【正文】 以來(lái)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了巨大的變化?！币虼?，以C．K．Pahalad和Gary Hamel為代表的企業(yè)能力理論“越來(lái)越注重對(duì)公司資源和能力的分析”，強(qiáng)調(diào)從識(shí)別、培養(yǎng)、應(yīng)用和捉升企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)及其過(guò)程中的獨(dú)特能力出發(fā)，來(lái)制定和實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略。同時(shí)要考慮未來(lái)核心能力的方向和培養(yǎng)提升的規(guī)劃，這樣才能保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。因?yàn)樵谒蚕⑷f(wàn)變、不可預(yù)測(cè)的環(huán)境下，所有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都是短暫的，若固守在保持原有的優(yōu)勢(shì)上將導(dǎo)致更大的災(zāi)難。在企業(yè)的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中，為了企業(yè)的生存和發(fā)展，彼此間應(yīng)該合作，努力營(yíng)造與維護(hù)一個(gè)共生的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。(2)它認(rèn)為商業(yè)系統(tǒng)的進(jìn)化如同自然系統(tǒng)一樣，其成長(zhǎng)和發(fā)展依賴于商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的性質(zhì)，而忽略了企業(yè)本身的能動(dòng)作用。3．基于合作競(jìng)爭(zhēng)理論的戰(zhàn)略目標(biāo)，是建立和保持與所有參與者的一種動(dòng)態(tài)合作競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，最終實(shí)現(xiàn)共贏局面。(2)僅研究了參與者兩兩之間的兩元合作競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，沒(méi)有結(jié)合企業(yè)網(wǎng)絡(luò)理論來(lái)研究合作競(jìng)爭(zhēng)的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系。總之，我們認(rèn)為，未來(lái)的企業(yè)戰(zhàn)略管理理論必然是多種理論的整合。研究發(fā)現(xiàn)，BSC為戰(zhàn)略的實(shí)施提供了合理的模式，有效地克服了戰(zhàn)略實(shí)施的障礙，超越了最初的為“未來(lái)的組織”而設(shè)計(jì)的全方位的“平衡的”績(jī)效評(píng)價(jià)體系，發(fā)展成為企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略的重要系統(tǒng)分析工具。單個(gè)戰(zhàn)略必須被聯(lián)接和整合，組織的績(jī)效才能大于各部分之和。在快速變動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，企業(yè)與環(huán)境互動(dòng)的戰(zhàn)略執(zhí)行與反饋的學(xué)習(xí)能力，是奠定其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要基礎(chǔ)。它定義了在吸引、保留和加深顧客關(guān)系上與競(jìng)爭(zhēng)者的不同。多數(shù)情況下，組織成功的能力早已存在于組織之中，員工具備了執(zhí)行戰(zhàn)略需要的技術(shù)和知識(shí)，但是缺少對(duì)組織目標(biāo)的理解和相應(yīng)的集中、一致。　　戰(zhàn)略顯示了從企業(yè)現(xiàn)在到其向往目標(biāo)的運(yùn)動(dòng)，因?yàn)槠髽I(yè)從來(lái)沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)將來(lái)的目標(biāo)，這條路就充滿了一系列相關(guān)假設(shè)。戰(zhàn)略管理理論的演進(jìn)摘要：自20世紀(jì)60年代以來(lái)，戰(zhàn)略管理理論共經(jīng)歷了四個(gè)發(fā)展階段。幾乎與“設(shè)計(jì)學(xué)派”同時(shí)產(chǎn)生的另一個(gè)學(xué)派是“計(jì)劃學(xué)派”。不同產(chǎn)業(yè)所具有的吸引力以及帶來(lái)的持續(xù)盈利機(jī)會(huì)是不同的，企業(yè)選擇一個(gè)朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，要比選擇夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)更有利于提高自己的獲利能力。該論文對(duì)企業(yè)的資源和能力的認(rèn)識(shí)更深了一層，提出了企業(yè)的資源觀 (Resoursesbased view of the firm)。而穆?tīng)柼岢隽恕吧虡I(yè)生態(tài)系統(tǒng)”這一全新的概念，打破了傳統(tǒng)的以行業(yè)劃分為前提的戰(zhàn)略理論的限制，力求“共同進(jìn)化”?！　?．傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)根植于少數(shù)幾個(gè)關(guān)鍵因素、重要資源和核心競(jìng)爭(zhēng)能力。即便如此，戰(zhàn)略的成功可能性也是有限的，需要我們承擔(dān)巨大的風(fēng)險(xiǎn)。這種戰(zhàn)略要求企業(yè)不能平均分配資源，而是要?jiǎng)?chuàng)造性地通過(guò)各種途徑來(lái)整合資源，通過(guò)與知識(shí)的組合來(lái)克服資源的限制，從而為顧客創(chuàng)造價(jià)值?？傊?，企業(yè)要在塑造未來(lái)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)方面的競(jìng)爭(zhēng)給與更多的注意力，并力求有所作為。筆者把它升級(jí)為一種企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略，指企業(yè)選定一個(gè)很小的產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)域，集中力量進(jìn)入并成為領(lǐng)先者，從當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)到全國(guó)再到全球，同時(shí)建立各種壁壘，逐漸形成持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。三、利基戰(zhàn)略的內(nèi)容及特點(diǎn) 我們研究了世界各國(guó)30多個(gè)利基戰(zhàn)略的企業(yè)案例，歸納出利基戰(zhàn)略的主要內(nèi)容及特點(diǎn)如下：1．狹小的產(chǎn)品市場(chǎng)。中國(guó)企業(yè)家要丟掉幻想，以 YKK、萬(wàn)向集團(tuán)為榜樣，扎實(shí)地營(yíng)建自己的小天地。我們對(duì)日本、中國(guó)的企業(yè)案例研究結(jié)果也支持這一點(diǎn)。 　麥肯錫公司與德國(guó)達(dá)姆斯塔理工大學(xué)合作對(duì)167家公司進(jìn)行調(diào)查研究后，得出一個(gè)重要結(jié)論：任何公司只有把質(zhì)量置于公司戰(zhàn)略的核心地位，才有可能長(zhǎng)期獲得成功!并提出質(zhì)量四等級(jí)理論，請(qǐng)見(jiàn)表2。如在海外建廠、在勞動(dòng)成本低的國(guó)家建立海外制造業(yè)務(wù)的決策。戰(zhàn)略分析還要了解企業(yè)自身所處的相對(duì)地位，具有哪些資源以及戰(zhàn)略能力；還需要了解與企業(yè)有關(guān)的利益和相關(guān)者的利益期望，在戰(zhàn)略制定、評(píng)價(jià)和實(shí)施過(guò)程中，這些利益相關(guān)者會(huì)有哪些反應(yīng)，這些反應(yīng)又會(huì)對(duì)組織行為產(chǎn)生怎樣的影響和制約。對(duì)于中下層機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略方案，提交上級(jí)管理部門(mén)能夠使最終選擇方案更加符合企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的戰(zhàn)略調(diào)整決策及其組織實(shí)施也表現(xiàn)出類似的特征。這種特點(diǎn)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以、甚至無(wú)法模仿的。首先，企業(yè)家的行為選擇直接制約著企業(yè)的行為選擇，企業(yè)行為選擇不僅是企業(yè)家行為選擇的直接映照，而且甚至是企業(yè)家行為選擇的直接結(jié)果，從而直接決定著企業(yè)未來(lái)的行動(dòng)是否有意義。作為企業(yè)或企業(yè)家行為選擇結(jié)果的企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整決策必然要受到企業(yè)文化的影響。作為追蹤決策，戰(zhàn)略調(diào)整和企業(yè)其他類型的決策一樣，受到企業(yè)家行為特征的影響。企業(yè)面對(duì)的是競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)。企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的路徑依賴　　企業(yè)環(huán)境和／或企業(yè)能力發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)需要對(duì)原先的戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整。企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)使命的具體體現(xiàn)，因而，選擇對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)最有利的戰(zhàn)略方案。它們是企業(yè)戰(zhàn)略制定和評(píng)估的依據(jù)。 一、戰(zhàn)略的層次企業(yè)戰(zhàn)略可分為三個(gè)層次：公司戰(zhàn)略（corporatestrategy）、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略或競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（businessstrategy）和職能戰(zhàn)略（functionalstrategy）?！　?．質(zhì)量領(lǐng)先。如果同時(shí)培養(yǎng)了較好的研究開(kāi)發(fā)能力，那就是錦上添花了!當(dāng)然，這里的創(chuàng)新包括制度創(chuàng)新，以至創(chuàng)制行業(yè)新標(biāo)準(zhǔn)。注意，并非忽視低成本要素，而是以盡可能承受的低價(jià)格，來(lái)提供優(yōu)秀的價(jià)值。以自制的設(shè)備為投資，到海外建廠逐漸占領(lǐng)各國(guó)市場(chǎng)，形成全球生產(chǎn)體系，成為全球拉鏈生產(chǎn)第一，并保持至今。專業(yè)化是多元化的基礎(chǔ)，因?yàn)槎嘣拿恳粋€(gè)“元”都是專業(yè)化，如果專業(yè)化這個(gè)基本功不扎實(shí)，多元化戰(zhàn)略肯定搞不好。通過(guò)內(nèi)部積極主動(dòng)的行動(dòng)擴(kuò)大產(chǎn)量、提高質(zhì)量、降低成本、加強(qiáng)營(yíng)銷，利用高效的組織機(jī)構(gòu)等取得規(guī)模效益。由于它是來(lái)自于企業(yè)內(nèi)部的知識(shí)和能力，因此，員工的知識(shí)構(gòu)成及其組合的方式和機(jī)制是戰(zhàn)略彈性的核心部分。無(wú)論是“計(jì)劃學(xué)派”、“設(shè)計(jì)學(xué)派”，還是“結(jié)構(gòu)學(xué)派”，都有一個(gè)假設(shè)前提，即外部環(huán)境是可預(yù)測(cè)或基本可預(yù)測(cè)的?！　?．通過(guò)業(yè)務(wù)外包和聯(lián)盟的形式獲取效益，是一種比較盛行的做法。在此背景下，通過(guò)創(chuàng)新和創(chuàng)造來(lái)超越競(jìng)爭(zhēng)開(kāi)始成為企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的一個(gè)新焦點(diǎn)。這表現(xiàn)在戰(zhàn)略管理實(shí)踐上，要求企業(yè)從自身資源和能力出發(fā)，在自己擁有一定優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)及其相關(guān)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，從而避免受產(chǎn)業(yè)吸引力誘導(dǎo)而盲目進(jìn)入不相關(guān)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)。(二)80年代的戰(zhàn)略管理理論20世紀(jì)80年代初，以哈佛大學(xué)商學(xué)院的邁克爾設(shè)計(jì)學(xué)派認(rèn)為，首先，在制訂戰(zhàn)略的過(guò)程中要分析企業(yè)的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)、環(huán)境所帶來(lái)的機(jī)會(huì)與造成的威脅。從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部過(guò)程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四方面將戰(zhàn)略目標(biāo)用戰(zhàn)略地圖展開(kāi)，企業(yè)戰(zhàn)略依次衍生出具體的衡量指標(biāo)，并逐層落實(shí)到每一位員工的日常工作與績(jī)效目標(biāo)中，成為組織所有單元和員工的共同的、可以理解的參考點(diǎn)。但在把戰(zhàn)略變?yōu)榫唧w行動(dòng)時(shí)，需要對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行澄清和修改。員工對(duì)于能夠影響其福利的事情最為關(guān)注，當(dāng)員工確信結(jié)果系統(tǒng)代表其實(shí)際績(jī)效，就會(huì)被激勵(lì)而促進(jìn)目標(biāo)成功?！　?．企業(yè)對(duì)于財(cái)務(wù)增長(zhǎng)有兩個(gè)基本要求：收入增長(zhǎng)和生產(chǎn)率提高 前者通常由兩部分組成：從新市場(chǎng)、新顧客、新產(chǎn)品建立收入機(jī)制；通過(guò)擴(kuò)大銷售、加深現(xiàn)存顧客關(guān)系以增加價(jià)值。企業(yè)很少花時(shí)間來(lái)研究戰(zhàn)略執(zhí)行情況，不能形成充分信息反饋，這增加了組織戰(zhàn)略檢驗(yàn)、調(diào)整和持續(xù)發(fā)展的難度。(二)部門(mén)及個(gè)人目標(biāo)同戰(zhàn)略聯(lián)系少　　組織由大量的組織單元和專業(yè)部門(mén)所組成，很多單位都有自己的經(jīng)營(yíng)范圍，經(jīng)常也有自己的戰(zhàn)略。諾頓和羅伯特4種理論都“注重未來(lái)和預(yù)測(cè)行動(dòng)事件的長(zhǎng)期效果”，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新、發(fā)明創(chuàng)造是“利用現(xiàn)時(shí)機(jī)會(huì)和創(chuàng)造未來(lái)的首要途徑”，“單從過(guò)去情況得出簡(jiǎn)單的推斷，或努力去維持現(xiàn)狀來(lái)保證企業(yè)長(zhǎng)期成功”都是不可能的。同時(shí)，在商業(yè)博弈中，“沒(méi)有什么東西是固定的”、而且“充滿活力，不斷進(jìn)化”，PARTS模式的變化帶來(lái)博弈的變化，不斷創(chuàng)造新的機(jī)會(huì)。通過(guò)實(shí)施，最終實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大商業(yè)機(jī)會(huì)和共同發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。5．基于復(fù)雜理論的戰(zhàn)略，具有周期性。(3)組織間的合作是基于任務(wù)的合作，合作的關(guān)系具有時(shí)間性、暫時(shí)性。1．動(dòng)態(tài)能力理論的邏輯思維是：外部環(huán)境分析→定義新的創(chuàng)新機(jī)遇→制定響應(yīng)新的機(jī)遇的戰(zhàn)略→尋找完成新創(chuàng)新機(jī)遇的合作伙伴→合作競(jìng)爭(zhēng)→新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并結(jié)束現(xiàn)有合作。(3)不易替代性。綜觀20世紀(jì)90年代以來(lái)企業(yè)戰(zhàn)略管理理論研究的歷程，我們認(rèn)為，理論界和實(shí)踐中有較大影響的理論有4種：能力理論、動(dòng)態(tài)能力理論、復(fù)雜理論、合作競(jìng)爭(zhēng)理論。本文重點(diǎn)分析了現(xiàn)有 4種戰(zhàn)略管理理論的核心邏輯(見(jiàn)表1)，通過(guò)對(duì)這些理論核心邏輯評(píng)述，可有效地認(rèn)識(shí)到企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展趨勢(shì)。核心能力在較長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)不易被其他能力所代替，否則，其價(jià)值性就會(huì)降低，無(wú)法再繼續(xù)保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。即在外部環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)和定義新的機(jī)遇，并制定出響應(yīng)的戰(zhàn)略，選擇暫時(shí)的、不連續(xù)的伙伴來(lái)完成特定戰(zhàn)略，通過(guò)合作競(jìng)爭(zhēng)，取得新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在完成預(yù)定的戰(zhàn)略后解散現(xiàn)有的合作，在回到起點(diǎn)去尋找新的創(chuàng)新機(jī)遇。四、復(fù)雜理論的核心邏輯分析復(fù)雜理論研究，源于對(duì)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下市場(chǎng)的認(rèn)識(shí)及商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)和混沌理論的研究。復(fù)雜理論把一個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的合作進(jìn)化過(guò)程分為開(kāi)拓、擴(kuò)展、權(quán)威、重振或死亡4個(gè)階段，企業(yè)在其自身的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的合作過(guò)程具有周期性，通過(guò)系統(tǒng)的不斷循環(huán)，促進(jìn)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的不斷進(jìn)化和企業(yè)的不斷發(fā)展。2．基于合作競(jìng)爭(zhēng)理論的戰(zhàn)略起點(diǎn)，是分析商業(yè)博弈活動(dòng)參與者之間的互動(dòng)關(guān)系。因此，基于合作競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)戰(zhàn)略必須著眼于未來(lái)的博弈，才能把握住未來(lái)的機(jī)遇。因此，新的企業(yè)戰(zhàn)略要“為未來(lái)而競(jìng)爭(zhēng)”，體現(xiàn)前瞻性和主動(dòng)性，注重企業(yè)核心能力的培養(yǎng)、使用和提升。卡普蘭建立了平衡計(jì)分卡(Balanced Scorecard，簡(jiǎn)稱BSC)。在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)驅(qū)使下，營(yíng)銷部門(mén)考慮如何擴(kuò)大市場(chǎng)份額，生產(chǎn)部門(mén)考慮降低庫(kù)存，財(cái)務(wù)部門(mén)考慮降低成本和提高投資報(bào)酬率，業(yè)務(wù)部門(mén)目標(biāo)的差別妨礙了戰(zhàn)略實(shí)施的統(tǒng)一性。在戰(zhàn)略實(shí)施中積累起來(lái)的知識(shí)和智慧不能及時(shí)有效地反應(yīng)到新一輪的戰(zhàn)略形成過(guò)程中，許多能形成更好戰(zhàn)略的想法不能被廣泛有效地搜集和利用。生產(chǎn)率提高通常也包含兩部分：通過(guò)減少直接或間接費(fèi)用改善企業(yè)成本結(jié)構(gòu)和通過(guò)減少給定水平項(xiàng)目的流動(dòng)和固定資金以高效利用資產(chǎn)。戰(zhàn)略就會(huì)成為使所有員工都為之努力的焦點(diǎn)。BSC為管理層提供了就經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的具體含義和執(zhí)行辦法進(jìn)行對(duì)話的機(jī)會(huì)，這種討論通?？梢园丫唧w的管理程序上升為戰(zhàn)略高度的具體行動(dòng)。輔以配套的激勵(lì)與獎(jiǎng)勵(lì)制度，以及戰(zhàn)略學(xué)習(xí)及反饋系統(tǒng)，能夠促進(jìn)組織和戰(zhàn)略對(duì)齊，整合局部戰(zhàn)略，提高企業(yè)整體績(jī)效水平。其次，高層經(jīng)理人應(yīng)是戰(zhàn)略制訂的設(shè)計(jì)師，并且還必須督導(dǎo)戰(zhàn)略的實(shí)施。波特為代表的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論取得了戰(zhàn)略管理理論的主流地位。但是，核心能力理論在彌補(bǔ)了注重企業(yè)外部分析的波特結(jié)構(gòu)理論的缺陷之同時(shí)，本身也存在其固有的缺陷。美國(guó)學(xué)者James F. Moorel996年出版的《競(jìng)爭(zhēng)的衰亡》標(biāo)志著戰(zhàn)略理論的指導(dǎo)思想發(fā)生了重大突破。但由于形式本身的缺陷，導(dǎo)致成功率不高。因此，制定戰(zhàn)略的重點(diǎn)是分析和推理，通過(guò)分析、經(jīng)驗(yàn)和洞察力的結(jié)合，就可基本把握戰(zhàn)略的方向。戰(zhàn)略彈性一旦建立起來(lái)，企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)系統(tǒng)也就確定下來(lái)，從而導(dǎo)致對(duì)整個(gè)系統(tǒng)的模仿或復(fù)制的可能性極其微小，由此就形成了企業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。在對(duì)外和對(duì)內(nèi)的行為方式上，被動(dòng)應(yīng)對(duì)色彩更為濃厚一些。所以我在前面強(qiáng)調(diào)，中國(guó)企業(yè)必須補(bǔ)好專業(yè)化的課。60年代以后，利用自己擁有的有色金屬壓延技術(shù)和設(shè)備制造技術(shù)，進(jìn)入鋁門(mén)窗制造業(yè)。4．利基戰(zhàn)略的一個(gè)基本點(diǎn)，是靠長(zhǎng)期的、執(zhí)著的追求，在一個(gè)集中的目標(biāo)上達(dá)到“精”，以精益求精區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?！　?．穩(wěn)定的企業(yè)首腦。質(zhì)量已成為全球化經(jīng)濟(jì)中企業(yè)生存與發(fā)展的重要前提。三個(gè)層次的戰(zhàn)略都是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分，但側(cè)重點(diǎn)和影響的范圍有所不同。 ●外部環(huán)境分析。（2）聘請(qǐng)外部機(jī)構(gòu)。核心能力、企業(yè)文化以及經(jīng)營(yíng)者的行為特征是企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的主要影響因素，這些因素明顯地表現(xiàn)出路徑依賴的特征。在競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上，企業(yè)為了及時(shí)實(shí)現(xiàn)自己的產(chǎn)品并不斷擴(kuò)大自己的市場(chǎng)占有份額，必須形成并充分利用某種或某些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。甚至可以認(rèn)為，戰(zhàn)略調(diào)整是企業(yè)家行為選擇的結(jié)果。企業(yè)文化是企業(yè)員工普遍認(rèn)同的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則的總和，這些觀念和準(zhǔn)則的特點(diǎn)可以透過(guò)企業(yè)及其員工的日常行為而得到表現(xiàn)。這種作用主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面。所謂競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是指企業(yè)相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言的在經(jīng)營(yíng)上的某種特點(diǎn)。路徑依賴本是制度經(jīng)濟(jì)研究中的一個(gè)常用概念，意指經(jīng)濟(jì)發(fā)展與經(jīng)濟(jì)制度的演變通常受到人們以往選擇的影響。（3）提交上級(jí)管理部門(mén)審批。 ●內(nèi)部條件分析。它需要根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，選擇企業(yè)可以競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營(yíng)所必需的資源，使各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)。質(zhì)量領(lǐng)先是利基戰(zhàn)略中主導(dǎo)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，所以要更加重視，而且要永遠(yuǎn)重視。一項(xiàng)對(duì)德國(guó)的成功利基企業(yè)的調(diào)查顯示，其總裁在位的平均時(shí)間為24年。在一般的市場(chǎng)環(huán)境中，暴利的幾率是極小的：WTO后的中國(guó)市場(chǎng)也將如此。后來(lái)的研究發(fā)現(xiàn)，萬(wàn)向集團(tuán)或許更具有典型性?！袄睆摹皀iche”而來(lái)，niche的原意是佛龕，美國(guó)學(xué)者用來(lái)借喻日本企業(yè)的一種市場(chǎng)縫隙戰(zhàn)略，中國(guó)臺(tái)灣的工商業(yè)者譯之為“利基”。通過(guò)對(duì)標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)則的掌握來(lái)獲取高額的利潤(rùn)，確定企業(yè)的優(yōu)勢(shì)地位。因?yàn)樵谖磥?lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，制勝的手段正逐漸發(fā)生變化，由單純地尋找稀缺資源過(guò)渡到與尋找稀缺智力和由此而產(chǎn)生的稀缺知識(shí)的結(jié)合，尋找的范圍不僅局限于企業(yè)邊界內(nèi)部，而是著眼于對(duì)離散的創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)的識(shí)別與整合，通過(guò)這種方式來(lái)為價(jià)值增值或擴(kuò)大稀缺價(jià)值的產(chǎn)出。所以，戰(zhàn)略制定的主旨就是比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地掌握和利用某些核心資源與能力，并且能夠比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地把這些能力與在行業(yè)中取勝所需要的能力結(jié)合起來(lái)。這個(gè)位置具有不相容的特征。后者認(rèn)為，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，達(dá)爾文的自然選擇似乎僅僅表現(xiàn)為最合適的公司或產(chǎn)品才能生存，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的過(guò)程就是驅(qū)逐弱者。為了解決這一問(wèn)題， 1995年，David A. Motgomery在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了《資源競(jìng)爭(zhēng)：90年代的戰(zhàn)略》一文。因此，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇應(yīng)基于以下兩點(diǎn)考慮：(1)選擇有吸引力的、高潛在利潤(rùn)的產(chǎn)業(yè)?！霸O(shè)計(jì)學(xué)派”以哈佛商學(xué)院的安德魯斯教授為代表。BSC在我國(guó)企業(yè)實(shí)踐中將會(huì)大有作為，必將使許多企業(yè)能夠迅速轉(zhuǎn)型為以戰(zhàn)略為核心的高績(jī)效組織。BSC的戰(zhàn)略地圖結(jié)構(gòu)將這些行為進(jìn)行整合完善，成為企業(yè)戰(zhàn)略完整連貫的具體實(shí)現(xiàn)方法，為戰(zhàn)略實(shí)施提供了一個(gè)實(shí)用的操作框架，使克服戰(zhàn)略實(shí)施障礙成為可能?！　?．BSC使戰(zhàn)略運(yùn)作達(dá)成一致 人們即使已對(duì)戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)，