【正文】 [8] 邢傳 沈堅(jiān)著. 中國人力資源管理問題報(bào)告——問題另一方面，良好的環(huán)境還可以形成一定的壓力和規(guī)范，推動(dòng)員工努力工作（如開展勞動(dòng)競賽，安排后進(jìn)員工到先進(jìn)車間班組工作等等）。它從思想方面入手，以情理的疏導(dǎo)，達(dá)到尊重和信任，從而實(shí)現(xiàn)在思想上的融通和對問題的共識(shí)。（三）物質(zhì)激勵(lì)物質(zhì)激勵(lì)的內(nèi)容包括工資獎(jiǎng)金和各種公共福利?？梢姡粋€(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，要想調(diào)動(dòng)全體工作人員去實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，不僅需要職權(quán)，而且需要威信。在工作中，讓員工對自己的工作過程享有較大的決策權(quán)。人的需要并不是一成不變的,它是一個(gè)由低到高的發(fā)展過程,但這一過程并不是一種間斷的階梯式的跳躍,而是一種連續(xù)的、波浪式的演進(jìn)。激勵(lì)頻率的選擇受到多種客觀因素的制約,包括工作內(nèi)容和性質(zhì)、任務(wù)目標(biāo)的明確程度、激勵(lì)對象的自身素質(zhì)、工作學(xué)習(xí)狀況及人際關(guān)系等。他認(rèn)為對一位表現(xiàn)出色的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)是管理過程中一個(gè)很重要的部分。通過對兩種企業(yè)的對比分析我們可以發(fā)現(xiàn)，目前的一些企業(yè)在運(yùn)用激勵(lì)手段時(shí)存在著較多的誤區(qū)。在不同的組織結(jié)構(gòu)中，在不同的文化背景下，甚至在每個(gè)人的不同發(fā)展階段，激勵(lì)因素也會(huì)有所不同，對激勵(lì)因素的分析，將有助于設(shè)計(jì)有效的激勵(lì)機(jī)制。打工人員從事的工作只是簡單的裝配，公司按照他們工作量的完成情況給予薪酬，除此并無其它獎(jiǎng)勵(lì)。企業(yè)上下充滿了活力，每個(gè)員工都表現(xiàn)出強(qiáng)烈的責(zé)任心和事業(yè)心。要貫徹組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合的原則，必須真正建立組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的正相關(guān)關(guān)系。組織要定期地對員工的需要進(jìn)行調(diào)查，并就員工的年齡、性別、職務(wù)、地位、教育程度等找出各類人員需要的特點(diǎn)。完成工作任務(wù)，取得成就，就是極大的激勵(lì)，并能夠從中獲得極大的滿足。在實(shí)際管理工作中，應(yīng)該將正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合，實(shí)行所謂“獎(jiǎng)懲結(jié)合”、“獎(jiǎng)罰分明”、“批評與教育結(jié)合”的制度。在某些特定情況下，人們可以為組織犧牲個(gè)人的利益、不計(jì)較個(gè)人得失。所以，積極性又成為員工工作表現(xiàn)的決定性因素。東華理工大學(xué)高職院人力資源課程論文題 目 《淺 析 激 勵(lì) 原 則 在人力 資源 管 理 中 的 應(yīng) 用》姓名：陶鵬鵬 學(xué)號：201140130241得分： 時(shí)間：2013年10月14日目 錄摘要中英互譯....................................。能力是做好工作的基本前提，但一個(gè)有能力而沒有工作積極性的人還是不能有良好的表現(xiàn)?！蔽覀兛梢园盐镔|(zhì)生產(chǎn)簡單理解為人們的生存需要和安全需要，而奉獻(xiàn)精神甚至犧牲精神則反映了人們高級的自我實(shí)現(xiàn)需要。如批評、扣發(fā)或少發(fā)工資、降級、處分等等，以表示對員工的懲罰或批評。麥克利蘭的成就需要理論指出，人有追求成就的需要，如果工作本身能讓人們發(fā)揮其技能和潛力，那么這種工作就可以使人感到滿足。測試方法包括問卷測試、投射法測試等。從激勵(lì)的角度來說，就是要貫徹組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合的原則。以企業(yè)對員工提供的物質(zhì)條件，A公司在香港算不上是最好的，而它卻可以網(wǎng)羅到一大批優(yōu)秀人才。（二）同樣的激勵(lì)可以適用于任何人A公司在深圳工廠的雇員絕大多數(shù)是內(nèi)地的打工人員，也有一些技術(shù)人員和管理人員，公司對這兩類雇員運(yùn)用的激勵(lì)方法是截然不同的。隨著社會(huì)生產(chǎn)力水平的提高，人類自身的發(fā)展激勵(lì)因素也在不斷地變化。在激勵(lì)實(shí)施的過程中，一定要注意公平原則，讓每個(gè)人都感到自己受到了公平對待，必須反對平均主義、“一刀切”，否則激勵(lì)會(huì)產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)。根據(jù)業(yè)績評估韋爾奇將決定是否給予他們股票期權(quán)作為獎(jiǎng)勵(lì)。因此,只有區(qū)分不同情況,采取相應(yīng)的激勵(lì)頻率,才能有效發(fā)揮激勵(lì)的作用。根據(jù)美國心理學(xué)家馬斯洛的需要層次理論,人的行為動(dòng)機(jī)起源于五種需要,即:生理的需要、安全的需要、歸屬的需要、尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。管理者首先要為每個(gè)崗位制定詳細(xì)的崗位職責(zé)和權(quán)利，讓員工參與到制定工作目標(biāo)的決策中來。一個(gè)廉潔奉公，積極向上的管理者，會(huì)給職工留下值得信賴的良好形象。特別在解決了溫飽問題之后，員工更關(guān)注工作本身是否有吸引力、在工作中是否有無窮的樂趣、在工作中是否會(huì)感受到生活的意義；工作是否具有創(chuàng)造性、挑戰(zhàn)性；工作內(nèi)容是否豐富多彩、引人入勝；工作中能否取得成就、獲得自尊、實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值、等等。情感激勵(lì)靠得是感情的力量，它體現(xiàn)的是人與人之間的互相尊重、互相關(guān)心的良好的人際關(guān)系。從而使員工心情舒暢地工作?，F(xiàn)狀這些制度可以保證公司員工的公平性，如果員工認(rèn)為他在平等、公平的環(huán)境中工作，就會(huì)減少由于不公正而產(chǎn)生的怨氣。無論采取何種方式,管理者本人要具備積極的情緒,還要使自己處于一種情感移入狀態(tài),與被管理者達(dá)成情感共融。（二）能力激勵(lì)為了更好地順應(yīng)競爭趨勢，每個(gè)人都有發(fā)展自己能力的需求?，F(xiàn)代企業(yè)制度下的管理者在企業(yè)中居于獨(dú)特的地位。特別是對知識(shí)型員工而言，工作更多是為了獲得一種成就感。他看出了只有精神激勵(lì)，而忽視了物質(zhì)激勵(lì)則不會(huì)收到相應(yīng)的效果，而如果超過了應(yīng)有的程度也并不是一件好事。根據(jù)工作周期可分為期前激勵(lì)、期中激勵(lì)和期末激勵(lì)。每當(dāng)他們?nèi)〉靡恍┏煽儯麄兌紩?huì)把生產(chǎn)線停下來，大家一起出去慶祝。獎(jiǎng)金本來是激勵(lì)因素，可在實(shí)現(xiàn)過程中出現(xiàn)了偏差，使組織成員產(chǎn)生不滿意感。有一位熱心鉆研的科研人員，經(jīng)過兩年的辛勤勞動(dòng)，取得了一項(xiàng)科技成果，也受到了領(lǐng)導(dǎo)的表揚(yáng)和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，但是對于這項(xiàng)成果的市場推廣，領(lǐng)導(dǎo)并不放在心上。有些雖然也制定了一些約束和懲罰措施，但礙于各種原因，沒有堅(jiān)決地執(zhí)行而流于形式，結(jié)果難以達(dá)到預(yù)期目的。第二章、管理者運(yùn)用激勵(lì)手段時(shí)存在的誤區(qū)激勵(lì)制度在人力資源管理中起到了不可替代的作用。在組織行為學(xué)中，激勵(lì)所采用的手段都是從員工自身的目標(biāo)和需要出發(fā)的。同一個(gè)人，由于時(shí)間和位置的變化，各方面的需要也在變化。在我國現(xiàn)階段，企業(yè)經(jīng)常采用給員工提高工資，增加獎(jiǎng)金，采取各種名目繁多的福利措施，設(shè)置職位的等級，讓員工有奮斗的目標(biāo)，確定各種榮譽(yù)稱號，讓員工好的工作表現(xiàn)得到承認(rèn)等等。二是精神激勵(lì)，主要是廠領(lǐng)導(dǎo)對這些年青人給予充分重視，為他們創(chuàng)造良好的工作條件，促其早日成才。一段時(shí)間可以，長時(shí)期不行。成千上萬家公司都發(fā)現(xiàn)，運(yùn)用人力資源管理把員工團(tuán)結(jié)在一起為本公司的事業(yè)成功最有效地運(yùn)用知識(shí)和技術(shù)是非常必要的。文章通過對成功案例的分析，闡述了領(lǐng)導(dǎo)者在成就、物質(zhì)、感情、環(huán)境、能力等激勵(lì)手段中應(yīng)該如何選擇、運(yùn)用?？梢姡?lì)就是激發(fā)和鼓勵(lì)，是指科學(xué)地運(yùn)用各種激勵(lì)手段，使思想政治教育有機(jī)結(jié)合,從而最大限度地激發(fā)人們在生產(chǎn)、勞動(dòng)、工作和學(xué)習(xí)中的積極性，鼓勵(lì)人們發(fā)奮努力,為推動(dòng)社會(huì)主義現(xiàn)代化建設(shè)多作貢獻(xiàn)。例如，我國改革開放后有一批富起來的私營企業(yè)家，雖然他們所受的教育不多，但他們卻創(chuàng)造了大量的財(cái)富。在運(yùn)用負(fù)激勵(lì)的過程中，管理者應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，員工的年齡、性別、個(gè)性特點(diǎn)、地位、心理需要和承受能力是不同的。讓那些對某種技術(shù)開發(fā)工作有興趣的年青員工參加團(tuán)隊(duì)，給他們以挑戰(zhàn)性的工作，提供掌握新技術(shù)的機(jī)會(huì)，還讓他們對自己的工作安排有一定的自主權(quán)，從而使他們在完成一項(xiàng)工作后得到自我滿足感。②對同一層次的，要有不同的選項(xiàng)，使員工有挑選的余地。例如，渤海大學(xué)當(dāng)前的組織目標(biāo)是要建成全省一流的綜合性大學(xué)。同時(shí)，A公司還有一套嚴(yán)厲的懲罰措施，如果誰觸犯了條款會(huì)受到毫不留情的處罰。從打工人員的個(gè)人需求來講，采用物質(zhì)激勵(lì)會(huì)更有效。這套標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際上是首先由員工自己提出的，然后公司再根據(jù)全局目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整并與員工溝通后才確定下來的，基本上得到了員工的認(rèn)可。第三章、如何正確的運(yùn)用激勵(lì)手段正確地運(yùn)用激勵(lì)手段,可以提高激勵(lì)的效果,達(dá)到人力資源管理中預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)。韋爾奇還常常不斷改進(jìn)獎(jiǎng)勵(lì)制度，針對員工不同時(shí)期的不同需要做出不同的獎(jiǎng)勵(lì)制度［11］。而又在每個(gè)工作完成之后，針對員工的不同表現(xiàn)給予不同的物質(zhì)和精神激勵(lì)。需要指出的是,激勵(lì)方向選擇是以需要的發(fā)現(xiàn)為其前提條件的。榜樣的力量是無窮的，發(fā)揮榜樣的激勵(lì)作用能使中間帶落后，推動(dòng)各項(xiàng)工作的開展?？冃Ъ?lì)　在績效考評工作結(jié)束后，讓員工知道自己績效考評的結(jié)果，有利于員工清醒地認(rèn)識(shí)自己。20世紀(jì)90年代，美國聯(lián)合航空公司實(shí)行了員工持股計(jì)劃，員工的工資雖然削減了15%，但是卻擁有了公司55%的股票和董事