【正文】 慮的是企業(yè)未來的發(fā)展前景和發(fā)展方向，即考慮我們將會成為什么樣的企業(yè)的問題。（7）可挑戰(zhàn)性。2．密集增長型戰(zhàn)略的含義密集增長型戰(zhàn)略是指企業(yè)在原有生產(chǎn)范圍內(nèi)，充分利用在產(chǎn)品和市場方面的潛力來求得發(fā)展的戰(zhàn)略。16．多元化戰(zhàn)略應(yīng)注意的問題實施多元化戰(zhàn)略應(yīng)注意的問題主要有：（1）要客觀評估企業(yè)多元化經(jīng)營的發(fā)票性與能力；（2）堅持把主業(yè)做好之后再考慮多元化；（3）新業(yè)務(wù)領(lǐng)域與現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間應(yīng)具有一定的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)；（4）建立橫向組織協(xié)調(diào)不同業(yè)務(wù)單元的關(guān)系。為了不引起對手的注意，或避免政府的干預(yù)，一些企業(yè)在一定期間愿意主動采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略。雖然一個企業(yè)與其競爭對手相比可能有許多長處，但一般來講，可以擁有兩種基本的競爭優(yōu)勢，即低成本或差異化。6．成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實施的利弊實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的收益主要有：（1）抵擋住現(xiàn)有競爭對手的對抗；（2）抵御購買商討價還價的能力；（3）更靈活地處理供應(yīng)商的提價行為；（4）形成進入障礙；（5）樹立與替代品的競爭優(yōu)勢。5．大規(guī)模定制的含義大規(guī)模定制是指按照每個用戶的要求大量生產(chǎn)產(chǎn)品，產(chǎn)品之間的判別可以具體到每個基本元件。15．市場挑戰(zhàn)者的進攻策略市場挑戰(zhàn)者的進攻策略一般有五種：（1）正面進攻；（2）側(cè)翼進攻；（3）包圍進攻；（4）迂回進攻；（5）游擊式進攻。26．財務(wù)戰(zhàn)略的含義財務(wù)戰(zhàn)略就是根據(jù)公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和其他職能戰(zhàn)略的要求，對企業(yè)資金進行籌集、運用、分配以取得最大經(jīng)濟效益的方略。技術(shù)部門有研發(fā)、生產(chǎn)、市場營銷、高技術(shù)等；而非技術(shù)部門包括戰(zhàn)略、人力資源和財務(wù)等方面。企業(yè)文化結(jié)構(gòu)大體可分為三個層次：一是物質(zhì)層；二是制度層；三是精神層。第八章 戰(zhàn)略控制與評價1．戰(zhàn)略控制的含義戰(zhàn)略控制是指將預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)與實際效果進行比較，檢測偏差程度，評價其是否符合預(yù)期目標(biāo)要求，發(fā)現(xiàn)問題及時采取措施，借以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的動態(tài)調(diào)節(jié)過程。3．聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略的含義聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略是指中小企業(yè)間實行多種形式合作的戰(zhàn)略。第二部分 戰(zhàn)略管理教程課程筆記第一章 戰(zhàn)略管理概論A、戰(zhàn)略：（一）企業(yè)戰(zhàn)略：是要確定企業(yè)與外部環(huán)境的關(guān)系，規(guī)劃企業(yè)所要從事的經(jīng)營范圍、成長方向和競爭對策，合理地組織企業(yè)結(jié)構(gòu)和分配企業(yè)的全部資源，從而獲得某種競爭優(yōu)勢。B、企業(yè)使命（一）企業(yè)使命：指管理者為企業(yè)確定的較長時期的生產(chǎn)經(jīng)營的總方向、總目的、總特征和總的指導(dǎo)思想。本質(zhì)上不是增加公司的競爭優(yōu)勢而是使它保持更持久。（二）企業(yè)如何建立動態(tài)相乖效果：無形資源的積累；動態(tài)；選擇一些表面不合理，在一定程度缺乏資源保證的戰(zhàn)略。1996年，這個數(shù)字驟然升至5個億，翻了10倍。集團引進了30多位博士、博士后和高級工程師，開始接手戰(zhàn)略管理、市場管理、品牌策劃和產(chǎn)品研發(fā)方面的工作。請回答以下三個問題32．結(jié)合案例材料，分析海天集團進行戰(zhàn)略高速的動因。更有些業(yè)務(wù)人員，主要精力除了用于催款和許諾，就是和經(jīng)銷商一起坑騙企業(yè)。四、論述題（本大題共2小題，每小題10分，共20分）30．試述戰(zhàn)略管理的演變過程。E、人力資源戰(zhàn)略（一）定義：指根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略的要求，為適應(yīng)企業(yè)生存和發(fā)展的需要，對企業(yè)人力資源進行開發(fā)，提高職工隊伍的整體素質(zhì)，從中發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)出一大批優(yōu)秀人才，所進行的長遠(yuǎn)性的謀劃和方略。2）類型：（1）產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略（2）服務(wù)差異化戰(zhàn)略（3）人事差異化戰(zhàn)略（4）形象差異化戰(zhàn)略3）實現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的收益：（即波特的五力模型）使顧客忠誠 進入壁壘 處理供應(yīng)商 購買商 替代品4）實現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的成本：可能喪失部分客戶 用戶所需的產(chǎn)品差異的因素下降 大量的模仿縮小了感覺得到的差異 過度差異化，可能會適得其反。B、內(nèi)部環(huán)境分析（一）內(nèi)部環(huán)境分析的內(nèi)容：企業(yè)資源條件 企業(yè)能力狀況（二）企業(yè)資源分析：包括有形資源、無形資源能夠產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的資源的特征：價值；稀缺性；難以模仿；難以替代（三）企業(yè)能力分析：I．企業(yè)能力的一般分析（也叫標(biāo)桿學(xué)習(xí)法）明確需要改進的業(yè)務(wù)活動；找標(biāo)桿；調(diào)查和分析；學(xué)習(xí)和改進II．企業(yè)核心能力的分析企業(yè)核心能力，又稱核心競爭力，是指能使企業(yè)長期或持續(xù)擁有某種競爭優(yōu)勢的能力。其中，本國中心戰(zhàn)略是指跨國公司將戰(zhàn)略重心放在母國業(yè)務(wù)上，別國業(yè)務(wù)則放在較次要地位上的戰(zhàn)略；多中心戰(zhàn)略是指跨國公司將戰(zhàn)略重心放在海外各子公司業(yè)務(wù)上的戰(zhàn)略；地區(qū)中心戰(zhàn)略是指跨國公司將戰(zhàn)略重心放在一定區(qū)域內(nèi)的海外經(jīng)營業(yè)務(wù)上，追求這一區(qū)域內(nèi)海外子公司或分公司整體利益最大化的戰(zhàn)略；全球中心戰(zhàn)略是指跨國公司通過全球網(wǎng)絡(luò)將不同的子公司統(tǒng)一起來協(xié)調(diào)行動，謀求跨國公司總體利益最大化的戰(zhàn)略。由于這些因素在不斷地變化，因此，適時地進行戰(zhàn)略調(diào)整十分必要。而戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的哲學(xué)、社會科學(xué)等抽象思維的知識多一些，如戰(zhàn)略思維方式、戰(zhàn)略比較研究、戰(zhàn)略分析方法等；（4）二者的素質(zhì)不同。進一步講，在戰(zhàn)略實施過程中，信息系統(tǒng)的重要作用體現(xiàn)在如下幾個方面：（1）戰(zhàn)略表達(dá)；（2）戰(zhàn)略分解與溝通；（3）戰(zhàn)略反饋。一個不適時宜的組織結(jié)構(gòu)必將對企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生巨大的損害作用，它會使良好的戰(zhàn)略設(shè)計變得無濟于事。特別是近年來資本與工資成本提高，技術(shù)更新加速，能源、材料短缺，國家宏觀調(diào)控等外部環(huán)境變革，對現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)管理提出更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。13．目標(biāo)市場進入的方式企業(yè)進入目標(biāo)市場的方式主要有三種：一是強化營銷；二是一體化營銷；三是多元化經(jīng)營。第六章 職能戰(zhàn)略的制定1．市場細(xì)分的含義市場細(xì)分就是根據(jù)購買者對產(chǎn)品或營銷組合的不同需要，將市場劃分為不同的小的子目標(biāo)市場，并且針對子目標(biāo)市場的共性，調(diào)整和配合適當(dāng)?shù)臓I銷戰(zhàn)略，以更有效地滿足消費者需求，實現(xiàn)企業(yè)使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略的過程。重點集中戰(zhàn)略一般有兩種變化形式，一種是低成本重點集中，另一種是差異化重點集中。其中影響公司戰(zhàn)略選擇的關(guān)鍵性因素主要有：（1）公司過去的戰(zhàn)略；（2）高層管理者對風(fēng)險的態(tài)度；（3）公司環(huán)境；（4）公司文化與權(quán)力關(guān)系；（5）低層管理者或職能部門人員的態(tài)度；（6）競爭者行為和反應(yīng)；（7）時限的長短。它是對產(chǎn)品、市場等方面采取以守為攻、以安全經(jīng)營為宗旨、不冒較大風(fēng)險的一種戰(zhàn)略。11．內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的含義12．企業(yè)并購的含義企業(yè)并購是指一個企業(yè)通過購買另一個企業(yè)全部或部分的資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)，從而控制、影響被并購的企業(yè)，以增強企業(yè)競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的行為。由于客觀環(huán)境變化的不確定性、預(yù)測的不準(zhǔn)確性，因此在制定戰(zhàn)略目標(biāo)時，應(yīng)制定多種方案以供選擇。（5）可衡量性。此外，由于企業(yè)所面臨的環(huán)境經(jīng)常發(fā)生變化，當(dāng)企業(yè)的環(huán)境發(fā)生巨大變化時，并且這些變化影響企業(yè)的遠(yuǎn)景時，企業(yè)可以對自己的發(fā)展方向做出大幅度的調(diào)整。（7）產(chǎn)業(yè)資本需求大小，可以反映企業(yè)進入產(chǎn)業(yè)的進退障礙的高低。2．邁克爾3．企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理的區(qū)別企業(yè)戰(zhàn)略實質(zhì)上是一種謀劃或方案，而戰(zhàn)略管理則是對企業(yè)戰(zhàn)略的一種管理，具體地說就是對企業(yè)的謀劃或方案的制定、實施與控制。10．產(chǎn)業(yè)的主要經(jīng)濟特征產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟特征的主要內(nèi)容有：（1）產(chǎn)業(yè)的性質(zhì)；（2）產(chǎn)業(yè)在國民經(jīng)濟中的地位與作用；（3）產(chǎn)業(yè)的市場規(guī)模，即該產(chǎn)業(yè)的市場需求量；（4）產(chǎn)業(yè)的競爭范圍；（5）產(chǎn)業(yè)的市場增長態(tài)勢；（6）產(chǎn)業(yè)內(nèi)生產(chǎn)廠家的數(shù)量及相對規(guī)模；（7）產(chǎn)業(yè)內(nèi)買方的數(shù)量及相對規(guī)模；（8）產(chǎn)業(yè)前向及后向的普遍程度；（9）產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)工藝、技術(shù)革新及推出新產(chǎn)品的速度；（10）產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品差異化程度；（11）產(chǎn)業(yè)的進退障礙及其難易程度；（12）產(chǎn)業(yè)的贏利水平。它是一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)用以統(tǒng)一每個企業(yè)員工的思想和行動的有力武器。（2）可實現(xiàn)性。6．企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的主要內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是多元化的，既包括經(jīng)濟性目標(biāo)，也包括非經(jīng)濟性目標(biāo)。6．后向一體化的含義后向一體化是指企業(yè)與供應(yīng)企業(yè)之間的聯(lián)合。（4）并購后對目標(biāo)企業(yè)進行迅速有效地整合。23．收縮型戰(zhàn)略的內(nèi)容（1）轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略；（2）放棄戰(zhàn)略；（3）清算戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略概括為如下幾種類型：（1）簡化產(chǎn)品型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；（2）改進設(shè)計型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；（3）材料節(jié)約型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；（4）人工費用降低型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；（5）生產(chǎn)創(chuàng)新及自動化型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。9．如何選擇一般競爭戰(zhàn)略10．進攻戰(zhàn)略的主要內(nèi)容進攻戰(zhàn)略是一種追隨并試圖超趕領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。9．市場補缺者的含義市場補缺者是指市場營銷能力薄弱、為求得生存而拾遺補缺的公司。19．滲透型研究與開發(fā)戰(zhàn)略的基本形式滲透型研究與開發(fā)戰(zhàn)略的基本形式主要有：（1）高檔戰(zhàn)略；（2）空隙戰(zhàn)略；（3）升級戰(zhàn)略。33．人才使用戰(zhàn)略的基本途徑人才使用戰(zhàn)略的基本途徑有：（1）任人唯賢戰(zhàn)略；（2）崗位輪換使用戰(zhàn)略；（3）臺階提升使用戰(zhàn)略；（4）職務(wù)、資格雙軌使用戰(zhàn)略；（5）權(quán)力委讓使用戰(zhàn)略；（6）破格提拔使用戰(zhàn)略。10．在戰(zhàn)略實施中如何進行組織結(jié)構(gòu)的選擇11．戰(zhàn)略實施與資源的關(guān)系戰(zhàn)略實施與資源具有密切的關(guān)系。企業(yè)文化再造的基本思路是：（1）企業(yè)文化再造是項系統(tǒng)工程，因此，漸進式比激進式更易成功；（2）根據(jù)新戰(zhàn)略的要求選擇適宜的企業(yè)文化類型；（3）必須對物質(zhì)層、制度層和精神層三個結(jié)構(gòu)層次的文化進行全面再造。造成戰(zhàn)略失效的原因有很多，主要有：（1）企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通，企業(yè)戰(zhàn)略未能成為全體員工的共同行動目標(biāo)，企業(yè)成員之間缺乏協(xié)作共事的愿望；（2）戰(zhàn)略實施過程中各種信息的傳遞反饋受阻；（3）戰(zhàn)略實施所需的資源條件與現(xiàn)實存在的資源之間出現(xiàn)較大缺口；（4）用人不當(dāng)，主管人員或作業(yè)人員不稱職或玩忽職守；（5）公司管理者決策錯誤，使戰(zhàn)略目標(biāo)本身存在嚴(yán)重缺陷或錯誤；（6）企業(yè)外部環(huán)境出現(xiàn)了較大變化，而現(xiàn)有戰(zhàn)略一時難以適應(yīng)等。8．全球中心戰(zhàn)略全球中心戰(zhàn)略是指跨國公司通過全球網(wǎng)絡(luò)將不同的子公司統(tǒng)一起來協(xié)調(diào)行動，謀求跨國公司總體利益最大化的戰(zhàn)略。b、產(chǎn)業(yè)的市場結(jié)構(gòu)分析產(chǎn)業(yè) 地位波特的五力模型：（1）潛在競爭者的加入：定義：產(chǎn)業(yè)外隨時可能進入該產(chǎn)業(yè)而成為競爭者的企業(yè)進入壁壘：規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)品差異化資本需求轉(zhuǎn)換成本銷售渠道與規(guī)模經(jīng)濟無關(guān)的成本優(yōu)勢（2）產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭強度：競爭者的多寡及力量對比；市場增長率；固定成本和庫存成本；產(chǎn)品及服務(wù)的差異性及轉(zhuǎn)換成本；產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)力的增加幅度；產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)采用的策略和背景的差異以及競爭中利害關(guān)系大??；退出壁壘。D、企業(yè)使命與戰(zhàn)略管理的關(guān)系企業(yè)使命為企業(yè)指明方向；企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略制定的前提；企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略的行動基礎(chǔ)。①地理 ②人口 ③心理 ④行為市場細(xì)分的有效條件：①可衡量性 ②可贏利性 ③可進入性 ④可區(qū)分性 ⑤可行動性（二）市場選擇戰(zhàn)略的六種模式：主要是對目標(biāo)市場進入選擇：單一市場集中化模式（一個）；選擇性專業(yè)化模式（進入幾個不同）；產(chǎn)品專業(yè)化模式（幾個細(xì)分市場）；市場專業(yè)化（專門為某一顧客群服務(wù)）；全面進入模式（無差異性營銷、差異性營銷、集中性營銷）；大規(guī)模定制模式：企業(yè)按照每個用戶的要求大量生產(chǎn)產(chǎn)品，產(chǎn)品之間的判別可以具體到每個基本元件。二者的區(qū)別：內(nèi)涵相同，外延不同。海天冰茶的獨家生意很快就被分食、弱化了。令人意想不到的是，大刀闊斧的變革并沒有讓產(chǎn)品的市場表現(xiàn)有所好轉(zhuǎn)，相反，組織內(nèi)部卻先亂了起來。由于公司最初沒有明確的股權(quán)認(rèn)證，大家都不愿意自己的那一份被低估，元老們心里想的是當(dāng)初我的貢獻比你多，而新人則認(rèn)為今天我的作用比你大。伴隨著產(chǎn)品先行者的優(yōu)勢被削弱，管理上的問題也越來越多地暴露出來?？鐕緦Ｍ庾庸镜奈幕芾淼娜N模式：革新方式、適應(yīng)方式、混合方式（四）跨國公司的戰(zhàn)略控制：控制方法：所有權(quán)、管理人員、財務(wù)、產(chǎn)品控制、信息控制機制：數(shù)據(jù)資料、管理人員、解決爭議。（二）研究開發(fā)戰(zhàn)略的選擇基本型研究與開發(fā)戰(zhàn)略：（進攻、防御、互換即相機型）滲透型研究與開發(fā)戰(zhàn)略：（高檔戰(zhàn)略、空隙戰(zhàn)略、升級戰(zhàn)略）反應(yīng)型研究與開發(fā)戰(zhàn)略：（消極反應(yīng)戰(zhàn)略、積極反應(yīng)戰(zhàn)略）C、生產(chǎn)戰(zhàn)略：（一）定義：就是企業(yè)在生產(chǎn)的成本、質(zhì)量、流程等方面建立和發(fā)展相對競爭優(yōu)勢的基本途徑，規(guī)定企業(yè)生產(chǎn)制造和采購部門的工作方向，為實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略服務(wù)。（一）類型：密集增長型戰(zhàn)略：市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)一體化戰(zhàn)略：企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場上的優(yōu)勢，根據(jù)物質(zhì)流動方向，使企業(yè)不斷向廣度，深度發(fā)展的一種策略。高度專門化的資產(chǎn)；退出費用高，如高的勞動合同費、安置費；感情障礙；政府和社會的限制。10．跨國公司戰(zhàn)略管理的特殊性跨國公司戰(zhàn)略管理的特殊性主要表現(xiàn)為：（1）跨國公司戰(zhàn)略管理尤其注重戰(zhàn)略環(huán)境分析；（2）跨國公司戰(zhàn)略管理在戰(zhàn)略實施中要注重跨文化管理；（3）跨國公司戰(zhàn)略管理要注意選擇戰(zhàn)略控制手段；（4）跨國公司在戰(zhàn)略管理中應(yīng)注意營造其戰(zhàn)略優(yōu)勢。4．戰(zhàn)略控制的特征戰(zhàn)略控制具有漸進性、交互性、系統(tǒng)性的特征。19．戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的含義戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者是指具有戰(zhàn)略管理思想，善于戰(zhàn)略思維，具有戰(zhàn)略能力，掌握戰(zhàn)略實施藝術(shù)，從事研究和制定戰(zhàn)略決策，指導(dǎo)企業(yè)開拓未來的企業(yè)高層決策群體。12．戰(zhàn)略實施與資源配置的動態(tài)組合企業(yè)在發(fā)展過程中，在不同的階段其戰(zhàn)略將不斷推陳出新，戰(zhàn)略資源也在不斷地積蓄。2．戰(zhàn)略實施模式的類型戰(zhàn)略實施的主要模式類型有：（1）指揮型；（2）變革型；（3）合