【正文】 與長遠(yuǎn)發(fā)展，局部利益與整體利益的協(xié)調(diào)。要建立科學(xué)的績效管理體系，以提高績效為目的，建立切實(shí)可行的KPL評價體系。薪酬機(jī)制不合理經(jīng)考察，就我國大多數(shù)企業(yè)的情況來看，導(dǎo)致員工流失的內(nèi)部因素中，對薪酬的不滿意已經(jīng)成為許多員工選擇離職的最重要因素之一。在企業(yè)沒有生存問題，個人利益長期有保障的情況下，從管理者到普通員工都缺乏危機(jī)感，認(rèn)為進(jìn)入企業(yè)就拿到鐵飯碗的思想普遍存在。首先是企業(yè)家要做到自身廉潔，不要因為自己多拿多占而對員工產(chǎn)生負(fù)面影響。這種被全體員工診斷過的企業(yè)文化將被員工接受和認(rèn)同，并對員工發(fā)揮激勵作用。在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同。對于一個企業(yè)，為使員工對企業(yè)積極工作、主動盡責(zé)和忠誠奉獻(xiàn)，應(yīng)該在保障員工民主管理、強(qiáng)化員工主人翁意識方面做大量的工作。在企業(yè)發(fā)展的過程中，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)條件改善后，或?qū)T工辦公條件和辦公環(huán)境進(jìn)行改善，或從員工生活和健康角度出發(fā)，增設(shè)體育鍛煉的場所和設(shè)備、為員工提供午餐和飲料、為員工提供上下班的交通工具等方面，從細(xì)微之處為員工著想，使員工感受企業(yè)發(fā)展帶來的變化，從而更加忠誠企業(yè)，愿為企業(yè)的發(fā)展而努力。在日常管理上，可以建立合理化建議制度，讓員工隨時對企業(yè)的管理提出建議，對被采納的優(yōu)秀建議給予獎勵。組織歸屬感的產(chǎn)生不是無緣由的，它來自組織對員工需要的滿足并提供保護(hù)，但更重要的是員工對組織目標(biāo)與價值觀的尊崇與接受。而3145歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定。企業(yè)文化的建設(shè)可按搜索整理、診斷、提煉、強(qiáng)化、修繕五個階段來進(jìn)行：一是企業(yè)文化“詞條”的搜集與整理階段。其次維護(hù)股東大會作為企業(yè)最高權(quán)力機(jī)構(gòu)的權(quán)威性和股東的合法權(quán)益，確保董事會作為公司的最高決策機(jī)構(gòu)的地位，強(qiáng)化基本職責(zé)，發(fā)揮董事會的核心作用，保證董事會工作的獨(dú)立性，強(qiáng)化監(jiān)事會的監(jiān)督職能。其實(shí)企業(yè)對員工的思想教育工作并未上升到企業(yè)文化的層次上去進(jìn)行?！　∑浯?，績效考核指標(biāo)的主觀隨意性較大缺乏公平性。許多國有企業(yè)實(shí)施激勵措施時，一貫采用“一刀切”的激勵方式。激勵方式不系統(tǒng)，缺乏合理的分配方式企業(yè)管理是一個系統(tǒng)工程，管理的各個環(huán)節(jié)是相互依存和相互影響的。 分析：這是大部分企業(yè)面臨的問題，公司擴(kuò)大，還是按照原來的管理方式，沒有什么規(guī)章制度，有人說“狡兔死，走狗烹”。合理的借鑒是必須的，但很多企業(yè)不考慮本企業(yè)的實(shí)際情況，僅僅是照搬照套的挪用過來。由于歷史、區(qū)域等原因，部分國有企業(yè)更多的是靠政策而不是靠人才參與市場競爭，所以企業(yè)管理人員認(rèn)為企業(yè)中有無激勵一個樣。吳經(jīng)理焦急萬分，他認(rèn)識到必須進(jìn)行管理整頓如何整頓呢？吳經(jīng)理想抓紀(jì)律，想改變現(xiàn)有的分配制度，想加強(qiáng)全面質(zhì)量管理......。該銀行在進(jìn)行獎金分配時，采取的是分配到支行，然后支行進(jìn)行二次分配的方式，這種分配方法，沒有具體到個人，就容易產(chǎn)生大鍋飯的局面，如果二次分配中沒有詳細(xì)的分配規(guī)則，僅是領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋似的均分一下，就會引起員工的不滿，打消工作的積極性。因此，可以大程度地激勵員工；同時，也可以使保持持續(xù)的發(fā)展思想，更加合理的分配好激勵方式。管理人員對績效考核也不重視，普遍認(rèn)為績效考核就是對員工“打打分”，起不到實(shí)質(zhì)性的作用。其次，企業(yè)管理者忽視了有針對性的思想政治工作，雖然許多企業(yè)口頭上承認(rèn)重視員工思想教育工作，但多數(shù)流于形式、走過場。重點(diǎn)要解決好“三個分離”和“三個轉(zhuǎn)變”，即政府社會經(jīng)濟(jì)管理職能與國有資產(chǎn)所有者職能分離，出資人所有權(quán)與企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)分離，國有資產(chǎn)管理與國有資產(chǎn)運(yùn)營分離；實(shí)物形態(tài)管理向價值形態(tài)管理轉(zhuǎn)變，資產(chǎn)管理向資本管理轉(zhuǎn)變，管理企業(yè)向管理產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)變?？梢哉f，能否正確地認(rèn)識企業(yè)文化的價值不僅僅是衡量一個企業(yè)能否有良好的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營理念、管理方式的重要標(biāo)志，并且是企業(yè)能否獲得持久的競爭力和持續(xù)發(fā)展的源泉之所在。 重視員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，實(shí)施差別化激勵 不同層次員工差別化激勵如何對國有企業(yè)中的員工實(shí)施有效的激勵，管理者首先要明確兩點(diǎn)：一是沒有相同的員工；二是在不同的階段，員工有不同的需求。員工的組織歸屬感是員工對自身工作組織的基本態(tài)度，是對組織整體的深層反應(yīng)，它涉及到長期的、全面的、自覺的工作積極性。第二，讓員工參與企業(yè)的決策與管理。而通過哪怕是口頭上的認(rèn)可，在通常情況下都會被員工認(rèn)為是公平的、可接受的，而且沒有獲得這種認(rèn)可的員工也會認(rèn)為那些獲認(rèn)可的員工是當(dāng)之無愧的，同時，認(rèn)可還可增加員工的工作自信心和創(chuàng)造欲望。聯(lián)想集團(tuán)董事會主席柳傳志說，目標(biāo)激勵是最大的激勵，給員工一個值得為之努力的宏偉目標(biāo)，比任何物質(zhì)激勵都來得實(shí)在，也比任何精神激勵都來得堅挺。這些需求主要是受自身的愿望變化、自身工作與生活環(huán)境的變化、社會時尚的變遷、家庭的直接或間接需求等因素影響的。四是企業(yè)文化的強(qiáng)化階段。在企業(yè)中建立以人為本的管理思想，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。另一方面是程序不公平，國有企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)的“官本位”思想嚴(yán)重，企業(yè)內(nèi)的裙帶關(guān)系復(fù)雜，在分配的決策過程中與領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)聯(lián)的員工，可能一直受到各種榮譽(yù)光環(huán)的照耀，領(lǐng)導(dǎo)的決策沒有透明度，使得以制度形式確定的條款喪失了應(yīng)有的作用。調(diào)查表明，國有企業(yè)經(jīng)營者對自身薪酬的不甚滿意。由總經(jīng)理、董事長審核修訂好考核指標(biāo)后再反饋給各個部門。企業(yè)高層本以為廣大員工會喜歡這一份禮物，沒想到反饋回來的卻是諸多抱怨。員工晉升中，僅有晉升管理人員一條途徑，沒有為技術(shù)人員、