【正文】 劃標(biāo)準(zhǔn)的情況有書面評價和記錄，并且有高級經(jīng)理進行審核、批準(zhǔn)。同時，企業(yè)善于辨別管理咨詢方案、業(yè)務(wù)流程重組的有效性，對管理變革的成本和收益進行分析，穩(wěn)妥地對ERP實施過程進行控制。而我國現(xiàn)在多數(shù)咨詢公司仍然停留在一般管理業(yè)務(wù)咨詢上，技術(shù)含量、知識含量、智力含量需要提高，單項的市場營銷、品牌管理、變革管理、項目管理、人力資源培訓(xùn)、戰(zhàn)略管理、財務(wù)重組等咨詢業(yè)務(wù)需要重組，也需要納入從初始級、可重復(fù)級、已定義級、可管理級、優(yōu)化級的進化軌道，把主要業(yè)務(wù)的開發(fā)、管理和質(zhì)量保證納入到中小企業(yè)的ERP實施咨詢中，這樣可以提升我國企業(yè)的管理模式，ERP軟件供應(yīng)商和企業(yè)管理咨詢企業(yè)都可以尋找到合適的市場空間和利潤增長點。這是國際上以IT技術(shù)為手段的咨詢市場從弱到強的結(jié)果，而我國國內(nèi)的咨詢公司還難以達到國際競爭力，缺乏的主要是案例知識庫和對IT技術(shù)和ERP系統(tǒng)的把握?！　∈紫龋芍貜?fù)級的企業(yè)由于資金限制還難以請咨詢公司進行項目咨詢，而且ERP軟件公司由于本身規(guī)模小還難以與咨詢公司建立起合作伙伴關(guān)系，因此整個ERP項目建立的實施策略以及為實施策略而制定的具體措施主要是針對ERP軟件本身，而較少涉及到對企業(yè)新舊業(yè)務(wù)流程的對比分析，使得整個項目以計算機部門的人員為主，難以在制造、財務(wù)、銷售等重點管理領(lǐng)域全面鋪開，要么實施了財務(wù)，要么實施了制造，要么實施了銷售，還沒有達到一體化的管理集成。初始級別的ERP實施是混亂的，這主要表現(xiàn)在五個關(guān)鍵活動領(lǐng)域ERP選型、ERP實施周期、ERP軟件公司和管理咨詢公司的支持、ERP項目管理、ERP項目組織的能力成熟度都不高，前期準(zhǔn)備工作不充分導(dǎo)致后續(xù)工作難以展開?！　RP實施能力存在從低到高的階梯式改進路徑，評估能力成熟度可以從關(guān)鍵活動領(lǐng)域及其活動能力兩個方面進行測量，活動領(lǐng)域包括企業(yè)現(xiàn)有管理模式評估、ERP軟件需求分析、ERP軟件選型、ERP實施周期管理、ERP軟件公司和管理咨詢公司的支持、ERP項目管理、ERP項目組織。也就是說，可以通過對ERP實施過程的透明化、規(guī)范化和運行的強制化得到可重復(fù)的實施效果。國外ERP軟件公司如SAP、ORACLE、IFS、QAD、SYMIX等的ERP實施方法非常細致，每個階段和過程都有具體的文檔和可交付的成果，而且步驟嚴(yán)密、實施周期長，但是在實際執(zhí)行過程中由于企業(yè)發(fā)展快、實施顧問水平有高有低、企業(yè)管理水平的低落和人員素質(zhì)不高、實施經(jīng)費不足、培訓(xùn)不力等眾多因素使得項目執(zhí)行中不能按照規(guī)定的ERP實施方法做，高昂的實施成本使得某些ERP項目避重就輕，項目的徹底實施落空。由于ERP系統(tǒng)是一個綜合性的系統(tǒng)，從ERP供應(yīng)商、ERP咨詢公司、企業(yè)ERP宣傳、政府對ERP的推動、研究單位對ERP的介紹都是從不同的角度來看待ERP系統(tǒng)及其實施，而且涉及到經(jīng)濟利益和商業(yè)機密，因此較難全面地提供ERP實施的詳細資料，而且深入淺出介紹ERP系統(tǒng)及其實施的書和文章也很少，因此使得整個ERP實施方法的研究有難度。而1987年美國卡內(nèi)基梅隆大學(xué)軟件工程研究所倡導(dǎo)的軟件生產(chǎn)能力成熟度模型SWCMM(Capability Maturity Model for Software)則把標(biāo)準(zhǔn)化大批量流水生產(chǎn)模式由服務(wù)業(yè)引入到了軟件制造業(yè)，從而把手工作坊似的軟件開發(fā)變成了標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)。借鑒SWCMM模型，我們可以發(fā)現(xiàn)軟件實施都是質(zhì)量管理的范疇，而且可以對ERP實施的關(guān)鍵活動和關(guān)鍵領(lǐng)域進行類比，因此，ERP實施的能力成熟度模型ERPCMM從軟件開發(fā)和項目管理兩個角度來動態(tài)控制ERP實施的質(zhì)量。實施的能力成熟度越高，項目過程就控制得越好，計劃與實際就越吻合?？芍貜?fù)級積累了兩方面的經(jīng)驗，即企業(yè)對實施企業(yè)管理軟件有了經(jīng)驗，也吸收了過去的經(jīng)驗教訓(xùn)，而且ERP軟件公司也成功地實施過幾個ERP項目，企業(yè)和ERP軟件公司對整個ERP實施過程達到了制度化、紀(jì)律化、可重復(fù)的程度。由此可見，已定義級的ERP實施對項目目標(biāo)和計劃有明確的定義，對項目過程及其可交付的文檔內(nèi)容也有標(biāo)準(zhǔn)定義，而且對組織各方成員的責(zé)任有明確規(guī)定，項目管理也有文檔化的標(biāo)準(zhǔn)定義，使得項目的管理人員能夠獲得精確、即時的項目狀態(tài)信息，便于對項目的風(fēng)險進行控制，對項目的質(zhì)量跟蹤可以依據(jù)文檔資料進行，而且可以通過第三方的項目評審或者企業(yè)自審。這個業(yè)務(wù)流程知識庫模型已經(jīng)成功地在100家以上的ERP系統(tǒng)中應(yīng)用，因此，可以方便地在聯(lián)想集團中區(qū)分聯(lián)想的主流程、分流程與SAP系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)流程和分流程的差別，而且有文檔記錄流程間的差異和差異的原因，通過考察功能的匹配程度和差距可以判斷出改善的可能性，同時書面報告每個主流程和分流程的效益。同時，ERP實施能力的成熟度模型也為國外ERP軟件商提供了改進的方向，也就是讓企業(yè)花最少的錢在最短時間內(nèi)出效益，針對規(guī)范化的ERP實施方法進行裁減，提供適合中小企業(yè)的解決方案和實施方法?！　∵M行優(yōu)化級的ERP實施需要企業(yè)對國內(nèi)外ERP軟件的性能有深入的了解，對ERP系統(tǒng)的計劃模式、領(lǐng)導(dǎo)模式、組織模式、控制模式有細致的分析，對于引入ERP系統(tǒng)對企業(yè)將引起的管理變革有預(yù)期、并且做出變革計劃，通過實施最后把ERP中的模式用企業(yè)的管理制度進行確認，納入到企業(yè)的日常工作中。ERP的實施也是企業(yè)管理咨詢知識和實施人員的智力資本的轉(zhuǎn)移過程，對現(xiàn)代化的企業(yè)管理模式和ERP的管理思想的認識是通過培訓(xùn)來完成的，要通過培訓(xùn)來完成總公司到代理商到實施人員再到企業(yè)的知識轉(zhuǎn)移。加強文檔管理是企業(yè)從可重復(fù)級向可定義級提升的必經(jīng)之路。忽視ERP系統(tǒng)對企業(yè)管理模式的改進、陷入系統(tǒng)編程和測試上、把原有的ERP系統(tǒng)功能棄置不用、虎頭蛇尾是初始級ERP項目失控的標(biāo)志。此外，關(guān)鍵領(lǐng)域的主要活動由于篇幅所限制，在以后的論文中再詳細定義?！　RP實施能力成熟度模型概括了近年來的實施成功因素分析　　ERP實施能力成熟度模型的提出借鑒了近年來國內(nèi)外ERP實施的成功因素分析方法?！　⊥ㄟ^了解中外ERP實施方法在不同行、不同規(guī)模的企業(yè)的運用效果，比較中外ERP軟件公司的ERP實施方法和項目管理方法，本文引入ERP實施的能力成熟度模型來細分ERP實施的可預(yù)見性、可計劃性，打破ERP實施的神秘感，促進企業(yè)加強與