【正文】 入選哈佛大學(xué)教學(xué)案例。10年競爭的結(jié)果，以樂百氏創(chuàng)業(yè)元老辭職、外來資本說話暫告一個(gè)段落。 這次也是娃哈哈在保健品市場上與當(dāng)時(shí)保健品大戶太陽神的第一次交火，是一場漂亮的市場細(xì)分之戰(zhàn)。 相反，宗慶后掉轉(zhuǎn)船頭，開始做兒童果奶。記者：您與其他4位創(chuàng)業(yè)者為什么會一起辭職？ 何伯權(quán)說： 從市場競爭的角度分析，娃哈哈與樂百氏都具有強(qiáng)烈的市場競爭意識，堅(jiān)持實(shí)施市場競爭導(dǎo)向的戰(zhàn)略，變市場競爭的壓力，為創(chuàng)造名牌產(chǎn)品和名牌企業(yè)的動力，極力擴(kuò)大和強(qiáng)化自己的核心競爭優(yōu)勢，在激烈的市場競爭中謀求企業(yè)大發(fā)展。樂百氏集團(tuán)五大部門的副總經(jīng)理，全國各省級市場的經(jīng)理，以及各科室的主管，絕大部分業(yè)務(wù)骨干，基本上都是創(chuàng)業(yè)之初從北京、上海、廣州等地人才市場，以及北京大學(xué)、復(fù)旦大學(xué)等全國名牌高等院校高材生中招聘，經(jīng)過市場摸爬滾打成長起來的精英。 十幾年來，娃哈哈成功地實(shí)現(xiàn)了三次大跨越。2000年3月，迫于競爭壓力，何伯權(quán)最終與達(dá)能合資，合資方式相當(dāng)于達(dá)能購買樂百氏母公司股份。 選擇與同行合資，放棄與投資銀行合作，何伯權(quán)表現(xiàn)出審慎的一面。促成樂百氏與達(dá)能聯(lián)姻的那股隱秘的力量，恰恰來自樂百氏最大的競爭對手——娃哈哈。像樂百氏這樣的公司，最大的投資是設(shè)備，只能以30%作價(jià)，而且在廣東省外的工廠不作考慮。 借助樂百氏案例宣傳自己，對開拓本土客戶無疑十分有利。 令人遺憾的是，樂百氏的茶飲料并沒有如期一炮打響，其主要原因：一是選擇的時(shí)機(jī)太超前。對他來說，樂百氏等于是付出巨大心血拉扯大的孩子。娃哈哈和樂百氏10年商戰(zhàn)決定勝負(fù)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)恰恰也是由于資本的力量。宗慶后說： 由于一直沒有插手經(jīng)營業(yè)務(wù)，達(dá)能對樂百氏知之不多。這本是個(gè)“專家意見”，但經(jīng)由娃哈哈之手傳播，就傳達(dá)了它的傾向。1997年，“農(nóng)夫山泉有點(diǎn)甜”：“喝一瓶農(nóng)夫山泉，你為申奧捐一分錢”大行動、“一分錢一個(gè)心愿，一分錢一份力量”關(guān)愛貧困孩子的陽光工程； 函稱：“為了捍衛(wèi)中國純凈水行業(yè)的健康發(fā)展，我們呼吁所有從事純凈水行業(yè)的同仁團(tuán)結(jié)起來，行動起來，用法律手段捍衛(wèi)自己的利益，讓‘農(nóng)夫山泉’的不法行為受到應(yīng)有的懲罰。沸沸揚(yáng)揚(yáng)的“蛆蟲事件”尚未平息，7月19日，廣東消費(fèi)者鄭學(xué)勤又將養(yǎng)生堂告上廣州市海珠區(qū)法院。農(nóng)夫山泉必須要依靠大量批發(fā)商和經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的力量來分銷自己的產(chǎn)品。劉的任務(wù)很清楚：補(bǔ)上農(nóng)夫山泉銷售上的短板。劉顆透露，廠房剛剛封頂?shù)倪@個(gè)新廠與原有的生產(chǎn)基地一南一北，將覆蓋華北和東北的主要市場。畢竟大經(jīng)銷商不會花費(fèi)心血去培育市場，他們的角色決定了他們的急功近利和短視，并不單純是自身的素質(zhì)問題，也不是培訓(xùn)可以解決的問題。對經(jīng)銷商來說，鐵運(yùn)占用資金是汽運(yùn)的三倍或三倍以上，因?yàn)樨浀礁犊?，而貨物一部分在火車站的倉庫里，一部分在從火車站到經(jīng)銷商倉庫的貨車上，一部分在經(jīng)銷商的倉庫里。 這種認(rèn)知雖然無助于品牌形象的提升，但由于瓶裝水是一種高消費(fèi)頻率、低關(guān)心度、低價(jià)值的即食型產(chǎn)品，這樣的認(rèn)知反而最有助于購買決策的作出，最終有助于銷量的提升。設(shè)想屆時(shí)看臺上打出來，中央電視臺如能收錄進(jìn)轉(zhuǎn)播實(shí)況，也是一大宣傳。可口可樂與富士膠卷一樣，給中國消費(fèi)者送大禮。沒過多久，1981年，可口可樂公司就在北京成立了自己的裝瓶廠。 可口可樂是好惹的嗎？一位哈佛大學(xué)的營銷教授得知娃哈哈要生產(chǎn)碳酸飲料，不無吃驚地對宗慶后說：“你知道嗎？在美國，有三件事被認(rèn)為是只有靠上帝幫忙才能實(shí)現(xiàn)的，一是彩票中頭獎，二是當(dāng)選美國總統(tǒng)，三是戰(zhàn)勝可口可樂。在這場非常可樂與可口可樂的土洋大戰(zhàn)中，論規(guī)模、講實(shí)力，娃哈哈與可口可樂是有差距，但是，不參與高起點(diǎn)的競爭，娃哈哈就不可能發(fā)展。既有非同尋常不同凡響的含義，又有決戰(zhàn)的氣概隱含在內(nèi)。 有能力可以達(dá)到‘可口可樂’的標(biāo)準(zhǔn)是中國許多飲料企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的重要因素，這不僅幫助這些企業(yè)拓寬國內(nèi)市場，還能幫助他們打入國際市場。當(dāng)前產(chǎn)品間的較量，實(shí)際上是人與人的智慧、能力的較量，是看誰能掌握最新的科學(xué)技術(shù)并把它應(yīng)用于生產(chǎn)的較量。這里的“東風(fēng)”，我們不妨從客觀環(huán)境去找，由于兩樂近二十年的市場培養(yǎng)，中國的可樂市場應(yīng)在百億元以上。 應(yīng)該說我們的可樂是用純凈水做的，口感甜一點(diǎn)，味要濃一點(diǎn)，這樣老百姓認(rèn)為你還是可樂，還不錯(cuò)。它還對一些經(jīng)銷商說，如果賣非常可樂，那么年底就不給返利?？煽诳蓸犯豢蓴硣暮贾菔袇^(qū)娃哈哈總部驅(qū)車去郊區(qū)下沙開發(fā)區(qū)有半小時(shí)的路程，娃哈哈當(dāng)時(shí)最大的生產(chǎn)基地就在開發(fā)區(qū)內(nèi)，占地300畝，廠房面積13萬平方米。經(jīng)過10多年的積累，我們有一部分民族企業(yè)已經(jīng)走過了市場換技術(shù)的初級階段，完成了經(jīng)濟(jì)增長方式由粗放型向集約型的根本轉(zhuǎn)變，從而進(jìn)入了形象和品牌的競爭時(shí)代。 張瑞敏有一個(gè)著名的說法是：先難后易。不過‘民族牌’是不能當(dāng)飯吃的，以后情況肯定會改變，我們會換別的訴求方式”。很顯然，這些人不愿意接受這個(gè)無論名稱、包裝還是口味都和洋可樂極其相似卻偏偏稱自己是地道國貨的產(chǎn)品。透過娃哈哈“非?？蓸贰?，我們看到的是宗慶后發(fā)展中國民族工業(yè)的抱負(fù)、他的誓死與洋可樂試比高，明知山有虎，偏向虎山行，不信中國民族工業(yè)不能打翻身仗的民族氣節(jié)。世紀(jì)之交，我國一批具有向世界名牌挑戰(zhàn)能力的中國名牌將脫穎而出。 我這個(gè)人也不是很固執(zhí)的，我也經(jīng)常在聽別人的意見，包括員工有什么意見、建議，那我認(rèn)為對的我就吸收了，甚至我說過的話也可以改變，但是就是我認(rèn)為是對的我肯定堅(jiān)持，我會不理你的，我按照我的想法，我認(rèn)為正確的我就做到底，給它做好。如今，非?？蓸窡o疑已邁出走向成功的堅(jiān)實(shí)的第一步。 第一次可樂大戰(zhàn)的結(jié)局導(dǎo)致了國內(nèi)飲料行業(yè)的重新洗牌。但是，從杭州業(yè)內(nèi)人士的言談中能感到兩軍對壘的氣氛。會議中有一個(gè)議題是針對娃哈哈的，那就是明確指出可口可樂在中國市場要加強(qiáng)針對娃哈哈的競爭策略。世界杯開賽后的第三輪比賽轉(zhuǎn)播時(shí)，可口可樂的電視廣告也播出了。然后，他把三瓶可樂的標(biāo)簽都撕掉，請美國的專家品嘗。發(fā)了大財(cái)?shù)闹醒腚娨暸_照例在轉(zhuǎn)播前廣告一個(gè)接著一個(gè)，照例都是那些已經(jīng)在全世界包括中國稱王稱霸的世界級企業(yè)的產(chǎn)品廣告，鮮有中國企業(yè)。那么，農(nóng)夫山泉為什么不采用汽運(yùn)呢？問題的根本原因就在這里！農(nóng)夫山泉為什么不采用更便捷的汽運(yùn)，不是不愿意，而是不能！因?yàn)檗r(nóng)夫山泉的生產(chǎn)基地在全國分布很不均衡，農(nóng)夫山泉的水源在全國目前也只有3個(gè)，遠(yuǎn)距離運(yùn)輸只好依靠鐵路，因長途調(diào)撥而產(chǎn)生的運(yùn)輸費(fèi)用在產(chǎn)品價(jià)值中所占比例很大；而娃哈哈的基地分布均勻、密集，運(yùn)輸半徑小，所以他可以采用汽運(yùn)，大大提高了他的通路競爭力。娃哈哈的配送是直接配送到終端貨架、售點(diǎn)或二批商的倉庫；但是農(nóng)夫山泉的產(chǎn)品只是配送到鐵路終點(diǎn)站，即所謂的到岸價(jià)，這樣的差別是巨大的。 多贏應(yīng)是市場有序化的一種成熟的表現(xiàn)。農(nóng)夫山泉的純凈水一直與特定的味覺“有點(diǎn)甜”聯(lián)系在一起，加上有效的傳播策略配合事件行銷，使它成為消費(fèi)者高關(guān)注度的產(chǎn)品，消費(fèi)者試用比例也非常高。資源之二即投巨資興建的兩個(gè)設(shè)備先進(jìn)的水廠，且不說純水與天然水之爭會有何結(jié)果，農(nóng)夫山泉的“天然”態(tài)度已是昭示天下，這可是花多少廣告費(fèi)也買不來的效果。據(jù)了解，農(nóng)夫山泉直至1998年上半年之前還在一直從事純凈水的生產(chǎn)銷售，放棄純凈水市場的競爭，據(jù)業(yè)內(nèi)人士初步估計(jì)每年至少將損失上千萬元，并且擱置一條純凈水生產(chǎn)線也會給其帶來千余萬元的損失。 當(dāng)晚8時(shí)30分，養(yǎng)生堂在距離浙江賓館不到2千米的杭州西子國賓館召開記者懇談會，同時(shí)唱起了對臺戲。90年代中期，鐘悄然回到杭州，公司總部設(shè)于西子湖畔距娃哈哈公司數(shù)公里之遙的青少年活動中心。尤其是一句“農(nóng)夫山泉有點(diǎn)甜”博得滿堂喝彩，被業(yè)界奉為經(jīng)典。1995年，“由內(nèi)而外的美麗”朵而膠囊：“我心目中的好妻子”征文大獎賽、“女人什么時(shí)候美”設(shè)問征答活動； 1989年，我和楊杰強(qiáng)、王廣、李寶磊、彭艷芬等五人揣著中山市小欖鎮(zhèn)政府出資的95萬元，租賃廣州樂百氏的品牌，創(chuàng)辦了中山市樂百氏保健制品有限公司。更糟糕的是，由于生產(chǎn)部門只對質(zhì)量和成本負(fù)責(zé)，銷售部門只對銷售額和費(fèi)用負(fù)責(zé)，各部門都不承擔(dān)利潤責(zé)任，其結(jié)果就變成了整個(gè)集團(tuán)只有何伯權(quán)一個(gè)人對利潤負(fù)責(zé)。他們想到了茶飲料和碳酸飲料，尤其是碳酸飲料項(xiàng)目。然而，這一承諾僅僅一年后就守不住了。在許多投資者的眼中，這是一塊肥肉，是有增值潛力的優(yōu)良資產(chǎn)。何伯權(quán)希望合資公司保持中國的企業(yè)管理特色、企業(yè)文化特色并使自有品牌發(fā)揚(yáng)光大。 這一年，何伯權(quán)把中山總部建成當(dāng)時(shí)國內(nèi)規(guī)模最大、設(shè)備最先進(jìn)的純凈水生產(chǎn)基地，一期工程的投資達(dá)2億元。營銷消耗戰(zhàn)(2)從單個(gè)產(chǎn)品和局部市場來看，樂百氏與娃哈哈各有強(qiáng)弱。但雙方營銷的思路卻迥然不同，樂百氏是先占領(lǐng)中心城市市場，被稱之為“城市路線”；娃哈哈是先占領(lǐng)周邊農(nóng)村市場，被稱之為“農(nóng)村路線”。 第三章 與高手下棋營銷消耗戰(zhàn)(1)我們對兒童營養(yǎng)液的研究是1987年，當(dāng)年的娃哈哈還是一個(gè)校辦工廠，只有3個(gè)人和50平方米的經(jīng)營場地。從真正的意義上說，娃哈哈的對手是樂百氏。1992年元旦，娃哈哈運(yùn)用“給消費(fèi)者以實(shí)惠”的方式，在杭州市首先推出跟進(jìn)性新產(chǎn)品——“酸酸的，甜甜的”的果奶，加入全國乳酸奶市場競爭隊(duì)伍，揭開了與樂百氏競爭的序幕，開辟了雙方針鋒相對的第一條戰(zhàn)線。又如，純凈水的廣告訴求方式，娃哈哈采用“我的眼里只有你”的感性訴求策略，樂百氏則是“27層凈化”的理性訴求戰(zhàn)術(shù)，都達(dá)到了異曲同工引導(dǎo)廣大消費(fèi)者購買的目的。乳酸奶市場占有率，樂百氏全國第一，居娃哈哈之前；瓶裝飲用水方面，樂百氏則居娃哈哈之后，地域上兩者也各有不同?！叭瞬攀瞧髽I(yè)取勝的根本，要把做人的工作放在首要的位置。1995年至1998年，樂百氏建立了上海、寧夏、黑龍江、湖北、四川、江蘇和河北七大區(qū)域生產(chǎn)基地，形成了以中山總部為中心，覆蓋全國東西南北中各大區(qū)域、產(chǎn)能結(jié)構(gòu)布局趨于合理的生產(chǎn)體系，但總體上規(guī)模小于娃哈哈。促使保羅與達(dá)能合資的公司，是原企業(yè)剝離出乳酸奶與水這塊資產(chǎn)，雖由達(dá)能控股，但商標(biāo)仍歸原有企業(yè)，授權(quán)合資公司有償使用。 如果樂百氏上市發(fā)行股票，相信會吸引許多投資者。這種“后臺”，其實(shí)就是健康的、有效率的資本市場。 何伯權(quán)甚至連產(chǎn)品的名字都已經(jīng)想好了，叫“今日可樂”。于是，“今日可樂”胎死腹中。在碳酸飲料市場，非?？蓸芬呀?jīng)形成同兩樂三分天下之勢，也已經(jīng)成為娃哈哈的支柱性產(chǎn)品以及主要利潤來源。改革后，樂百氏采用了事業(yè)部制的架構(gòu)：在總裁之下設(shè)五個(gè)事業(yè)部、八個(gè)職能部門和一個(gè)銷售總部。對何伯權(quán)等五位創(chuàng)業(yè)者來說，從樂百氏決定與達(dá)能合資的第一天起，他們的角色就有了根本性的轉(zhuǎn)變，從原來單純的創(chuàng)業(yè)型老板變成了股東兼職業(yè)經(jīng)理人。隨后，我們不惜一切代價(jià)推廣、做大，在短短幾年中投入3億多元廣告費(fèi)，企業(yè)快速發(fā)展，不斷創(chuàng)造奇跡。娃哈哈與達(dá)能的合資搞得早，合資后它們手里有了錢，拓展業(yè)務(wù)自然游刃有余，而樂百氏卻在許多年之后的去年才走上這條路。第三是在占領(lǐng)市場地域的策略上。最為懊悔的是錯(cuò)失了新產(chǎn)品占領(lǐng)市場的良機(jī)。在外人看來，接手樂百氏對娃哈哈大有好處，一個(gè)強(qiáng)大對手消于無形，又平添一個(gè)知名品牌。而海南養(yǎng)生堂明顯就屬于“另類”。應(yīng)該說，整個(gè)90年代，在無數(shù)中國企業(yè)的沉浮興衰中，養(yǎng)生堂以富有溫情和濃郁人文氣息的品牌塑造迅速崛起，相關(guān)產(chǎn)品走俏市場，勾勒出了一道可圈可點(diǎn)的獨(dú)特的風(fēng)景線。據(jù)分析，他殺回杭州的原因不外乎兩點(diǎn)：一是摸得準(zhǔn)這片土地的地氣，可謂知根知底；二是養(yǎng)生堂準(zhǔn)備介入利潤豐厚的飲用水行業(yè)，而杭州是水市場各路英雄云集的戰(zhàn)略制高點(diǎn)。農(nóng)夫山泉此次策劃可謂一氣呵成，“天衣無縫”。5月30日，廣東“水師”向“農(nóng)夫”開炮。 為何農(nóng)夫山泉在一夜之間突然宣布不再生產(chǎn)一瓶純凈水產(chǎn)品呢？ 但是，它相對高的價(jià)格阻擋了理性消費(fèi)者的選購欲望，而在水產(chǎn)品前娃哈哈、樂百氏兩大品牌的影響力和眾多純水企業(yè)的競爭下，一般的試用者對農(nóng)夫山泉品牌忠誠度明顯不夠。 表面上看來，農(nóng)夫山泉是鐵路運(yùn)輸，而娃哈哈是汽車運(yùn)輸。養(yǎng)生堂為什么采用高價(jià)的產(chǎn)品策略，一方面是走差異化路線的需要，一方面也是用高價(jià)產(chǎn)品給自己和渠道客戶彌補(bǔ)利潤的不足，用產(chǎn)品和策劃優(yōu)勢來彌補(bǔ)渠道劣勢。只是在轉(zhuǎn)播將要開始之際，中國浙江的娃哈哈才猛然出現(xiàn)，向全中國宣布娃哈哈推出“中國人自己的可樂”，并把這一可樂的名稱定為“非常可樂”。結(jié)果令宗慶后信心十足。像美國的圣誕老人派送禮品一樣，可口可樂的廣告完完全全是一個(gè)向中國球迷討好的禮品清單。 杭州的繁華街道上已經(jīng)隨處可見“非?？蓸贰钡膱A形廣告牌，應(yīng)戰(zhàn)的決心可見一斑。1989年，可口可樂和百事可樂這兩大飲料業(yè)的跨國巨頭，僅在一年之內(nèi)就讓中國飲料業(yè)幾乎全線崩潰。清華大學(xué)的這位教授在實(shí)地考察了娃哈哈公司后感嘆不已：“非?？蓸贰背晒Φ拈_局，是靠了獨(dú)特的娃哈哈精神——堅(jiān)韌不拔，永不言?。? 艱巨的任務(wù)是縮小與世界名牌的差距。在宗慶后舉起“娃哈哈”旗幟的那一天起，他就扛起了一個(gè)責(zé)任，這就是以發(fā)展民族工業(yè)為己任。宗慶后似乎不太愿意扮演民族主義者的角色，他幾番強(qiáng)調(diào)，和洋可樂競爭并不以把洋可樂趕出中國為目標(biāo)，而只想證明，中國人也能生產(chǎn)出可樂。 而在幾年之后宗慶后為此事作了一個(gè)總結(jié)性的定論： 這種與最強(qiáng)大的對手貼身肉搏的方式，迅速使企業(yè)的競爭能力提升上來。因此，非?？蓸吩谶@一時(shí)期問世，是競爭與發(fā)展的必然。據(jù)說，可口可樂的裝瓶廠也坐落在附近。 記者：不是都講“槍打出頭鳥”嗎？那么，你現(xiàn)在做得這么耀眼，引人注目，可口可樂與百事可樂會不會聯(lián)合起來對你下手？ 第一個(gè)是對。宗慶后：所以我們這次自己搞非?？蓸返臅r(shí)候，一方面就是基本跟它相近，然后稍微加進(jìn)自己的特色。記者：從第一代可樂的失敗中，您認(rèn)為它們失敗的原因是什么？ ——在戰(zhàn)略上，集中優(yōu)勢兵力，一點(diǎn)突破，全線出擊。一切看起來，可謂“萬事俱備，只欠東風(fēng)”。要收復(fù)民族飲料工業(yè)的“失地”，必須有受到廣大消費(fèi)者歡迎的名牌產(chǎn)品，而要做到這一點(diǎn)，首先要求生產(chǎn)企業(yè)有最新的科學(xué)技術(shù)。 與對手較量不能老找軟的捏，而不與真正的對手放手一搏，企業(yè)永遠(yuǎn)不會知道什么才是最高的境界，員工也不會