【正文】 領(lǐng)域； 領(lǐng)域； – 中國光谷的龍頭； 中國光谷的龍頭； 三、產(chǎn)業(yè)化政策三、產(chǎn)業(yè)化政策 .... 郵科院獨特的產(chǎn)業(yè)化政策推動國有科研機構(gòu)的郵科院獨特的產(chǎn)業(yè)化政策推動國有科研機構(gòu)的“脫胎換骨脫胎換骨”，使得郵 科院在全國的科，使得郵科院在全國的科 研院所的企業(yè)化轉(zhuǎn)制過程中，處于領(lǐng)先地位。 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司彭劍鋒教授、文躍然教授為武漢郵電科學(xué)院進行了戰(zhàn)略、組織和人力資、和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司彭劍鋒教授、文躍然教授為武漢郵電科學(xué)院進行了戰(zhàn)略、組織和人力資 源的專題講座，雙方?jīng)Q定就郵科院目前的這幾塊問題進行共同的研究和探討，以管理咨詢的源的專題講座，雙方?jīng)Q定就郵科院目前的這幾塊問題進行共同的研究和探討，以管理咨詢的 形式。課題組從外部數(shù)據(jù)庫獲取了大量的相關(guān)資料。品牌效應(yīng)。不易模仿的核心競爭力。 與華為、中興相比，市場運作和研發(fā)能力都還存在、與華為、中興相比，市場運作和研發(fā)能力都還存在 相當(dāng)大的差距，產(chǎn)品的推出速度過慢，穩(wěn)定性不夠 ， 相當(dāng)大的差距，產(chǎn)品的推出速度過慢，穩(wěn)定性不夠， 升級換代的速度遲緩都極大地限制了郵科院在市場上升級換代的速度遲緩都極大地限制了郵科院在市場上 的整體競爭能力。 在錯綜復(fù)雜的內(nèi)外部關(guān)系背景下，管理機制已經(jīng)不、在錯綜復(fù)雜的內(nèi)外部關(guān)系背景下，管理機制已經(jīng)不 適應(yīng)以創(chuàng)新性、靈活性和多變 性為特征的通信市場市場競適應(yīng)以創(chuàng)新性、靈活性和多變性為特征的通信市場市場競 爭的需要。需要的大量現(xiàn)金流（目前郵科院資金處于一般狀況，僅烽火的原材料、庫存和應(yīng)收帳款，就達十幾個億）。對于有彈性的部分，將按子公司的公司屬規(guī)范確定。 .... TCL TCL – 在每個涉及的事業(yè)領(lǐng)域均設(shè)立相應(yīng)的公司，比如在每個涉及的事業(yè)領(lǐng)域均設(shè)立相應(yīng)的公司，比如 TCL TCL通訊（為上市子公司）、通訊（為上市子公司）、企業(yè) ()大量管理資料下載 TCL TCL電腦等等； 電腦等等； – 在業(yè)務(wù)板塊上，設(shè)定獨立的銷售公司，負(fù)責(zé)整個在業(yè)務(wù)板塊上，設(shè)定獨立的銷售公司，負(fù)責(zé)整個 TCL TCL的產(chǎn)品市場，子公司與銷售公司之間采用內(nèi)部交易的的產(chǎn)品市場，子公司與銷售公司之間采用內(nèi)部交易的 方式進行； 方式進行； – 集團對子公司的控制比較嚴(yán)格，強調(diào)集團內(nèi)部的程序，但是在決策實現(xiàn)方式上通過董事會等法律渠道， 集團對子公司的控制比較嚴(yán)格，強調(diào)集團內(nèi)部的程序，但是在決策實現(xiàn)方式上通過董事會等法律渠道， 協(xié)調(diào)困難協(xié)調(diào)困難。中央研究院的成果可以通過內(nèi)部市場在子公司或事業(yè)部得到回也 可以承擔(dān)子公司新產(chǎn)品預(yù)研的功能。 職能部門在權(quán)限和決策中的重新定位職能部門在權(quán)限和決策中的重新定位 .... 總部職能部門權(quán)力性 質(zhì)的改變總部職能部門權(quán)力性質(zhì)的改變 – 原來科研院所的總部職能部門的權(quán)力是高層將部分決策權(quán)下放，屬于原來科研院所的總部職能部門的權(quán)力是高層將部分決策權(quán)下放，屬于“分權(quán)分權(quán)”；改制以；改制以 后，總部職能部門的權(quán)力沒有隨著大環(huán)境的改變而變化，部分喪失了權(quán)力基礎(chǔ)，似乎后，總部職能部門的權(quán)力沒有隨著大環(huán)境的改變而變化，部分喪失了權(quán)力基礎(chǔ)，似乎 “名不正，言不順名不正，言不順”； – 我們認(rèn)為總部職能部門的權(quán)力在新的體制下來源高層、子公司董事會的授予和委托，屬我們認(rèn)為總部職能部門的權(quán)力在新的體制下來源高層、子公司 董事會的授予和委托，屬 于“授權(quán)授權(quán)”性質(zhì)，才能更好地于子公司對接； 性質(zhì)，才能更好地于子公司對接； – 職能部門要發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，做職能部門要發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，做“專家專家”，除了正確定位和理順權(quán)力結(jié)構(gòu)外，更重要的職，除了正確定位和理順權(quán)力結(jié)構(gòu)外，更重要的職 位開放和任職資格體系的建立，進行人事激活與人事置換，引進專業(yè)化、職業(yè)化管理位開放和任職資格體系的建立，進行人事激活與人事置換，引進專業(yè)化、職業(yè)化管理 者。 國際、國內(nèi)案例國際、國內(nèi)案例 .... 通用汽車通用汽車 – 通用汽車的產(chǎn)品線幾乎分布整個汽車領(lǐng)域，包括銷售領(lǐng)域的跟 進（比如金融服務(wù)，提供汽車貸款）； 通用汽車的產(chǎn)品線幾乎分布整個汽車領(lǐng)域，包括銷售領(lǐng)域的跟進（比如金融服務(wù)，提供汽車貸款）； – 通用汽車對每個事業(yè)領(lǐng)域設(shè)定為事業(yè)部而不是公司，強調(diào)整個通用資源的共享和內(nèi)部程序，減少外部法通用汽車對每個事業(yè)領(lǐng)域設(shè)定為事業(yè)部而不是公司，強調(diào)整個通用資源的共享和內(nèi)部程序，減少外部法 律和公眾對公司內(nèi)部經(jīng)營管理的監(jiān)督和影響，突出內(nèi)部交易成本的降低，減少事業(yè)之間的協(xié)調(diào)。法人資產(chǎn)擁有支配權(quán)、處分 權(quán)和一定的收益權(quán)。 企業(yè) ()大量管理資料下載 武漢烽火科技集團的定位、武漢烽火科技集團的定位 .... 接受武漢郵科院所有的國有資產(chǎn)的授予，并負(fù)責(zé)具體的經(jīng)營和微觀的管理活動； 接受武漢郵科院所有的國有資產(chǎn)的授予，并負(fù)責(zé)具體的經(jīng)營和微觀的管理活動； .... 擺脫政府的直接控制和管理，避免政府體制對企業(yè)經(jīng)營的束縛，擁有更寬泛的經(jīng)擺脫政府的直接控制和管理，避免政府體制對企業(yè)經(jīng)營的束縛，擁有更寬泛的經(jīng) 營自主性； 營自主性； .... 保留和發(fā)揮了武漢郵科院的整體優(yōu)勢，比如品牌和統(tǒng)一的產(chǎn)品平臺，甚至可以形保留和發(fā)揮了武漢郵科院的整體優(yōu)勢，比如品牌和統(tǒng)一的產(chǎn)品平臺，甚至可以形 成良好的資本運作平臺； 成良好的資本運作平臺； （二）、郵科院與子公司的管理體制（二）、郵科院與子公司的管理體制 集團與子公司的管理體制 郵科院轉(zhuǎn)型傳統(tǒng)國企先進民企成長民企競爭對手 郵科院的管理體制，尤其是集團對子公司的管理上： 與競爭對手相比，我們的采樣為大唐，基本處于同等水平； 略低于轉(zhuǎn)型的國企平均水平，處于中下； 郵科院與先進民企，比如華為，有 較大差距，有一定的政策原因。 部分管理者對如何管理一個大型企業(yè)集團缺乏經(jīng)、部分管理者對如何管理一個大型企業(yè)集團缺乏經(jīng) 驗，缺乏理性權(quán)威。企業(yè)組織上出現(xiàn)失。華為、中興在光通信產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的研發(fā)和市場發(fā)展后來居 上；郵科業(yè)附加值和產(chǎn)業(yè)門檻較低。在企業(yè)管理尤其在研發(fā)管理領(lǐng)域積累了一些行之有效的經(jīng)驗。 結(jié)構(gòu)化的問卷調(diào)查、結(jié)構(gòu)化的問卷調(diào)查 :課題組一共發(fā)放課題組一共發(fā)放《組織診斷調(diào)查 問卷組織診斷調(diào)查問卷》《》《人力資源管理調(diào)查問卷人力資源管理調(diào)查問卷》、《戰(zhàn)略研究問戰(zhàn)略研究問 卷》、《經(jīng)營調(diào)查問卷經(jīng)營調(diào)查問卷》等結(jié)構(gòu)化問卷共計等結(jié)構(gòu)化問卷共計 1700 1700 份左右份左右 ,樣本涉及郵科院樣本涉及郵科院各層各類員工各層各類員工 。行轉(zhuǎn)變，同時為郵科院培養(yǎng) 一批職業(yè)管理者。 .... 管理經(jīng)驗。 二、郵科院所面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)二、郵科院所面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn) 產(chǎn)品力不足。經(jīng)營重心上移 ，加之公司各管理層級之間、各職 能機構(gòu)之間責(zé)任不清晰，出現(xiàn)應(yīng)變速度慢、決策效率低能機構(gòu)之間責(zé)任不清晰，出現(xiàn)應(yīng)變速度慢、決策效率低 現(xiàn)象。織的戰(zhàn)略目標(biāo)，壓力傳遞和激勵回報不相稱。 （一）、郵科院未來的定位（一）、郵科院未來的定位 中央企業(yè)工委 武漢郵電科學(xué)院 武漢烽火科技集團 政府利益的體現(xiàn) 代表政府進行資產(chǎn)的宏觀管理 企業(yè)化產(chǎn)品發(fā)展和資產(chǎn)運作平臺 郵科院與烽火科技集團在組織形式在可以是“兩塊牌子，一套人馬”，在國有企 業(yè)中，這樣的體例很多，可以繞過一定的政策障礙，又便于統(tǒng)一的組織和領(lǐng)導(dǎo)， 比如國華電力與中電國華股份公司的組織體例。 經(jīng)營型控股公司案例經(jīng)營型控股公司案例 中技案例中技案例 .... 中技貿(mào)易與中技其他子公司處于同等地位，相當(dāng)于一個業(yè)務(wù)處室進行運作； 中技貿(mào)易與中技其他子公司處于同等地位，相當(dāng)于一個業(yè)務(wù)處室進行運作； .... 在管理權(quán)限上，中技貿(mào)易自主權(quán)很小，沒有獨立的業(yè)務(wù)、人事和財務(wù)等權(quán)限，由在管理權(quán)限上，中技貿(mào)易自主權(quán)很小，沒 有獨立的業(yè)務(wù)、人事和財務(wù)等權(quán)限，由 中技總公司（集團）職能部門統(tǒng)一歸口管理； 中技總公司（集團）職能部門統(tǒng)一歸口管理； .... 中技貿(mào)易的董事會人員幾乎是全是中技高級管理人員； 中技貿(mào)易的董事會人員幾乎是全是中技高級管理人員； ）經(jīng)營控股型與郵科院經(jīng)營控股型與郵科院 .... 郵科院原來的管理體制近于經(jīng)營控股型，轉(zhuǎn)制以后子公司的權(quán)限有所擴大； 郵科院原來的管理體制近于經(jīng)營控股型，轉(zhuǎn)制以后子公司的權(quán)限有所擴大； .... 課題組認(rèn)為經(jīng)營控股型不適合郵科院的實際情況和未來的發(fā)展； 課題組認(rèn)為經(jīng)營控股型不 適合郵科院的實際情況和未來的發(fā)展； – 郵科院子公司實際已經(jīng)享有相當(dāng)?shù)淖灾餍?，如果大幅度回收?quán)力，將會遭到郵科院子公司實際已經(jīng)享有相當(dāng)?shù)淖灾餍?，如果大幅度回收?quán)力，將會遭到 權(quán)力剛性的反彈，子公司領(lǐng)導(dǎo)會失去原有的權(quán)力剛性的反彈，子公司領(lǐng)導(dǎo)會失去原有的創(chuàng)業(yè)積極性和活力創(chuàng)業(yè)積極性和活力； – 通信行業(yè)要求技術(shù)的創(chuàng)新和組織反應(yīng)的快速，在管理體系上要求決策重心的通信行業(yè)要求技術(shù)的創(chuàng)新和組織反應(yīng)的快速，在管理體系上要求決策重心的 降低，權(quán)力的有效授予； 降低，權(quán)力的有效授予； – 經(jīng)營控股型不利于公司治理結(jié)構(gòu)的 優(yōu)化，而治理結(jié)構(gòu)將成為未來企業(yè)成功的經(jīng)營控股型不利于公司治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，而治理結(jié)構(gòu)將成為未來企業(yè)成功的 關(guān)鍵之一； 關(guān)鍵之一； 郵科院未來的方向、郵科院未來的方向 .... 接合郵科院內(nèi)生文化的管理控股型接合郵科院內(nèi)生文化的管理控股型 – 共享郵科院的整體優(yōu)勢資源； 共享郵科院的整體優(yōu)勢資源； – 合理規(guī)劃郵科院的戰(zhàn)略發(fā)展方向； 合理規(guī)劃郵科院的戰(zhàn)略發(fā)展方向； – 子公司保持對相關(guān)市場的專注，將獲得強大的專業(yè)優(yōu)勢； 子公司保持對相關(guān)企業(yè) ()大量管理資料下載 市場的專注，將獲得強大的專業(yè)優(yōu)勢； – 保持子公司的經(jīng)營自主性 ，獲得對市場反應(yīng)的靈敏性，迅速體現(xiàn)客戶的需保持子公司的經(jīng)營自主性，獲得對市場反應(yīng)的靈敏性，迅速體現(xiàn)客戶的需 求； 求； 郵科院未來管理體制的框架郵科院未來管理體制的框架 .... 集團公司根據(jù)資本經(jīng)營和實業(yè)經(jīng)營相結(jié)合的經(jīng)營性質(zhì)定位，具有財務(wù)投資和產(chǎn)業(yè)統(tǒng)籌的雙重角色，主要行使投資集團公司根據(jù)資本經(jīng)營和實業(yè)經(jīng)營相結(jié)合的經(jīng)營性質(zhì)定位，具有財務(wù)投資和產(chǎn)業(yè)統(tǒng)籌的雙重角色，主要行使投資 決策、資本經(jīng)營、子公司監(jiān)管、重大人事、資金資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略管理等職能； 決策、資本經(jīng)營、子公司監(jiān)管、重大人事、資金資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略管理等 職能； .... 集團公司以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為依據(jù)，確定與各類子公司間的管理深度和分權(quán)方式，必須將上市股份公司，烽火通信，與集團公司以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為依據(jù)，確定與各類子公司間的管理深度和分權(quán)方式，必須將上市股份公司，烽火通信，與 有限責(zé)任公司區(qū)別。體性的產(chǎn)品，是我們本次組織調(diào)整的重點。 武漢郵電科學(xué) 院 武漢烽火科技集團無線通信 光傳輸 IP 技術(shù) （四）、理順權(quán)力體系（四）、理順權(quán)力體系 .... 權(quán)力分布格局權(quán)力分布格局 .... 權(quán)力來源的多樣化權(quán)力來源的多樣化 郵科院權(quán)限外部比較、郵科院權(quán)限外部比較 權(quán)限與授權(quán) 企業(yè) ()大量管理資料下載 郵科院轉(zhuǎn)型傳統(tǒng)國企先進民企成長民企競爭對手 郵科院的權(quán)限，尤其是集團對子公司的管理權(quán)限上： 與競爭對手相比，我們的采樣為大唐，略低于大唐，可能由于歷史的 原因； 略低于轉(zhuǎn)型的國企平均水平，處于中下； 郵科院與先進 民企，比如華為，有較大差距，有一定的體制原因。 板快內(nèi)的思考板快內(nèi)的思考 —— —— 研發(fā)研發(fā) .... 子公司的技術(shù)委員會，是子公司經(jīng)營層的一個管理實體，承擔(dān)子公司的技術(shù)研發(fā)責(zé)任，對事子公司的技術(shù)委員會，是子公司經(jīng)營層的一個管理實體，承擔(dān)子公司的技術(shù)研發(fā)責(zé)任，對事 業(yè)部的研發(fā)項目、資金和人員等等進行規(guī)劃管理，委員會不存在具體的研發(fā)力量； 業(yè)部的研發(fā)項目、資金和人員等等進行規(guī)劃管理，委員會不存在具體 的研發(fā)力量； .... 事業(yè)部的研發(fā)中心，存在具體的研發(fā)力量，承擔(dān)事業(yè)部的技術(shù)責(zé)任；一般是應(yīng)用性的開發(fā)， 事業(yè)部的研發(fā)中心，存在具體的研發(fā)力量，承擔(dān)事業(yè)部的技術(shù)企業(yè) ()大量管理資料下載 責(zé)任；一般是應(yīng)用性的開發(fā)， 產(chǎn)品性能的提升和改進，更多地考慮市場和客戶的直接需要；研發(fā)方向要向中試、生產(chǎn)、市產(chǎn)品性能的提升和改進，更多地考慮市場和客戶的直接需要；研發(fā)方向要向中試、生產(chǎn)、市 場服務(wù)延伸，對產(chǎn)品的整個流程中的技術(shù)問題負(fù)責(zé)場服務(wù)延伸，對產(chǎn)品的整個流程中的技術(shù)問題負(fù)責(zé)。 整合存在的問題整合存在的 問題 .... 存在的問題是原來烽火通信只是器件部分的一個用戶，由于郵科院系統(tǒng)部分衰退，產(chǎn)品銷售一般在存在的問題是原來烽火通信只是器件部分的一個用戶，由于郵科院系統(tǒng)部分衰退，產(chǎn)品銷售一般在 40% 40% 左右，（以前左右，（以前 60% 60%左右），如果整體進入烽火通信，將失去部分客戶，尤其是烽火系統(tǒng)部分的競爭對左右），如果整體進入烽火通信，將失去部分客戶，尤其是烽火系統(tǒng)部分的競爭對 手，比如華為和大唐等等； 手，比如華為和大唐等等； .... 整合以后獲得的優(yōu)勢只是在系統(tǒng)部分，而器件和光纖光纜沒有獲得 協(xié)作的好處，而且系統(tǒng)現(xiàn)