【正文】 成本控制的意義。就項目公司內(nèi)部架構(gòu)而言，同于單一項目常規(guī)設(shè)置模式。例如某花園項目東四區(qū)外墻膩子總價款為2萬元，限價時預(yù)算部考慮控制成本，反復(fù)比較才定價，但卻拖延了20天工期并因此引起4萬元的費用索賠，該公司在上海開發(fā)的項目也曾因塑鋼窗而拖延了一個月，這次的責(zé)任部門是設(shè)計部。壓力不是有人比你努力，而是那些比你牛幾倍的人依然比你努力。在項目啟動伊始，應(yīng)對項目經(jīng)理實行競爭上崗，以保證項目操作的成功率，質(zhì)量和技術(shù)可引入臨聘人員，一方面經(jīng)驗豐富且責(zé)任心強，另一方面對正式員工能起幫教和促進作用，也引入了競爭機制。這種模式的優(yōu)點是重點突出、針對性強，容易形成專業(yè)化優(yōu)勢，但缺點是管理面窄，一二線部門之間相互牽制現(xiàn)象嚴重，服務(wù)跟不上現(xiàn)場，令出多頭，容易引起工期的延誤和費用的索賠，而工期延誤和成本失控往往是制約房地產(chǎn)企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的主要原因之一。成本控制與工期控制的矛盾，規(guī)范化管理與辦事效率的沖突，管理成本與工程質(zhì)量的關(guān)系，施工階段管理和后期入住維修的關(guān)聯(lián)等無一不是困擾開發(fā)商的難題，很少有房產(chǎn)商能完全解決這些矛盾。為了避免政出多頭和人浮于事，設(shè)計部由建筑專業(yè)技術(shù)人員組成，專門負責(zé)前期方案階段的優(yōu)化工作，在多項目操作中，工作量是飽和的；工程部由土建專業(yè)的技術(shù)人員組成，專門負責(zé)結(jié)構(gòu)方案優(yōu)化，并對有爭議的水、電系統(tǒng)及產(chǎn)品，主持召集各項目部相關(guān)專業(yè)技術(shù)人員開會討論解決，并負責(zé)起草施工單位和材料廠家的招投標入圍資格；預(yù)算部負責(zé)前期項目投資預(yù)算成本目標控制，在項目進行過程中，進行階段性跟蹤和評估，并負責(zé)審核進度款和辦理結(jié)算；招投標小組則由主管副總和工程部、設(shè)計部、預(yù)算部經(jīng)理（為常設(shè)成員）加經(jīng)辦項目的經(jīng)理及經(jīng)辦者（為臨時成員）組成。參考文獻：（1）、嚴治仁 房地產(chǎn)企業(yè)管理學(xué) 科學(xué)出版社 （2）、羅龍昌 房地產(chǎn)經(jīng)營管理 暨南大學(xué)出版社 （3）、武永祥 房地產(chǎn)投資分析 中國建筑工業(yè)出版社 歡迎您的光臨，！希望您提出您寶貴的意見，你的意見是我進步的動力。我不知道年少輕狂，我只知道勝者為王。工程質(zhì)量的控制由項目部、監(jiān)理公司和物業(yè)公司共同把關(guān)，各有側(cè)重。圖1 常規(guī)單一項目管理架構(gòu) 常規(guī)情況下單一項目