【正文】 新定位的產(chǎn)品也象這一毛錢一客的冰淇淋：受歡迎但是賠錢?？上?，營銷領(lǐng)域卻不是這樣。一個公司的營銷計劃如果常犯一兩條上述錯誤，尚有可能存活。如果它當(dāng)初有信心完成試產(chǎn)調(diào)研，其損失就會小得多。它認為，利潤率高的公司有能力投資獲得市場份額優(yōu)勢。在這種環(huán)境下，如果品牌忠誠，即顧客對某個業(yè)已確立的品牌忠誠度漸漸下滑，真是令人心悸的事情。然而這種改善卻造成成本攀升，與產(chǎn)品增加的價值不相稱。為什么？舉個最基本的例子，加巧克力末兒的四式冰淇淋賣一毛錢一客肯定最誘人，定能吸引眾多的消費者，但在冰淇淋業(yè)這么做就別想賺錢。 Kevin J. Clancy, Robert S. Shulman 著 (雜志刊期：1996年9月)在醫(yī)學(xué)界，青年醫(yī)生要通過短期實習(xí)和住院實習(xí)反復(fù)運用課堂上學(xué)到的知識，直至熟練為止。在執(zhí)行過程中也沒有將來用以評估目標實現(xiàn)情況的衡量體系。所以我們應(yīng)縮短試產(chǎn)期，盡早將產(chǎn)品推向全國，爭取成為市場領(lǐng)先者。最新證據(jù)表明，如果在分析市場時拋開有關(guān)這兩者的種種誤解，就會發(fā)現(xiàn)市場份額與贏利率之間的關(guān)系比人們原先發(fā)現(xiàn)的要小得多。但這種技術(shù)上的優(yōu)勢卻漸漸由資產(chǎn)變成了負債。這是一個常見的誤區(qū)。作者Kevin J. Clancy和Robert S. Shulman分別是總部位于美國康涅狄格州 Copernicus: The Marketing Investment Strategy Group集團的董事長和首席行政總監(jiān)。，要么在分析時片面強調(diào)消費者的所想所需、或口頭承諾要買的東西，而很少或根本沒有分析贏利性。當(dāng)雀巢管理層發(fā)現(xiàn)通用也在打進市場時，卻是這樣看的：“我們一定是搞對路了。今天，企劃者對市場份額與贏利率間的關(guān)系已不那么有把握了。從好的方面來說，它大致反映出了投資回報率；而從壞的角度來看，則是誤導(dǎo)企業(yè)走向衰落。1992年以前的康柏電腦公司（Compaq Computer）就是因迷信這一說法而身陷困境的最好例子。應(yīng)把凈步增利潤，而不是銷售額，作為評估拓展產(chǎn)品系列的依據(jù)。原文摘自Marketing Myths that are Killing Business: The Cure for Death Wish Marketing一書，McGraw Hill, （New York, ., ）1994年登記版權(quán)。，或完全地依賴于那些自殺性的市場調(diào)查，包括世界上最靠不住、最無效的調(diào)研方法，如重點顧客群、市場分區(qū)電話調(diào)研以及評估顧客滿意度的冗長信函調(diào)查等。由于不太相信自己的調(diào)研，同時也希望取得最佳成果，公司決定將產(chǎn)品投放三個試點市場。比如大折扣、大力度的促銷攻勢能夠人為地建立起市場份額優(yōu)勢。但在國內(nèi)市場的利潤卻有望升至第一。由此看來，品牌忠誠生機依舊。這也是在核心品牌漸趨成熟后用來鞏固品牌或市場、維持銷售量和利潤水平的傳統(tǒng)方法。所以要想拋開這些神話，一切從頭開始的話，經(jīng)理人就必須分析每一個環(huán)節(jié)，市場環(huán)境、目標、定位、產(chǎn)品設(shè)計、定價策略和廣告手段面面俱到。要不是現(xiàn)在的營銷工作極注重“誘人分數(shù)”，這個問題本來只限于學(xué)術(shù)討論。%，%。而且太多的營銷者因促銷不當(dāng)、削減廣告開支、延伸產(chǎn)品系列失策等，正在斷送自己的品牌，這也是不爭的事實。這種為搶占市場而不惜利潤的行為，就象呼吸不含氧的空氣一樣，雖然暫時無事，最終卻是死路一條。研究還發(fā)現(xiàn)，市場領(lǐng)先者的取得回報率比第五位以后的公司高三倍。營銷誤區(qū)。，注重行事快捷，卻不管其路子對錯與否。企業(yè)在為每年度的營銷計劃投入每一分錢之前，應(yīng)該要求營銷經(jīng)理在制定計劃中的每一個關(guān)鍵決策時都進行利潤導(dǎo)向思維。企業(yè)應(yīng)該在兩方面之間尋求最佳平衡，一邊是顧客的需求和愿望，另一邊是公司現(xiàn)有的資源、生產(chǎn)能力及維持品質(zhì)標準所需的成本。 US）就只經(jīng)營名牌，它認為它的成功和得到顧客惠顧，就得益于實施名牌戰(zhàn)略。我們對每位員工說，‘沒錯，市場份額很重要，但它只是衡量能否持續(xù)贏利的尺度。這一發(fā)現(xiàn)的產(chǎn)生、傳播和應(yīng)用導(dǎo)致人們盲目追求市場份額，似乎市場份額大就意味著一好百好。當(dāng)對方是大企業(yè)時，這種想法更占上風(fēng)。，往往看重那些喜歡“別出新裁”、“富有創(chuàng)意”、“令人激動”或“具有性別魅力”的人，而不太重視精明和見識。所以要想拋開這些神話，一切從頭開始的話，經(jīng)理人就必須分析每一個環(huán)節(jié)，市場環(huán)境、目標、定位、產(chǎn)品設(shè)計、定價策略和廣告手段面面俱到。這也是在核心品牌漸趨成熟后用來鞏固品牌或市場、維持銷售量和利潤水平的傳統(tǒng)方法。由此看來，品牌忠誠生機依舊。但在國內(nèi)市場的利潤卻有望升至第一。比如大折扣、大力度的促銷攻勢能夠人為地建立起市場份額優(yōu)勢。由于不太相信自己的調(diào)研，同時也希望取得最佳成果，公司決定將產(chǎn)品投放三個試點市場。，或完全地依賴于那些自殺性的市場調(diào)查，包括世界上最靠不住、最無效的調(diào)研方法，如重點顧客群、市場分區(qū)電話調(diào)研以及評估顧客滿意度的冗長信函調(diào)查等。原文摘自Marketing Myths that are Killing Business: The Cure for Death Wish Marketing一書，McGraw Hill, （New York, ., ）1994年登記版權(quán)。應(yīng)把凈步增利潤，而不是銷售額，作為評估拓展產(chǎn)品系列的依據(jù)。1992年以前的康柏電腦公司（Compaq Computer）就是因迷信這一說法而身陷困境的最好例子。從好的方面來說，它大致反映出了投資回報率；而從壞的角度來看，則是誤導(dǎo)企業(yè)走向衰落。今天，企劃者對市場份額與贏利率間的關(guān)系已不那么有把握了。當(dāng)雀巢管理層發(fā)現(xiàn)通用也在打進市場時，卻是這樣看的：“我們一定是搞對路了。，要么在分析時片面強調(diào)消費者的所想所需、或口頭承諾要買的東西，而很少或根本沒有分析贏利性。作者Kevin J. Clancy和Robert S. Shulman分別是總部位于美國康涅狄格州 Copernicus: The Marketing Investment Strategy Group集團的董事長和首席行政總監(jiān)。這是一個常見的誤區(qū)。但這種技術(shù)上的優(yōu)勢卻漸漸由資產(chǎn)變成了負債。最新證據(jù)表明，如果在分析市場時拋開有關(guān)這兩者的種種誤解，就會發(fā)現(xiàn)市場份額與贏利率之間的關(guān)系比人們原先發(fā)現(xiàn)的要小得多。所以我們應(yīng)縮短試產(chǎn)期，盡早將產(chǎn)品推向全國，爭取成為市場領(lǐng)先者。在執(zhí)行過程中也沒有將來用以評估目標實現(xiàn)情況的衡量體系。 在醫(yī)學(xué)界，青年醫(yī)生要通過短期實習(xí)和住院實習(xí)反復(fù)運用課堂上學(xué)到的知識，直至熟練為止。、甚至更少的決策項：五個以內(nèi)的營銷目標、定位、廣告策劃、定價標準、傳媒開銷、產(chǎn)品／包裝規(guī)格等。與此同時，雀巢（Nestle）也獨立開發(fā)出了自己的巧克力飲料，并領(lǐng)先通用食品幾個月開始市場試銷。據(jù)說，這樣也就能相應(yīng)形成規(guī)模經(jīng)濟，獲得高投資回報率?！笨傊?，市場份額既非國王，亦非王后，也許不過是個宮廷小丑罷了。這個觀點蘊含的推論是：質(zhì)量越好，營銷成功的可能性就越大。但品牌延伸也有風(fēng)險，原因如下：首先，某產(chǎn)品的失敗會打擊品牌，損害核心品牌的聲譽；其次，即使新產(chǎn)品表現(xiàn)不俗，核心品牌也不一定適合它，反之亦然；再則，用得過濫會使核心品牌喪失在消費者心目中的獨特定位，僅僅留下一堆看似同類卻聯(lián)系松散的品牌。而這其中的每一項都可以，也應(yīng)該，用與贏利率掛鉤的標準來衡量。因此，最終只能接受他們推出的那些品牌和營銷計劃。General Foods（編者譯：通用食品公司）曾開發(fā)過一種巧克力味的 KoolAid（編者譯：酷愛牌）飲料。但經(jīng)驗曲線里也隱含著一種不祥的衍生品：企業(yè)可以“買”到市場份額?！?992年，我們在美國的銷量僅次于可口可樂，位居第二。當(dāng)人們認識到品牌不僅意味著商品的名稱，還記載著商品簡史，即商品的成功、績效和卓越品質(zhì)時，他們才會趨之若鶩。品牌延伸戰(zhàn)略往往蘊含著巨大的市場潛力，因為一個強大的品牌，往往能夠使延伸產(chǎn)品迅速得到市場認同，因而節(jié)省廣告和促銷開支。此外還要求提供整個計劃的預(yù)期投資回報。，使經(jīng)理們推出的營銷計劃根本不是滿足顧客實際需求、解決其實際問題的真正方案。為什么經(jīng)理們會覺得，競爭對手對自己了如指掌呢？這似乎是說自己不知所措時，對手卻是成竹在胸。波士頓顧問公司（Boston Consulting Group）則更進一步，將這一發(fā)現(xiàn)演變成當(dāng)今十分著名的“經(jīng)驗曲線”，進而向全球推廣。因此到90年代你就會看到，企業(yè)將更注重卓越經(jīng)營和成本控制。但換個角度說，象玩具反斗城（Toys `R39。由此可見，在使品質(zhì)盡善盡美上投資，不見得是上策。相信市場購買欲和利潤同步增長的產(chǎn)品經(jīng)理會問：“從最大批量購買的贏利率來看，這種構(gòu)想如何？”可悲的是，最吸引潛在顧客的，即贏得顧客購買欲最高分的產(chǎn)品構(gòu)想，恰恰是市場營銷者們必須避開的誘惑。如果你相信下列營銷觀，你制定的計劃就只會在失敗的帳單上再添一筆。從七十年代末到八十年代結(jié)束，哈佛商學(xué)院（Harvard Business School）的一個發(fā)現(xiàn)徹底改變了企業(yè)的經(jīng)營方式，即在許多行業(yè)、公司和經(jīng)營單位中，市場份額對盈利起著強有力的積極作用。為證實我們的觀點，請看PepsiCo Worldwide Foods（編者譯：百事可樂寰球食品公司）首席行政總監(jiān)Roger Enrico（羅杰）在接受《財富》（Fortune）雜志采訪時，談及他所摯愛的行業(yè)時所說的一番話：“80年代，軟飲料行業(yè)盲目追逐市場份額。只不過在八十年代，許多品牌固守原有的優(yōu)勢、形象和定位，結(jié)果導(dǎo)致聲譽滑坡。”當(dāng)康柏不再刻求完美品質(zhì)之時，1992年的銷售額驟升到41億美元，比上年增加了25%。人們只能避而遠之，致使銷量越來越小。他們往往在不知不覺中扼殺了產(chǎn)品、品牌，甚至整間公司。如此糟糕的計劃還不如沒有，因為那些經(jīng)理自以為其決策英明，殊不知他們是在無知和謬誤之中運作。不過，請記住我們指出的錯誤營銷觀是，市場份額一定會帶來更大利潤，市場份額就是一切。消費者中十有七、八都同意這種說法：“我向來是想都不想，就總買同一個牌子的商品。他說：“要根據(jù)產(chǎn)品價格搞設(shè)計，用顧客的眼光看問題?；蛘弋a(chǎn)品不賠本，但賺得不如人意，這種情況更常見。朱方譯。一旦考慮這一因素，就會發(fā)現(xiàn)拓展產(chǎn)品系列所冒的風(fēng)險要比以往認識到的大。其營銷交流總監(jiān)James Garrity（加里蒂）說，公司最初能得以發(fā)展，是因為顧客覺得康柏的產(chǎn)品可與IBM兼容，而且質(zhì)量更好。至關(guān)重要的是，千萬不要把它與具有真正價值的因素，即投資回報率，混淆起來。兩者成正比這一點沒什么異議，但這種關(guān)系的影響程度到底有多大、含有何種意義，分歧卻一直很大。如果通用認為該產(chǎn)品沒有前景，就不會試投市場。，如廣告等，沒有明確具體的目標