【正文】 度文本，且朝令夕改事件時(shí)有發(fā)生；三是制度的流于形式，執(zhí)行的制度沒有監(jiān)督機(jī)制和賞罰機(jī)制配合，導(dǎo)致執(zhí)行不力，這一點(diǎn)特別在總部反映較多。 ▲ 考慮到 ***未來的戰(zhàn)略取向及其作為一個(gè)發(fā)展中的民營企業(yè)性質(zhì)，建議建立或完善企業(yè)的管理人員持股制、基層員工升遷制、一線員工勞保權(quán)以及對企業(yè)發(fā)展收益權(quán)等制度，以利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。 結(jié)論 ： —— 搞企業(yè)文化建設(shè)必須首先讓員工明確什么是企業(yè)文化。 由此，我們認(rèn)為，如何在企業(yè)與員工之間建立橋梁，使他們匯聚在 ***的共同旗幟下，經(jīng)營 “共同事業(yè) ”，對進(jìn)一步推動 ***事業(yè)來說是一個(gè)關(guān)鍵。 當(dāng)前企業(yè)的人力資源政策基本傾向于 “精英政策 ”，無論是在用人、薪酬還是在激勵(lì)方面，都主要側(cè)重高管。應(yīng)當(dāng)說這種策略在企業(yè)創(chuàng)業(yè)期所起的作用是巨大的，對于本企業(yè)的迅速擴(kuò)張和對收購企業(yè)的成功改造功不可沒。 同時(shí)，搞好企業(yè)文化建設(shè)，對給企業(yè)內(nèi)部的員工提供較為寬松的工作環(huán)境，發(fā)揮員工潛力，塑造企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神是一種必然措施；對樹立企業(yè)社會形象，促進(jìn)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展（給下游企業(yè)，收購對象等特定對 象來說）無異于是一種良好的宣傳推動手段。因此，本企業(yè)雖引進(jìn)西方的扁平化管理模式，但也應(yīng)根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，實(shí)現(xiàn)專業(yè)化基礎(chǔ)上的扁 平化管理，正確發(fā)揮中層管理的作用。 作為一家新興的民營企業(yè)， ***集團(tuán)給員工的印象是一家開放的、大氣的、管理水平較高的發(fā)展中企業(yè)。 而就基層員工而言，較為看重實(shí)處，對企業(yè)文化的認(rèn)識普遍集中在認(rèn)為企業(yè)文化就是搞好工會工作，關(guān)心員工，善待員工，給員工提供一些福利措施等等 ——七分工作報(bào)酬三分人際關(guān)懷。 ▲ 完善績效考核制度。 結(jié)論 ： 一時(shí)的有效和成功并不能代表永遠(yuǎn)的有效和成功。同時(shí)，華綸的領(lǐng)導(dǎo)層團(tuán)隊(duì)意識較強(qiáng)，工作作風(fēng)好，對于華綸當(dāng)前的穩(wěn)定起到很大的作用；而利恒則缺 少一個(gè)軸心，基層管理易受中層輿論左右。 結(jié)論 ： 鑒于本企業(yè)的“民營經(jīng)濟(jì)”特性，員工的工作自覺性可以保證。并且本企業(yè)的高管從創(chuàng)業(yè)初開始就一手打天下，取得了驕人的成績，因此，在潛意識里有著較強(qiáng)的“創(chuàng)業(yè)成就感”和“自豪感”，看重自己一手積累的經(jīng)驗(yàn)，對其他企業(yè)的一些好的管理措施（特別是國有企業(yè)）有著一定的挑剔感和排斥感。 結(jié)論 ：與集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)相比，其處于一般水平的企業(yè)文化現(xiàn)狀顯然不足以保障企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。 （二） 調(diào)查方法與調(diào)查內(nèi)容 本次調(diào)查主要是了解企業(yè)當(dāng)前各層次員工對企業(yè)的總體印象和發(fā)展信心，員工的工作感受，員工對企業(yè)重大問題的看法與見解（特別是員工對企業(yè)組織架構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)制度、管理特色、薪酬、激勵(lì)等方面制度的看法與意見建議），員工對企業(yè)文化的認(rèn)識，對企業(yè)文化建設(shè)的期望及意見建議等，以期從中全面把握 ***集團(tuán)現(xiàn)有企業(yè)文化狀況。共回收有效問卷 263 份，其中工控 252 份，有效回收率 84%；總部 11 份，有效問卷回收率 %。 調(diào)查顯示 ：在各項(xiàng)指標(biāo)評估方面， ***內(nèi)部主要呈現(xiàn)出兩種不同的態(tài)勢 —— 對工控而言，有過半的員工對自身在企業(yè)中的地位和作用評價(jià)不高，只有51%的被調(diào)查員工感到自身受到企業(yè)的尊重， 46%的被調(diào)查員工認(rèn)為自己的利益受到企業(yè)的重視；在管理方面，企業(yè)被認(rèn)為是以“質(zhì)量”和“利潤”為核心 ，在企業(yè)內(nèi)部不是很鼓勵(lì)冒險(xiǎn)精神和創(chuàng)新意識，員工在企業(yè)中所追求的目標(biāo)以“金錢”和“穩(wěn)定”為主（投票率分別為 41%與 49%，遠(yuǎn)高于其他選擇項(xiàng)）。 —— 中低層管理者 調(diào)查顯示 ：這是一個(gè)最多意見的群體。 調(diào)查顯示 ：在對本企業(yè)企業(yè)文化外顯因素的感知方面，集團(tuán)總部的感知率遠(yuǎn)高于成員企業(yè)。 （ 3）工作運(yùn)行評估 調(diào)查顯示 ：就工控來說，員工基本能夠接受當(dāng)前企業(yè)的運(yùn)行體制和工作安排，但是，員工普遍感到工作壓力加大，危機(jī)感重，競爭意識強(qiáng)，而且由于工作之外的集體活動減少甚至沒有，員工的工作心態(tài)較為灰暗，對 企業(yè)沒有歸屬感，不穩(wěn)定心理占上風(fēng)。 結(jié)論 ： —— 員工在工作的自覺性、規(guī)范性方面有著很強(qiáng)的接受能力和適應(yīng)能力。 結(jié)論 ： 企業(yè)現(xiàn)有的人力資源政策對于創(chuàng)業(yè)期企業(yè)集合精英人物，迅速整合購并企業(yè)，帶動集團(tuán)發(fā)展起到了關(guān)鍵作用。 —— 企業(yè)文化建設(shè)必須有層次性。否則，沒有員工的忠誠度為基礎(chǔ)，單靠科學(xué)管理手段與方法，企業(yè)不僅要消耗巨大的管理成本，也很難具有長遠(yuǎn)發(fā)展?jié)摿?。在企業(yè)的調(diào)整時(shí)期，這種英雄主義政策較為實(shí)用，能產(chǎn)生立竿見影的效果。但在企業(yè)已經(jīng)成長為總資產(chǎn) 15 億，年?duì)I業(yè)額 20 億元人民幣，直屬企業(yè) 5 家的龐大產(chǎn)業(yè)實(shí)體并且還在不斷發(fā)展的情況下還是依賴有限的幾個(gè)人，其精力和能力是否可擔(dān)當(dāng)此重任就成了疑問。在此情況下，進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)，撫慰員工心態(tài)，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力、向心力，對于解決企業(yè)當(dāng)前各種問題是一種有效的潤滑劑。東方管理的“人治” 特性和不規(guī)范的制度環(huán)境必然要求存在一定的中間管理層來實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)運(yùn)作的一體化。 （一） 使員工對企業(yè)具有歸屬感，激發(fā)員工潛力發(fā)揮，是企業(yè)能夠長遠(yuǎn)發(fā)展的基礎(chǔ)。這種差異性體現(xiàn)為下述觀點(diǎn)的不同： 對管理層來說，雖然能夠意識到企業(yè)文化是企業(yè)自身的特點(diǎn)，具有凝聚力、向心力、影響力等，但是一部分管理者只是簡單地認(rèn)為企業(yè)文化就是搞好工作，善待員工， 比如節(jié)日看望、人文關(guān)懷等；一部分管理者則認(rèn)為企業(yè)文化不切實(shí)際，是空談，是形式，只是做給外人看的宣傳而已，認(rèn)為搞企業(yè)文化沒有必要；還有一部分管理者則認(rèn)為本企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)還沒到時(shí)機(jī)。 ▲ 在人才儲備、人才培養(yǎng)方面，應(yīng)注意在現(xiàn)有人才挖掘制度前提下適應(yīng)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展需要，進(jìn)行必要的人才儲備；對人才的激勵(lì)除了高工資以外，還應(yīng)加強(qiáng)培訓(xùn)，給員工良好的發(fā)展平臺。 ）。 （ 2）同事關(guān)系及上下級關(guān)系評估 調(diào)查顯示 ： 90%以上的被調(diào)查員工認(rèn)為企業(yè)中的工作風(fēng)貌和同事關(guān)系均為一般偏好，但對于上下級關(guān)系則評價(jià)有所差異 —— 有一半的總部員工感到工作問題必須靠自己解決，但在下屬企業(yè)，則大多數(shù)員工認(rèn)為工作問題可在上司指導(dǎo)幫助下解決。另外，引 人注目的是，在員工中的對比心理較強(qiáng)，經(jīng)常自覺不自覺地將企