【正文】 共享，各部門之間信息溝通仍然停留在傳統(tǒng)的書面和口頭階段，儲運單位綜合物流服務(wù)能力較差，制約了物流運作的效率和及時性準(zhǔn)確性。就是要通過組織和協(xié)調(diào)，把企業(yè)內(nèi)部彼此相關(guān)但卻彼此分離的職能，把企業(yè)外部既參與共同的使命又擁有獨立經(jīng)濟利益的合作伙伴整合成一個為客戶服務(wù)的系統(tǒng)，取得1+12的效果。即對因素進行評價，判定是優(yōu)勢還是劣勢，是機會還是威脅；推斷優(yōu)劣勢有多大及外部環(huán)境的好壞。長期積累的客戶資源對上海石化儲運系統(tǒng)以后的發(fā)展至關(guān)重要。上海石化儲運系統(tǒng)的管理人員和操作人員普遍沒有受過現(xiàn)代物流方面的教育培訓(xùn)，對企業(yè)的物流管理理念還停留在儲運管理的水平上，要引進現(xiàn)代物流的管理方式，需要對現(xiàn)有的人員進行大量的培訓(xùn)，有一個適應(yīng)過程。入世后，塑料、輕紡等行業(yè)的發(fā)展勢頭迅猛，隨著出口增加，這些行業(yè)對原材料的用量會普遍上升，這時上海石化發(fā)展物流的又一重大機遇。例如中外運上海有限公司與美國越洋貨運公司合作，獲得了揚子石化－巴斯夫一體化石油基地項目的物流總代理權(quán)，開始為重大工程項目提供進口設(shè)備全程物流服務(wù)。大中型企業(yè)由于實力較雄厚，有能力建立自己的物流系統(tǒng)，制定合適的物流需求計劃，保證物流服務(wù)的質(zhì)量。對于現(xiàn)當(dāng)今我國企業(yè)的物流系統(tǒng)來說，物流改革的策略大體上有兩大類：一類是加強對物流的投入，提高企業(yè)整體的物流管理水平；另一類則是減少對物流的投入，通過將物流業(yè)務(wù)外包，實現(xiàn)提高物流管理水平和降低成本。（4）改善企業(yè)價值，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置第三方物流的本質(zhì)是為了協(xié)調(diào)顧客的服務(wù)要求和從供應(yīng)商開始的物流活動，使高的顧客服務(wù)水平、低的庫存投資和低的操作成本得到兼顧優(yōu)化。海爾集團在這方面的調(diào)整是比較成功的。接管后，系統(tǒng)可以仍單為此企業(yè)服務(wù)或與其它公司共享以改進利用率并分享管理成本。在美國和歐洲的一些發(fā)達國家，企業(yè)同第三方物流公司已結(jié)成了較為緊密的合作關(guān)系，相當(dāng)多的物流公司介入了企業(yè)的生產(chǎn)和物料采購等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。2．重新配置人員，合理、有效安排各類人員，解決冗員問題。通過改進堆存方式、改善裝卸器具、適當(dāng)增加部分新型作業(yè)機械等手段，進一步提高倉儲能力和現(xiàn)代化作業(yè)水平。該模式特征有：企業(yè)擁有物流資源絕對的產(chǎn)權(quán)、有絕對的影響力；企業(yè)與第三方物流公司之間的合同只是管理服務(wù)合同，約定由第三方物流公司利用自己的專業(yè)知識與能力向企業(yè)提供管理企業(yè)物流系統(tǒng)的服務(wù)，不包括任何產(chǎn)權(quán)問題，企業(yè)可視需要終止合同；除非由于物流系統(tǒng)管理的問題，否則，由物流系統(tǒng)運作原因所致的貨損或滅失由企業(yè)自己承擔(dān)。在合同中一般不會強行規(guī)定新成立的物流公司必須為企業(yè)一家服務(wù)的，一般在經(jīng)營一段時間后，新物流公司業(yè)務(wù)達到成熟、物流資源充足時，都會以獨立法人的身份向社會承攬業(yè)務(wù)，此時企業(yè)無權(quán)提出異議。一方面儲運等物流資產(chǎn)和業(yè)務(wù)剝離后，可以使得原先隱性的物流成本顯性化。（2）減少固定資產(chǎn)投資，加速資本周轉(zhuǎn)對于大多數(shù)企業(yè)，特別是生產(chǎn)性企業(yè)來說，物流成本在整體成本中占據(jù)了較大的比重。這就是物流企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的基本依據(jù)。第三節(jié) 上海石化儲運系統(tǒng)發(fā)展戰(zhàn)略選擇——戰(zhàn)略矩陣分析這也是一種指導(dǎo)戰(zhàn)略選擇的模型，結(jié)合企業(yè)自身優(yōu)劣勢和內(nèi)外部資源運用兩方面的情況，回答企業(yè)適于用何種戰(zhàn)略的問題。比如像佳能在任何地方的投資，將日星物流系統(tǒng)引入到企業(yè)投資中去。上海石化物流可憑借這一良好機遇迅速發(fā)展壯大。由于99年實行采購權(quán)集中，銷售權(quán)下放的改革，使得原本集成在一起的物流資源分散到各事業(yè)部，僅就倉庫的管理來說，事業(yè)部有9萬平方米左右的倉庫，對物流系統(tǒng)進行管理的銷供公司也有9萬平方米，這樣，對倉儲的管理就不能從整個上海石化公司的角度實行統(tǒng)一管理。? 相應(yīng)化工物流基礎(chǔ)設(shè)施完備。有的外部環(huán)境對企業(yè)發(fā)展不利，可能給企業(yè)帶來威脅，如原材料價格上漲、稅率提高，等等。戰(zhàn)略選擇的基本原則有：適用性原則、可行性原則以及可接受性原則。汽運公司車輛綜合利用率低，主要是由于返程空車使得車輛的里程利用率只有50%左右。物流、信息流、資金流流程決定了上海石化儲運系統(tǒng)的銷售環(huán)節(jié)基本流程，它們?nèi)叩年P(guān)系可以用圖2－3表示： 銷售部門客戶 信息流、資金流 物流部門 物流、信息流 信息流圖2－3 物流、信息流、資金流三者關(guān)系簡圖? 物流：化工成品從各事業(yè)部的生產(chǎn)裝置上完成以后，被轉(zhuǎn)移至各事業(yè)部的成品庫。上海石化鐵路儲運有限公司主要從事鐵路進出貨物的裝卸、液體料輸送、儲存、鐵路槽車的租賃工作。目前，已有BP和中石化、上海石化投資27億美元的90萬噸乙烯項目、。眾所周知, 石油石化工業(yè)是國民經(jīng)濟的基礎(chǔ)和支柱產(chǎn)業(yè)。這一時期計算機管理信息系統(tǒng)的發(fā)展，促進了物流一體化組織的形成。日本的企業(yè)在物流系統(tǒng)整合的過程中進行了長時間的經(jīng)驗積累。目前國內(nèi)不少企業(yè)由于擁有物流設(shè)施，自營物流的比例很大，這些企業(yè)有主動開發(fā)，挖掘潛在客戶的需求。 WHITE公司為拜耳提供第三方物流服務(wù)；在西班牙，ABX集團為拜耳提供全程物流服務(wù)，包括收貨、分發(fā)、存貨控制和管理、訂單管理及貨物發(fā)運等。1. 經(jīng)濟全球化對中國企業(yè)物流發(fā)展帶來的機遇和挑戰(zhàn)中美WTO談判最為驚心動魄之處是圍繞分銷及其相關(guān)活動——物流與配送進行的多輪談判，這表明中美兩國政府已經(jīng)認識到分銷、物流與配送是企業(yè)市場活動的命脈，任何一方都不敢輕視。國內(nèi)石化企業(yè)物流成本相對過高，在很大程度上影響了石化企業(yè)競爭力的快速發(fā)展。因為石油化工產(chǎn)品的原料和產(chǎn)成品的獨特性，石化儲運系統(tǒng)進行物流管理的活動主要包括：? 供應(yīng)和銷售化工原料、產(chǎn)成品及其它物資集散過程（包括裝、卸、儲、運）的生產(chǎn)組織工作；? 化工原料、燃料、產(chǎn)成品的接運、發(fā)送和輸送的平衡及日常調(diào)度工作；? 對內(nèi)受理各業(yè)務(wù)部門的儲運業(yè)務(wù)，對外承攬社會儲運業(yè)務(wù)。作為貫穿企業(yè)活動一體化的物流系統(tǒng)，進行及時有效的整合發(fā)展，在企業(yè)內(nèi)部快速形成現(xiàn)代物流經(jīng)營理念，加快傳統(tǒng)儲運作業(yè)向現(xiàn)代物流轉(zhuǎn)變，有效降低物流總成本，提高物流服務(wù)水平，既是石化企業(yè)在新形勢下對其物流系統(tǒng)的要求，也是石化企業(yè)各物流作業(yè)單位自身發(fā)展的迫切要求。但和其他類型國有大型企業(yè)一樣，不可避免的存在很多問題。一些企業(yè)的儲運系統(tǒng)雖然已經(jīng)開始信息化建設(shè)，但相當(dāng)一些國產(chǎn)物流管理軟件仍停留在“電算化”的層次，業(yè)務(wù)信息與財務(wù)信息不能實現(xiàn)集成和實時控制，無法從根本上降低運營成本和提高效率。一大批跨國生產(chǎn)、零售企業(yè)在我國建立生產(chǎn)基地或銷售網(wǎng)點，會使國內(nèi)物流需求量大幅增加。2. 目前我國第三方物流的發(fā)展?fàn)顩r國內(nèi)整個第三方物流市場還相當(dāng)分散，第三方物流企業(yè)規(guī)模小，幾乎沒有一家物流服務(wù)商擁有超過2%的市場份額。第三節(jié) 國外企業(yè)的物流系統(tǒng)整合的演變和經(jīng)驗以下雖然是西方國家企業(yè)在物流管理方面的組織形式演變歷史，但其發(fā)展歷程可以給我國企業(yè)一定啟發(fā)，使我國企業(yè)的物流系統(tǒng)在考慮組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程重構(gòu)時，有一個比較和參考的對象。這種現(xiàn)象意味著整個工作缺乏跨職能協(xié)調(diào)，從而導(dǎo)致重復(fù)和浪費，信息常被扭曲或延遲，權(quán)力界限和責(zé)任常常是模糊的。這時的物流組織將廠商定位在可以處理采購、制造支持和物資配送之間的利益協(xié)調(diào)方面，有利于從整體把握全局觀念?，F(xiàn)代物流包括運輸?shù)暮侠砘?、倉儲自動化、包裝標(biāo)準(zhǔn)化、裝卸機械化、加工配送一體化、信息管理網(wǎng)絡(luò)化等方面，將采購、生產(chǎn)、銷售等傳統(tǒng)物流中各環(huán)節(jié)予以綜合考慮，追求物的流轉(zhuǎn)各環(huán)節(jié)的整體最佳狀態(tài)。PEST方法在上海石化儲運系統(tǒng)發(fā)展戰(zhàn)略制定中的應(yīng)用（1）PEST分析方法概述PEST方法是一種分析環(huán)境對組織影響程度的方法，它考慮政治的/法律的（Political）、經(jīng)濟的（Economic）、社會文化的（Social）、技術(shù)的（Technological）環(huán)境因素中哪些環(huán)境影響在過去對組織是很重要的，并且考慮這些影響在未來對組織重要性的變化程度。這種雙重領(lǐng)導(dǎo)的模式無法有效地激勵企業(yè)的發(fā)展。調(diào)度處將儲運信息下達各儲運單位。即使是在運作已經(jīng)較為成熟的供應(yīng)端，物資儲備供應(yīng)系統(tǒng)聯(lián)網(wǎng)工作雖然完成了，但是由于編碼問題，還不能做到一位一碼。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略選擇是企業(yè)一項重大的戰(zhàn)略決策，這是企業(yè)決策者通過對制訂的幾種戰(zhàn)略方案進行比較和優(yōu)選，從中選擇一種較滿意戰(zhàn)略方案的過程。在戰(zhàn)略上企業(yè)是揚長避短，內(nèi)部優(yōu)勢強，就宜于采取發(fā)展型戰(zhàn)略，否則就宜于采用穩(wěn)定型或緊縮型戰(zhàn)略。復(fù)雜的行業(yè)監(jiān)管環(huán)境和政府的限制，在很大程度上阻礙了一般物流供應(yīng)商的發(fā)展。? 信息系統(tǒng)落后。? 國內(nèi)物流產(chǎn)業(yè)環(huán)境的改善。? 國外優(yōu)秀物流企業(yè)的沖擊。另外，還可以利用過剩的物流網(wǎng)絡(luò)資源拓展外部業(yè)務(wù)； ? 物流對企業(yè)成功具有重大的影響作用，但是企業(yè)處理物流的能力較低，企業(yè)適合采用策略Ⅱ——尋找物流伙伴；對于大宗工業(yè)品原料的回運或鮮活產(chǎn)品的分銷，則應(yīng)利用相對固定的專業(yè)物流服務(wù)供應(yīng)商和短渠道物流；對全球市場的分銷，宜采用地區(qū)性的專業(yè)物流公司提供支援；對產(chǎn)品線單一的或為主機廠做配套的企業(yè)，則應(yīng)在龍頭企業(yè)統(tǒng)一下自營物流；對于技術(shù)性較強的物流服務(wù)如口岸物流服務(wù)，企業(yè)應(yīng)采用委托代理的方式；對非標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備的制造商來說，企業(yè)自營雖有利可圖，但還是應(yīng)該交給專業(yè)物流服務(wù)公司去做。在這兩類策略中，加強物流投入，自營物流，通常有以下優(yōu)勢：（1）掌握控制權(quán)通過自營物流，企業(yè)可以對物流系統(tǒng)運作的全過程進行有效的控制。對于企業(yè)來講，其價值鏈的提升有賴于業(yè)務(wù)的高效整合。海爾的市場鏈要求物流推進本部成為服務(wù)集團的第三方企業(yè)，服務(wù)對象應(yīng)從集團內(nèi)向集團外轉(zhuǎn)移，企業(yè)物流向物流企業(yè)轉(zhuǎn)移，最終發(fā)展成為第三方物流企業(yè)。這實際上是企業(yè)通過物流業(yè)務(wù)和資產(chǎn)整合的辦法獲取專業(yè)物流公司運作和管理技能，并在實際上將自己的物流運作全部外包給第三方（或“第四方”）的過程。例如，Ryder物流公司同Whirlpool（惠爾浦）簽訂的合同周期為5年的物流服務(wù)合同，服務(wù)內(nèi)容涵蓋了采購物流和生產(chǎn)物流的模式設(shè)計和運作管理，目標(biāo)是減少物流成本、改進信息管理以及優(yōu)化生產(chǎn)所需物料的備貨時間等。目前，儲運系統(tǒng)中的人員數(shù)量多，但年齡結(jié)構(gòu)比較合理，要通過進一步采用人員分流、下崗等措施，會引起很大的阻力，不太可行。集中管理，統(tǒng)一安排存儲資源，一方面可以降低重復(fù)存儲、場內(nèi)短駁頻繁的問題；另一方面也可以承接集團外部業(yè)務(wù)，擴大業(yè)務(wù)量，提高倉儲設(shè)施的利用率。向外托管即企業(yè)在保留對物流系統(tǒng)資源產(chǎn)權(quán)的情況下，把對物流系統(tǒng)的管理委托給第三方物流公司。物流公司按合同獨資興建新的物流企業(yè)，因此，企業(yè)對新的物流企業(yè)沒有產(chǎn)權(quán)，其影響力通過合同、雙方之間的合作關(guān)系等來表現(xiàn)。企業(yè)采取這樣的物流戰(zhàn)略調(diào)整，往往可取得“一箭雙雕”的效果。兩類策略中的將物流外包的策略，通常有以下優(yōu)勢：（1）集中精力發(fā)展核心業(yè)務(wù)在企業(yè)資源有限的情況下，為取得競爭優(yōu)勢地位，企業(yè)只需掌握核心功能，即把企業(yè)知識和技術(shù)依賴性強的高增值部分掌握在自己手中，而把物流這樣的輔助外協(xié)給物流公司。在不同的市場環(huán)境條件下側(cè)重點會有所不同。綜合分析，就一個國內(nèi)傳統(tǒng)化工企業(yè)的儲運系統(tǒng)來說，應(yīng)該說優(yōu)勢明和劣勢相當(dāng),雖然也面臨著外部競爭的威脅,但同樣外部機會可謂千載難逢, 在SWOT戰(zhàn)略矩陣，評估處于第I象限和第II象限之間，外部有眾多機會，內(nèi)部優(yōu)劣勢并存，宜采取措施扭轉(zhuǎn)內(nèi)部劣勢，可采用先穩(wěn)定內(nèi)部整合后向外部發(fā)展的戰(zhàn)略，向SO戰(zhàn)略發(fā)展，上海石化儲運系統(tǒng)應(yīng)該加強。比如目前日本海外投資企業(yè)和一些大的商社進行海外投資的前期調(diào)研的時候，已經(jīng)把物流服務(wù)的能力和與物流相關(guān)的物流服務(wù)的廠商跟進程度作為很重要的考核的條件，比如說日本的大日星商事株式會社的特點，在任何地區(qū)的投資都會伴隨著一些物流企業(yè)的跟進。區(qū)內(nèi)主體項目有：90萬噸乙烯項目，總投資34億美元；異氰酸酯項目，總投資10億美元；與德國拜耳公司合資的聚碳酸酯項目及一攬子項目，總投資31億美元。? 物流資源分布和管理分散。至少在短時期內(nèi)，這種競爭能力是其他物流公司難以模仿的。企業(yè)外部環(huán)境是企業(yè)所無法控制的，企業(yè)外部環(huán)境中有的對企業(yè)發(fā)展有利，可能給企業(yè)帶來某種機會，例如寬松的政策，技術(shù)的進步，就有可能給企業(yè)降低成本、增加銷售量創(chuàng)造條件。戰(zhàn)略選擇是指在所提出的多個戰(zhàn)略方案中，作出選擇某一特定的最佳的戰(zhàn)略方案的決策。以汽運公司車輛利用情況為例來看：表2－1 汽運公司車輛資產(chǎn)利用情況化工常壓車化工有壓車干貨車輛車輛數(shù)6051125運輸能力（車輛噸位）664噸680噸1225噸工作利用率%%里程利用率%%綜合利用率%%注：綜合利用率＝工作利用率里程利用率資料來源：根據(jù)上海石化汽車運輸公司提供的“運輸車輛情況”的書面資料編制。供應(yīng)商銷供系統(tǒng)倉庫或儲罐供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商生產(chǎn)裝置施工現(xiàn)場生產(chǎn)事業(yè)部成品庫銷供系統(tǒng)倉庫客戶客戶客戶采購物流生產(chǎn)物流銷售物流圖2－2 上海石化的物流業(yè)務(wù)資料來源：根據(jù)上海石化銷供公司儲運管理處調(diào)研資料繪制。上海石化倉儲航運公司是一個集倉庫儲存、碼頭裝卸、化工物料輸送、油品儲運、水路運輸為一體的多功能綜合服務(wù)性企業(yè)。英國BP、德國巴斯夫、拜耳都是世界500強企業(yè)中排位靠前的知名跨國公司，上?；瘜W(xué)工業(yè)區(qū)建設(shè)后，將是最現(xiàn)代化的化工裝備技術(shù)與能源、原料、產(chǎn)品系統(tǒng)的最大集成，將體現(xiàn)其先進性、連續(xù)性和功能性，可與美國休斯頓、比利時安特衛(wèi)普、新加坡裕廊、韓國麗川等國際一流化工區(qū)相媲美。目前，公司擁有年原油綜合加工880萬噸，年產(chǎn)乙烯85萬噸、成品油及化工品420萬噸、合成樹脂91萬噸、合纖原料及合成纖維115萬噸的生產(chǎn)能力；擁有獨立的水、電、汽、氣公用工程供應(yīng)系統(tǒng)，獨立的環(huán)保處理系統(tǒng)，以及海運、內(nèi)河航運碼頭和鐵路、公路運輸?shù)仍O(shè)施。這種組織結(jié)構(gòu)試圖在一個高層經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一所有的物流功能和運作，目的是對所有原材料和制成品的運輸和存儲進行戰(zhàn)略管理，以使企業(yè)產(chǎn)生最大利益。這是一條可行之路，當(dāng)然組建自己的運輸網(wǎng)絡(luò)需要很大投資，同時它們也可以外包，但僅僅是外包是不足夠的，必須參與其中的設(shè)計和優(yōu)化，也必須有對分包商的控制能力。 類似上海石化這類大型企業(yè)儲運系統(tǒng)的整合發(fā)展過程，也有可能將面臨著國內(nèi)類似企業(yè)的競爭。以拜耳為例，在德國，HOYER為拜耳提供化工物流服務(wù)；在澳大利