【正文】 通，大額的調整由總經理召開預算工作組會議，將公司的調整分解下達到各工程處、各職能部門，財務管理處根據(jù)會議結果調整預算，并報總經理簽發(fā)執(zhí)行。 （二）公司財務管理處對各分公司和各職能部門的預算調整申請 中管網(wǎng)房地產頻道 作為國內最大、最專業(yè)、更新速度最快的專業(yè)房地產資料庫，月更新房地產資料近千個。 （二）在公司總部的責任核算中，公司總部的全部工程收入，都計入市場部，但收入的確認堅持收付實現(xiàn)制原則，以促使市場部及時收款。 （一）各分公司會計核算處每月向財務管理處報送公司內部各職能部門、各工程處的全面預算執(zhí)行情況資料。但市場部和審計部例外。 ，應該視同公司職工管理，其勞務費標準由分公司人力資源部會同相關部門制定，會計核算處發(fā)放，不通過工程項目小組。 第七十六條 本制度自 20xx 年 1月 1 日起實施。 2．工程成本節(jié) 約率 =（定額成本 — 實際成本） /定額成本 100%。 — 18 — （一）分公司考核指標包括效益指標和規(guī)模指標兩大類，效益指標以資產報酬率為主，規(guī)模指標以總收入和利潤總額為主，具體考核指標及權重在每年編制預算時，由公司財務管理處提出并報預算委員會批準。最大程度的搜集了數(shù)十家國內頂級開發(fā)商多年 實際操盤之系統(tǒng)資料。最大程度的搜集了數(shù)十家國內頂級開發(fā)商多年實際操盤之系統(tǒng)資料。 第五十九條 在執(zhí)行年度預算的過程中，由于市場環(huán)境、經營條件、政策因素、公司經營方針等預算的編制基礎發(fā)生重大變化，或出現(xiàn)不可抗力，將導致預算結果產生重大偏差的，公司預算方案需要進行調整。 第五十一條 經預算工作組會議討論后，如果各分公司和各職能部門沒有分歧，則由財務管理處匯總編制正式預算并上報預算委 員會，否則，將分歧上報預算委員會，申請仲裁，財務管理處根據(jù)仲裁結果匯總編制正式預算并上報預算委員會。 3．各職能部門，包括市場部，比照公司總部職能部門的方法，對本部門的預算進行研究，并提出修改意見。 xxxx 有限公司 全面預算管理制度 中管網(wǎng)房地產頻道 作為國內最大、最專業(yè)、更新速度最快的專業(yè)房地產資料庫，月更新房地產資料近千個。 （二）現(xiàn)金流量預算對分公司只下達經營活動現(xiàn)金流量，并要求分公司上報預算時上報固定資產投資現(xiàn)金流量 。 （一）工程處有權到 外部單位租賃設備，如分公司設備有閑置，則工程處在同等條件下，必須租用分公司設備。 — 7 — 值在公司的預算 工作組會議上，根據(jù)公司和分公司的具體情況，討論決定。最大程度的搜集了數(shù)十家國內頂級開發(fā)商多年實際操盤之系統(tǒng)資料。最大程度的搜集了數(shù)十家國內頂級開發(fā)商多年 實際操盤之系統(tǒng)資料。最大程度的搜集了數(shù)十家國內頂級開發(fā)商多年 實際操盤之系統(tǒng)資料。 xxxx 有限公司 全面預算管理制度 中管網(wǎng)房地產頻道 作為國內最大、最專業(yè)、更新速度最快的專業(yè)房地產資料庫，月更新房地產資料近千個。 第三條 公司 采用“三級主體、兩級考核、一級管理”的預算管理體制。三級主體是指工程處、分公司和公司三級預算主體分級編制，逐級匯總形成全面預算；兩級考核是指公司對分公司進行全面預算考核，分公司對 工程處進行全面預算考核；一級管理是指預算管理權限在公司。最大程度的搜集了數(shù)十家國內頂級開發(fā)商多年 實際操盤之系統(tǒng)資料。 — 4 — 協(xié)調機構，歸分公司總經理領導。 — 5 — 主要包括收入預算、工程成本預算、期間費用預算。 xxxx 有限公司 全面預算管理制度 中管網(wǎng)房地產頻道 作為國內最大、最專業(yè)、更新速度最快的專業(yè)房地產資料庫，月更新房地產資料近千個。 第三十八條 在公司內外條件成熟時，公司承攬的工程項目，可以由公司進行內部招標，通過招投標程序簽定內部合同，將工程下達到分公司，招標價應該以工程定額成本為基礎。 （二）分公司租金標準的制定應該盡量接近市場價格，由此產生的設備折舊不能彌補的差額由分公司承擔，不納入對工程處的考核。 （三）公司財務管理處在對預算目標進行分解時，可以根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要，作適當?shù)恼邇A斜，處于成熟期的分公司，可以適當提高預算指標值；處于市場開發(fā)初期、但屬于公司戰(zhàn)略發(fā)展需要的分公司，可以適當降低預算指標值，所有指標要做好綜合平衡。最大程度的搜集了數(shù)十家國內頂級開發(fā)商多年 實際操盤之系統(tǒng)資料。 （三）分公司各工程處、市場部和各職能部門全部反饋修改意見后，由分公司財務管理處進行初步匯總，將各部門的分歧集中反映，上報預算工作小組會議。 第五十二條 預算委員會接到財務管理處上報的預算之后，在12 月初召開會議進行審查。 （一）分公司各工程處和各職能部門出現(xiàn)例外情況時，向分公司財務管理處提出申請，分公司財務管理處根據(jù)例外事項的性質和對預算的影響程度，區(qū)別情況對待。 xxxx 有限公司 全面預算管理制度 中管網(wǎng)房地產頻道 作為國內最大、最專業(yè)、更新速度最快的專業(yè)房地產資料庫，月更新房地產資料近千個。 — 17 — 項目，由公司總經理審批 第六十七條 一個工程處的工程項目，工程成本定額下達給工程項目經理，由項目經理對工程成本負責。 （二）工程處考核指標主要是利潤總額和總收入，具體考核指標及權重在每年編制預算時，由分公司財務管理處提出并報預算工作組會議討論通過。 3．工程成本節(jié)約率要按照成本項目分別計算，然后加權平均，計算項目經理的綜合成本節(jié)約率，這一指標為負，表示成本超支，否則，表示成本節(jié)約。 。 （三）在實際工程建設過程中，工程量、工程地形、氣候條件、地質條件、賠補情況等因素與計算工程定額成本時的預計情況有較大差別的，可以由實際承擔工程的工程項目小組提出詳細的情況說明，逐級上報工程處、分公司和公司總 部，調整工程成本定額 （四）各工程處要加強對工程項目小組民工費的管理，財務部和公司審計部加強監(jiān)督。 第七十二條 公 司和分公司的職能部門，考核其完成既定任務的費用預算完成情況，其考核成績的高低，取決于其費用預算的完成情況和進行 360 度打分的分值，二者的權重由預算工作組會議討論決定。 第六十八條 為了加強全面預算的執(zhí)行與控制，公司建立全面預算報告制度。 — 16 — （一）公司下達到分公司的工程，在公司考核分公司的責任收入、分公司考核工程處的責任收入時，按工程進度確認收入， 與工程款的回收無關。 2．如果出現(xiàn)重大例外事項，由各分公司和各 職能部門向公司提出預算調整申請報告，闡述預算執(zhí)行的具體情況、客觀因素變化情況及其對預算執(zhí)行造成的影響和申請調整預算的幅度。 第五十四條 分公司接到正式預算之后，根據(jù)對其已上報的預算的調整情況，由公司總經理決定是否召開預算工作組會議。 1．財務管理處根據(jù)會議結果修改并完善預算，經分公司總經理辦公會批準后，向公司財務管理處上報。 1．將收入指標分解為市場部收入和工程處收入兩部分，分別下達給市場部和各工程處。 1．固定資產投資預算由各分公司在上報預算時提出本公司的初 中管網(wǎng)房地產頻道 作為國內最大、最專業(yè)、更新速度最快的專業(yè)房地產資料庫，月更新房地產資料近千個。 第四十六條 在每年的 10 月 1 日之前，公司董事會根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和對預算期通信運營商的發(fā)展情況、國家信息產業(yè)政策等因素的初步 預測，通過財務決策，提出下一年度的公司經營目標。 第四十條 分公司在向工程處下達工程項目時，在上述工程定額成本的基礎上，上浮一定比例作為內部轉移價格。 — 6 — （三）預算現(xiàn)金流量表是按照現(xiàn)金流量表的內容和格式編制的反映公司預算期內可能產生的現(xiàn)金流入、現(xiàn)金流出及其使用情況的預算報表，根據(jù)生產經營預算、投資預算和籌資預算等有關資料由公司財務部編制。主要依據(jù)年度利潤目標、公司的軟硬件條件、各通信運營商的發(fā)展狀況和其它通信建設企業(yè)的發(fā)展狀況等情況由公司總部和分公司分別編制。 第二十二條 分公司預算工作小組根據(jù)主任、副主任或三分之一以上成員的提 議召開會議，以協(xié)商的方式解決公司預算管理過程中的部門矛盾。 第十一條 預算管理委員會會議由委員會主任負責召集，并在會議召開前一日將本次會議的議題、時間和地點通知 每位委員及其他與會人員。 第四條 公司實行年度預算制度，全面預算每年編制一次，預算 中管網(wǎng)房地產頻道 作為