【正文】 響力更為有限，在3G時代的業(yè)務(wù)資費問題，就好比狹小舞臺上即將要開始的盛大演出。另外，這種資費方式對于計費、營帳等支撐系統(tǒng)可擴展性的要求也比較高，需要在系統(tǒng)建設(shè)或系統(tǒng)改造的時候予以重視。行業(yè)人士普遍認為，資費套餐是最好的價格競爭方式。例如，奧地利Hutchison在其3G業(yè)務(wù)中推出一個39歐元的業(yè)務(wù)組合，包括66分鐘可視電話、99次3郵箱電子郵件使用、33個視頻信息和MMS、33次下載、33分鐘歐洲北美語音通話、33條SMS。 　　 可以說，帶號轉(zhuǎn)網(wǎng)會使運營商面臨的市場經(jīng)營風險驟然加大，如用戶數(shù)的變化、用戶結(jié)構(gòu)的變化等等。3G的競爭是全方位的，電信運營商的自有營業(yè)廳，在某種意義上，承擔了對全部渠道體系的示范和引領(lǐng)的作用。應(yīng)對措施包括：在重點區(qū)域投資開設(shè)自有營業(yè)廳；在普通區(qū)域以其他類型渠道進行補充等。應(yīng)對措施：完善渠道管理體系，在其中體現(xiàn)戰(zhàn)略訴求。 　　 該渠道類型的缺點及應(yīng)對措施有： 　　 ●合作體系復(fù)雜，管理成本高。因此，一個理想的模式是，運營商獲得終端制造商的支持，在同一地點提供業(yè)務(wù)組合和終端配置的“大規(guī)模定制”，即出現(xiàn)移動通信行業(yè)和手機制造行業(yè)的聯(lián)合“Dell模式”。但是顯然，這種人員直銷的模式無助于企業(yè)和產(chǎn)品品牌形象，無助于用戶保留。應(yīng)對措施：舉辦大型活動，以某種優(yōu)惠措施和限制條件選出最早的一批用戶作為“種子用戶”，使成為“種子用戶”成為一件值得炫耀的事情。筆者認為，電信運營商任何面向用戶的設(shè)置和活動都可以成為品牌。但目前的情況是，我們在客戶品牌的建設(shè)上還有待加強，筆者認為，現(xiàn)在給人印象深刻的移動通信領(lǐng)域客戶品牌還只有“動感地帶”一個。例如，運營商可以按年齡細分市場，為18歲以下、18－24歲、22－30歲、28－50歲、45歲以上的人群建立打包客戶品牌，通過實名制并按身份證上的年齡約定服務(wù)期限，進行嚴格的品牌管理。當然，如果客服組織作為利潤中心僅停留在這兩個層次，顯然會因為不科學的考核造成組織職能的偏頗，進而造成客服整體水平的下降。 　　 然而，過于注重主動的服務(wù)可能會被視為騷擾，猶如不受歡迎的上門推銷者。同時，BBS方式也能夠鼓勵年輕的用戶之間建立互助式的客戶服務(wù)。 　　 ●把一些業(yè)務(wù)介紹、業(yè)務(wù)開通和使用方法、常見問題解答，按照邏輯化、用戶化的結(jié)構(gòu)過程，以Web方式列出在業(yè)務(wù)網(wǎng)站或客服網(wǎng)站上，以供用戶查找和閱讀，進行自助式的客戶服務(wù)。另一方面從工作方式和工作內(nèi)容上說，“客服工程師”意味著他（她）們不僅是一問一答，被動地去接收和傳遞信息，更重要的是解決方案的提供者，變被動為主動，去告訴用戶更多的重要事情。把客服組織處理為利潤中心，有三個層次。那么，運營商如果想要保留這部分用戶，就需要改造品牌；如果想要保留品牌，就需要趕走用戶。無數(shù)品牌等于沒有品牌。這些行業(yè)特點包括：傳統(tǒng)的壟斷性、技術(shù)的導(dǎo)向性、服務(wù)的全網(wǎng)性、服務(wù)的系統(tǒng)性、社會的滲透性等。若營業(yè)廳服務(wù)能力有限，考慮配備社區(qū)經(jīng)理提供入網(wǎng)登記、手機選配等上門服務(wù)。應(yīng)對措施：注意用戶數(shù)據(jù)的積累，同時逐步建設(shè)和完善商務(wù)智能系統(tǒng)。 　　 目前的電信運營商均具有成熟的客戶服務(wù)熱線體系，例如作為中國電信四大渠道之一的10000。借助于信息系統(tǒng)，用戶可以在電信運營商那里辦理銀行業(yè)務(wù)，也可以在銀行里辦理電信業(yè)務(wù)。 　　 代理體系改造策略更適合現(xiàn)有的移動運營商。應(yīng)對措施：先行只建設(shè)少數(shù)3G品牌的旗艦店，“要質(zhì)量不要數(shù)量”，從而為其它渠道和以后的渠道建設(shè)先樹立高品質(zhì)的標桿。當然，不同的運營商，在不同的差異化產(chǎn)品戰(zhàn)略下，會選擇不同的營銷渠道網(wǎng)絡(luò)。 　　 此外，還有業(yè)務(wù)與時間組合定價（分時段優(yōu)惠）、業(yè)務(wù)與地點組合定價（特定地點或用戶指定地點漫游打折）、業(yè)務(wù)與行為組合定價（如使用3G電話執(zhí)行某項特殊行為活動）、業(yè)務(wù)與客戶組合定價（如學生、教師等特殊人群優(yōu)惠）、業(yè)務(wù)與客戶關(guān)系組合定價（如老用戶和新用戶、高端用戶和低端用戶等分別定價）等等組合定價方式。從另一個方面上說，基于組合的資費是競爭對手無法模仿（業(yè)務(wù)及其它內(nèi)部資源的不同）或者不愿意模仿的（用戶結(jié)構(gòu)和細分市場的不同）的，從而能夠避開惡性競爭，創(chuàng)造出更多的獨特性。包月制包括無限包月和有限包月兩種，有限包月又可以按基本計費方式分成“限時長包月”、“限流量包月”、“限次包月”三種。3G作為移動通信，其主體使用者還是公眾用戶。 　　 國外電信資費立法，一般都包含對價格歧視禁止制度、成本計算法、成本信息公開義務(wù)、價格聽證制度、價格檢查權(quán)等具體內(nèi)容的規(guī)定。最早的WLAN是一群發(fā)燒友的自娛自樂，后來被我國運營商所積極推廣；最早的IP電話是互聯(lián)網(wǎng)愛好者搞的，但傳統(tǒng)運營商出于話音業(yè)務(wù)的保護沒有采納該業(yè)務(wù)，最后面臨吉通等新興運營商競爭時才不得不推出；最早的節(jié)日搞笑短信，最初也是好事者的即興杰作。商務(wù)智能/數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)很好地解決了這一棘手的問題。 　　 差異化的數(shù)據(jù)？（數(shù)據(jù)增值業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)創(chuàng)新性和服務(wù)價值可以說是“業(yè)務(wù)和服務(wù)雙領(lǐng)先”的所在。我國信息產(chǎn)業(yè)部所頒布的電信業(yè)務(wù)目錄，基本上是從承載網(wǎng)絡(luò)、支撐網(wǎng)絡(luò)、附加設(shè)備、通信協(xié)議等技術(shù)角度去界定基礎(chǔ)業(yè)務(wù)和增值業(yè)務(wù)的，因此對營銷策略的指導(dǎo)意義較差。本文假設(shè)運營商之間的競爭是差異化的，而差異化意味著不被模仿。從大的方面上講，這些差異可能包括如何投資、如何組織產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同、如何搭建商業(yè)組織甚至如何搭建網(wǎng)絡(luò)等等問題；從較低的層面上講，也可以是如何進行市場細分、如何進行用戶開拓、推廣什么產(chǎn)品、怎樣定價、如何搭建渠道、如何促銷、如何提供客戶服務(wù)等問題；從最小的方面講，它甚至是完成客戶請求所必須的每一個單獨的流程片斷和每一個細小的功能單位。 　　 ●本文假設(shè)3G運營商（包括現(xiàn)有的固網(wǎng)運營商）從獲得3G牌照始進行3G網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，從開始網(wǎng)絡(luò)建設(shè)到正式商用不超過1年的時間。實際上，本文中大部分觀點針對整個移動通信競爭而言，在3G缺位的情況下，這些觀點也是值得思索的。對于基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，用戶通常會表現(xiàn)出一種“保健”的行為態(tài)度：不能順利提供該業(yè)務(wù)將會導(dǎo)致嚴重不滿，但提供該業(yè)務(wù)也不會讓用戶感到更加滿意。 　　 目前的移動運營商尤其是技術(shù)領(lǐng)先的中國聯(lián)通，已經(jīng)具備了大部分這樣的3G業(yè)務(wù)；現(xiàn)有的固網(wǎng)運營商在取得3G牌照后，其前期市場推廣雖然以語音、短信等基礎(chǔ)業(yè)務(wù)為主，但無疑很快就轉(zhuǎn)移到這些數(shù)據(jù)增值業(yè)務(wù)上來。領(lǐng)先試用者不同于一般的消費者，他們往往對自身需求有很清晰的認識，具有消費遠見，能早于市場認識到產(chǎn)品的不足，并且擁有一定的技術(shù)應(yīng)用能力，常常能為自己開發(fā)新產(chǎn)品和新服務(wù)。 　　 √實習生計劃，如IBM的“深藍”計劃； 　　 √虛擬世界模擬經(jīng)營，3G移動互聯(lián)網(wǎng)將可以提供游戲的平臺； 　　 √直接注冊公司，交給挑選出來的年輕人，讓他們完成指定或半指定的工作。 　　 業(yè)務(wù)資費的計取對象（產(chǎn)品的使用者不一定是購買者。 　　 業(yè)務(wù)資費的計取形式（資費方案應(yīng)當是便于用戶理解的。理論上，資費套餐的設(shè)計是根據(jù)運營商自己的用戶結(jié)構(gòu)、財務(wù)狀況、贏利目標等綜合因素來考慮設(shè)計的，不同運營商的情況千差萬別。在此基礎(chǔ)上增加30歐元，可享受200分鐘電話接聽和33分鐘歐洲北美語音通話。而在營銷策略的微觀層面上，帶號轉(zhuǎn)網(wǎng)對業(yè)務(wù)資費的影響最大。 　　 我國現(xiàn)有幾家主要的電信運營商均具有自有營業(yè)廳體系，雖然這些營業(yè)廳數(shù)目很少，但是承擔了一些所有其他渠道無法完成的客戶服務(wù)功能，如為預(yù)付費用戶打印賬單之類。 　　 ●市場反應(yīng)較為遲鈍，價格體系不具備彈性。 　　 ●無助于最終用戶的服務(wù)、管理和保留。應(yīng)對措施：在業(yè)務(wù)推廣之前，應(yīng)做好詳細的市場研究論證，并建立較完善業(yè)務(wù)管理制度和雙方諒解制度。互聯(lián)網(wǎng)較好地支撐了這一銷售目的；并且，3G中很多數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)依賴于互聯(lián)網(wǎng)來實現(xiàn)，因此，二者具有較好的目標人群同一性。對于想通過3G業(yè)務(wù)成長為世界級電信運營商的電信企業(yè)，這一做法必然不妥。 　　 ●在國內(nèi)外通信行業(yè)中沒有先例可尋，風險較大。相對于時髦的“傘狀品牌”，3G運營商的品牌體系更像一棵圣誕樹，要復(fù)雜多了。 　　 移動運營商的業(yè)務(wù)種類已經(jīng)非常之多，并且在3G時代還會有更大的突破；另外一方面，普通用戶不懂電信技術(shù)，只愿意去了解和使用自己感興趣的一部分業(yè)務(wù)。 　　 至于手機號碼對客戶品牌標識作用的喪失，筆者以為，雖然不是很重要，但是可以補救，可以在定制終端外殼上、在手機開機畫面上貼上或顯示該客戶品牌來補充（就像Intel和MicroSoft在PC上貼上其產(chǎn)品LOGO一樣），尤其對于那些差異性非常明顯的客戶品牌。 　　 ●第三個層次，也是不但可操作而且更合理的一個方面，就是把客服組織處理為虛擬的利潤中心。因此，客服職能的拓展應(yīng)當首先重視那些用戶認可或用戶授權(quán)的服務(wù)。 　　 ●聊天室方式的客服，其作用類似于電話客服，不同之處是聊天室更加輕松，具有多人參與性的特點。互聯(lián)網(wǎng)客服，也可以說是方便了那些聾啞人3G用戶，他們更應(yīng)當優(yōu)先受到新的通信業(yè)務(wù)的服務(wù)。 　　 筆者認為，用“客服工程師”這個詞來取代“座席”和“客服代表”是非?？扇〉?，一方面從名稱上說，電信行業(yè)仍然是一個技術(shù)導(dǎo)向型的行業(yè)，但普通用戶撥打客服熱線時聽到“****號客服工程師為您服務(wù)”，會是一種耳目一新的感覺，進而產(chǎn)生專業(yè)上的信任。名不正言不順，筆者認為，首要的問題就是逐步將客服組織處理為虛擬利潤核算的單元，并據(jù)此進行考核和激勵。現(xiàn)在已經(jīng)有人在思考這么一個問題，再過幾年“動感地帶”品牌該何去何從：隨著現(xiàn)有用戶年齡和心理的變化，其對生活的看法很可能走出以前的“動感”年代。 　　 客戶品牌和業(yè)務(wù)品牌（客戶品牌和業(yè)務(wù)品牌的同時存在，是電信業(yè)客戶導(dǎo)向和技術(shù)導(dǎo)向二律背反在品牌上的反映） 　　 當然，不是所有用戶界面的設(shè)置或活動成為品牌后，都值得不遺余力地去進行品牌推廣。尤其對于電信行業(yè)而言，其行業(yè)特點決定很多傳統(tǒng)上的品牌理論在這里已經(jīng)不能用或者不夠用了，需要進行不斷地創(chuàng)新。應(yīng)對措施：加大自有營業(yè)廳等其他渠道建設(shè)，通過人際網(wǎng)絡(luò)傳播把用戶引入到營業(yè)廳中，以完成必要的客戶服務(wù)。 　　 ●對信息系統(tǒng)的要求較高。直復(fù)營銷的形式有數(shù)據(jù)庫營銷、一對一營銷、個人化營銷、關(guān)系營銷等等，其共性都是利用多種途徑針對個體的溝通，進行非店面式的銷售模式。這是競爭，但更是合作；未來移動通信運營商的價值在于，利用其他行業(yè)的資源和優(yōu)勢，把行業(yè)資源合作和保有的存量用戶（手機