所從事工作的明確而又迅速的反饋。每個人在不同的組織中或是在統(tǒng)一組織內(nèi)不同的下屬部門中，可能會表現(xiàn)出不同的需要來；一個在正式組織中受到冷遇的人，可能在工會中或非正式工作群體中，找到自己的社交需要和自我實現(xiàn)的需要。（2）職工們對管理部門的反應(yīng)能達到什么程度，當(dāng)視主管對下級的歸屬需要、被人接受的需要以及身份感的需要能滿足到什么程度而定。（3）需要理論可用于指導(dǎo)對誘導(dǎo)因素的提取。（10）獎勵合作，反對內(nèi)訌。它包括對新成員在人生觀、價值觀、工作態(tài)度、合乎規(guī)范的行為方式、工作關(guān)系、特定的工作機能等方面的教育，使他們成為符合組織風(fēng)格和習(xí)慣的成員，從而具有一個合格的成員身份。如保障自身安全、擺脫失業(yè)和喪失財產(chǎn)●薪資工作職務(wù)的責(zé)任感當(dāng)以上公式左側(cè)小于（〈）右側(cè)時，當(dāng)事人感到吃了虧，行為有：當(dāng)事人爭取更多的獎酬、待遇。平臺方案3：平臺方案11：對有突出貢獻的予以重獎。四、Ⅲ型人才：組織目標(biāo)是所有參加者的間接的個人目標(biāo)，它是組織參加者們一起進行組織活動，以滿足各自不同動機的手段。凈效果愈大，他的協(xié)作意愿也越大；當(dāng)凈效果趨于零或為負數(shù)時，他的協(xié)作意愿也