【正文】 與****物業(yè)發(fā)展有限公司人力資源負責人討論分析企業(yè)在制定及運行有效的績效考核體系時應注意哪些問題,做出調(diào)查報告。公司執(zhí)行董事長在年初與每一個分管副總簽訂《目標責任書》,規(guī)定其分管工作須達到的標準和年內(nèi)須完成的指標,到年底一次性考核兌現(xiàn),完成指標則獎勵,未完成則處罰,分別針對不同的指標規(guī)定不同的獎懲數(shù)額。主管人員的工作量就更大,人員多的部門,經(jīng)理每月可能要用一半的時間作績效考核這項工作。(二提高考核實施的公正性通過全面的縱向考核體系的建立與運行,可以將公司從最高管理層到基層員工全面納入公司整體考核體系,無一例外,做到公正、公平,確保公司的每一個人力資源組成要素都受到監(jiān)督和控制,每個崗位的工作都受到約束和規(guī)范,每個員工的行為都受到調(diào)整和激勵,這樣才有助于公司的正常運作。這樣才能使員工對人事考評工作產(chǎn)生信任感,對考評結(jié)果也易持理解、接受的態(tài)度。其二,從企業(yè)現(xiàn)行績效考核體系作了介紹。 大學生調(diào) 這篇調(diào)查報告暴露的問題也是十分清楚的， 最大的不足就是缺乏對企業(yè)業(yè)績考核問題實 質(zhì)性事實的調(diào)查和能夠反映這類問題的相關(guān)數(shù)據(jù)調(diào)查， 例如， 在企業(yè)存在的問題部分中其一， “考核兩極化”即考核指向高層和基層， 缺乏中層考核； 對中層反映出的問題沒有深入調(diào)查， 高層人事比例、 中層人事比例和基層人事比例沒有列出數(shù)據(jù)說明， 中層人事具體態(tài)度不是十 分明確等，其二，“公正性較差”即考核決定權(quán)由直接上級掌握；高層這種決策權(quán)在實際實 行中暴露出不公正的事例沒有調(diào)查證據(jù)作為依托， 應當再拿出比較可靠的數(shù)據(jù)作為補充， 其 三，“可操作性較差”即考核程序和手續(xù)復雜化，這點可將企業(yè)在操作過程中具體表格、具 體部門、 具體崗位和具體人員一一用數(shù)據(jù)充分說明， 應當請出一些關(guān)鍵人物用他們的口中講 出這類問題，可能會更好一些。壓力不是有人比你努力，而是那些比你牛幾倍的人依然比你努力。其三,“堅持客觀考評”。過分理論化和過分簡單化的考核都會給企業(yè)帶來負面的影響。對第三種考核,要進行全面客觀的評價。包括以下環(huán)節(jié):,由基層部門的領(lǐng)導對其直屬下級進行績效考核。他們握有獎懲手段,無此手段的考評便失去了權(quán)威。顯而易見,公司目前的經(jīng)營現(xiàn)狀是以投資開發(fā)為主,效益回收為輔,人力資源成本高,使得公司在資金運作上將承擔較大的壓力。附說明:根據(jù)學校的要求及本專業(yè)課程大綱和本次“管理學科工商管理專業(yè)(本科社會實踐細則”的要求,按照學校的布臵,我于2008年2月24日至3月20日在****物業(yè)發(fā)展有限公司,就該公司的人力資源管理中的績效考核體系制定與運行情況做了社會調(diào)查,后經(jīng)學校老師和指導老師的多次指導和反復修改,完成了此篇調(diào)查報告。但在實際操作過程中,卻存在著種種問題:(一考核兩極化公司制定的績效考核體系包含了對高級管理層和基層員工,但卻遺漏了中層管理干部,即部門經(jīng)理與主管。工作分析、績效考核、薪酬管理是三個相輔相成的工作環(huán)節(jié),三者缺一不可。為了使這些考核指標更趨合理,建議其在實施前交專家進行審議、修訂,使其具備可操作性、實用性。在反饋考評結(jié)果的同時,應當向被考評者就考評結(jié)果進行說明解釋,肯定成績和進步,說明不足之處,提供今后努力方向的參考意見等。該大學生能夠做到對該企業(yè)的業(yè)績考核體系指出存在的問題,可以講抓的還是比較準確的。