【正文】 至經(jīng)銷商。業(yè)務(wù)運(yùn)作、預(yù)算制定和控制、績(jī)效評(píng)價(jià)、供應(yīng)商和客戶的關(guān)系管理均與資源計(jì)劃的制定和執(zhí)行情況有著千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系。特別是在當(dāng)前汽車行業(yè)銷售波動(dòng)較大的情況下，業(yè)務(wù)資源和運(yùn)力資源變數(shù)較多，因此制定計(jì)劃時(shí)要有多手準(zhǔn)備。因此，公、鐵、水運(yùn)輸方式選擇及其運(yùn)量分配需要在成本目標(biāo)和時(shí)間目標(biāo)之間進(jìn)行權(quán)衡，同時(shí)還要考慮運(yùn)輸方式的運(yùn)力限制。德陽(yáng)（四川）9天上海224。業(yè)務(wù)配比方案使資源計(jì)劃的手工制定相對(duì)容易，節(jié)省了編制計(jì)劃的時(shí)間，也能減少運(yùn)輸公司之間的矛盾。為了保證客戶滿意度，計(jì)劃編制時(shí)會(huì)根據(jù)客戶銷售計(jì)劃安排充足運(yùn)力。調(diào)度指令指明了以什么樣的配載方案、安排多少運(yùn)輸工具、經(jīng)由什么路線，在什么時(shí)間向某些倉(cāng)庫(kù)或經(jīng)銷商運(yùn)送某些商品車等。線路約束以月度計(jì)劃分配表對(duì)各線路運(yùn)力分配為依據(jù)，同時(shí)考慮轎運(yùn)車長(zhǎng)短途合理間隔、拼車間隔距離控制及運(yùn)輸公司運(yùn)力的意向方向等。然而，從最大化提高資源利用效率和效益出發(fā)，這種計(jì)劃配比事實(shí)上不利于進(jìn)一步優(yōu)化，增大了運(yùn)作成本。將資源調(diào)度平臺(tái)從安吉物流體系內(nèi)部的作業(yè)調(diào)度系統(tǒng)拓展為面向社會(huì)的第三方物流平臺(tái)，推動(dòng)整個(gè)行業(yè)物流供需資源的匹配和有效整合，從而通過發(fā)展平臺(tái)經(jīng)濟(jì)助力公司從傳統(tǒng)第三方物流服務(wù)商向第四方物流服務(wù)商的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，這是資源調(diào)度平臺(tái)今后的一個(gè)重要發(fā)展目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)也開始將一些重大業(yè)務(wù)交給她了，這一點(diǎn)讓她非常興奮。安吉物流發(fā)展初期，業(yè)務(wù)量比較少，并且子公司基地基本都集中在上海周邊地區(qū)。如果實(shí)行現(xiàn)有的財(cái)務(wù)集中管理，那么導(dǎo)致各子公司容易傾向于大小事情都向上反映，而不是正確運(yùn)用授權(quán)，這就不可避免的增加了總部的行政運(yùn)作壓力。2011年，上汽集團(tuán)整車銷量突破400萬(wàn)輛，同比增長(zhǎng)12%，市場(chǎng)占有率更是達(dá)到21%，蟬聯(lián)國(guó)內(nèi)汽車集團(tuán)首位。此外，對(duì)于水路運(yùn)輸，船舶的起航日期是有限制的，一般每周二六開航一次。在長(zhǎng)期的合作中，上海汽車對(duì)安吉物流汽車運(yùn)輸提出了一些具體的要求，如：（1） 商品車要求“零”公里交車（即交車時(shí)商品車輛的行駛里程不得高于50公里）（2） 提高服務(wù)水平，縮短運(yùn)輸在途時(shí)間（3） 提高商品車交車時(shí)完好率（過多的交接環(huán)節(jié)會(huì)降低交驗(yàn)時(shí)的完好率）（4） 形成商品車運(yùn)輸配送網(wǎng)絡(luò)而安吉物流在保障客戶要求的前提下，考慮自身的情況，對(duì)整車運(yùn)輸業(yè)也制定了一些規(guī)定：（1） 多種運(yùn)輸方式并行：i. 降低單一運(yùn)輸模式的風(fēng)險(xiǎn)ii. 在合理范圍內(nèi)起到優(yōu)化成本作用（2） 提高交車完好率，嚴(yán)格把關(guān)各種交接過程或者減少各種多余裝卸交接。當(dāng)客戶下達(dá)訂單后，安吉物流首要考慮的就是運(yùn)輸成本問題。水路運(yùn)輸?shù)奶攸c(diǎn)是運(yùn)量大，成本低，非常適合于大宗商品車的運(yùn)輸，并且通航能力幾乎不受限制。對(duì)于這些弊端，其他公司在其壯大的過程中也都碰到過。各子公司財(cái)務(wù)相對(duì)獨(dú)立運(yùn)作，每家公司配置35個(gè)財(cái)務(wù)人員，有做會(huì)計(jì)處理的，也有做數(shù)據(jù)分析的，但這樣一來(lái)，每家企業(yè)的財(cái)務(wù)質(zhì)量水平以及運(yùn)作的方式理念存在很大的差異，難免會(huì)有參差不齊的現(xiàn)象，這對(duì)總公司的集中管理造成一定的困難。通過實(shí)時(shí)監(jiān)督資金支出，可以對(duì)每一筆收支的合法性和合理性直接做出判斷，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并制止非法的和不合理的行為，防止舞弊行為的發(fā)生。在蔡師傅的指導(dǎo)下，小李進(jìn)步很快。利用GPS可以清楚地知道轎運(yùn)車的位置，使得能夠及時(shí)分派轎運(yùn)車到達(dá)故障車輛地點(diǎn)，繼續(xù)商品車的運(yùn)輸，從而最大程度減少運(yùn)送時(shí)間的延誤；對(duì)有新的客戶需求和客戶需求的變更，利用GPS，可以就近指派轎運(yùn)車到達(dá)裝車地點(diǎn)，既滿足了客戶需求，又減少了整車物流運(yùn)輸成本。如何形成總公司和運(yùn)輸公司主動(dòng)向平臺(tái)發(fā)布資源信息的良性機(jī)制？這是RSP推廣中必須解決的問題。平臺(tái)的核心部件是調(diào)度系統(tǒng)。附表 37　某年從上海發(fā)運(yùn)的各品牌商品車計(jì)劃運(yùn)量品牌1品牌2品牌3目的地線路總量線路總量線路總量西北陜西20,679 31,436 8,451 甘肅7,344 0 2,057 青海23 0 1,413 寧夏3,424 0 1,174 新疆10,731 0 3,462 華北北京23,339 0 9,422 天津9,536 68,816 4,240 河北30,816 1,174 8,854 內(nèi)蒙古11,664 0 6,023 山西16,161 0 4,648 東北黑龍江97 0 4,694 吉林11 0 766 遼寧22,413 27,549 4,846 西南云南16,223 11,009 5,359 貴州6,058 0 1,981 四川24,877 28,928 10,747 重慶11,117 10,251 3,739 西藏5,716 0 0 華中湖北20,665 27,911 6,780 湖南22,526 29,102 5,515 河南35,821 28,965 7,293 山東山東62,105 55,035 17,591 華東上海29,852 69,792 17,010 江蘇60,904 77,035 30,446 浙江58,727 70,302 28,679 安徽27,571 29,592 3,466 贛閩江西11,940 20,211 4,047 福建13,594 25,805 6,936 華南廣東32,264 57,131 11,332 海南1,443 0 534 廣西廣西8,376 0 3,079 總計(jì)606018 670044224584案例4 資源調(diào)度平臺(tái)的求索之路！為了完成計(jì)劃所規(guī)定的整車運(yùn)輸任務(wù)，物流企業(yè)必須進(jìn)行一系列的運(yùn)輸日常工作組織，其中最為核心的部分就是資源調(diào)度。原來(lái)，發(fā)運(yùn)地和目的地只是規(guī)定到省一級(jí)，現(xiàn)在已經(jīng)要求到地級(jí)市一級(jí)，未來(lái)還要細(xì)化到經(jīng)銷商這一級(jí)，而經(jīng)銷商總數(shù)現(xiàn)在已有21000個(gè)。對(duì)業(yè)務(wù)資源的分配，采用按區(qū)域（線路）分配模式，并制定了針對(duì)運(yùn)輸公司的《業(yè)務(wù)分配及管理方案》。某條線路上的運(yùn)輸任務(wù)的運(yùn)輸時(shí)間為不同運(yùn)輸方式的加權(quán)運(yùn)輸時(shí)間之和。例如：從上海到天津的整車運(yùn)輸既可以使用公路，也可以使用鐵路或水路。運(yùn)輸?shù)闹攸c(diǎn)視情況而變，這就要求運(yùn)輸組織具有很好的彈性。圖 32 整車物流運(yùn)輸方式整車物流資源計(jì)劃汽車物流企業(yè)需要編制本企業(yè)在一段時(shí)間內(nèi)的生產(chǎn)計(jì)劃。請(qǐng)根據(jù)我國(guó)公路運(yùn)輸?shù)臓顟B(tài)，政策的條件，汽車行業(yè)的特征等，分別或綜合考慮整車物流、零部件入廠物流及零部件售后物流三種運(yùn)輸形態(tài)，分析開展甩掛運(yùn)輸?shù)谋貍錀l件、恰當(dāng)時(shí)機(jī)及適用領(lǐng)域，制定汽車物流行業(yè)推廣甩掛運(yùn)輸?shù)男袆?dòng)方案。如果全國(guó)道路貨運(yùn)業(yè)能將甩掛運(yùn)輸周轉(zhuǎn)量比重提高到10%，則可每年節(jié)省燃油折合300～400 萬(wàn)噸標(biāo)準(zhǔn)煤，相應(yīng)減少二氧化碳排放650～850 萬(wàn)噸。二是降低倉(cāng)儲(chǔ)成本。如何才能讓甩掛運(yùn)輸落地生根？2009年出臺(tái)的《物流業(yè)調(diào)整與振興規(guī)劃》明確指出，中國(guó)要在2011年形成一批具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的大型物流企業(yè)，并將大力發(fā)展甩掛運(yùn)輸及多式聯(lián)運(yùn)運(yùn)輸作為重要任務(wù)，鼓勵(lì)物流企業(yè)整合重組。其次，在基礎(chǔ)操作人員方面。此外，我國(guó)水運(yùn)項(xiàng)目的分段收費(fèi)價(jià)格倒掛，特別是兩端短駁成本和碼頭費(fèi)用高，扭曲了水運(yùn)的成本優(yōu)勢(shì)；航線設(shè)計(jì)、船舶運(yùn)力不足等也制約了汽車物流船運(yùn)的發(fā)展。例如，全歐鐵路系統(tǒng)及歐盟委員會(huì)于本世紀(jì)初提出，在未來(lái)20年內(nèi)，努力建立歐洲統(tǒng)一的鐵路體系，實(shí)現(xiàn)歐洲鐵路信號(hào)等鐵路運(yùn)輸關(guān)鍵系統(tǒng)的作用。另一方面，混亂的市場(chǎng)使得作為行業(yè)主體運(yùn)輸方式的公路運(yùn)輸?shù)倪\(yùn)載工具——轎運(yùn)車全部超限，新政實(shí)施后這些既有車輛將面臨毀滅性打擊。但與當(dāng)?shù)卣恼勁袇s困難重重。最終導(dǎo)致服務(wù)能力無(wú)多少差異的企業(yè)在業(yè)務(wù)營(yíng)收方面出現(xiàn)明顯的差距。在這一階段，整車物流企業(yè)的客戶逐漸多樣化，并形成了網(wǎng)絡(luò)化布局；國(guó)外汽車物流商紛紛通過合資方式積極加入中國(guó)市場(chǎng)。重點(diǎn)打造沿海南北航線，已設(shè)立哈爾濱、沈陽(yáng)、營(yíng)口、大連、天津、煙臺(tái)、柳州和深圳等八個(gè)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)。安吉零部件是國(guó)內(nèi)汽車物流業(yè)首家經(jīng)國(guó)家交通部、外經(jīng)貿(mào)部正式批準(zhǔn)、注冊(cè)資本最大的汽車物流中外合資企業(yè)。獲得的創(chuàng)新成果與榮譽(yù)，安吉物流也是碩果累累：216。2011年汽車物流量達(dá)574萬(wàn)輛，營(yíng)業(yè)收入達(dá)132億元，取得了業(yè)務(wù)量、收入、市場(chǎng)占有率均排名國(guó)內(nèi)同行第一的驕人業(yè)績(jī)，在國(guó)際同行中也名列前茅。安吉物流在發(fā)展歷程中創(chuàng)造了中國(guó)汽車物流行業(yè)的若干個(gè)“第一”。 《現(xiàn)代汽車物流企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系與價(jià)值評(píng)估、模型研究》獲得中國(guó)物流與采購(gòu)聯(lián)合會(huì)頒發(fā)的科技進(jìn)步一等獎(jiǎng)；216。安吉零部件在全國(guó)各地分布著6家合資公司和18家分公司，核心業(yè)務(wù)是入廠物流、售后物流、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)輸、整車倉(cāng)儲(chǔ)、進(jìn)出口物流?？诎段锪靼鍓K目前服務(wù)的客戶主要有上海大眾、上海通用、上汽通用五菱、安徽奇瑞、浙江吉利、安徽江淮、海南馬自達(dá)等國(guó)內(nèi)客戶和寶馬、奔馳、保時(shí)捷、法拉利、賓利、豐田、斯巴魯、雙龍等國(guó)外客戶。公鐵水“多式聯(lián)運(yùn)”和增值服務(wù)日益得到行業(yè)重視。2001年，現(xiàn)代物流第一次納入國(guó)家國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展五年計(jì)劃綱要，同年原國(guó)家經(jīng)貿(mào)委等聯(lián)合印發(fā)了《加快現(xiàn)代物流發(fā)展的若干意見》。另外，營(yíng)業(yè)稅中出現(xiàn)重復(fù)征稅的現(xiàn)象，在運(yùn)輸、配送、倉(cāng)儲(chǔ)租賃等領(lǐng)域尤為突出。低碳物流的挑戰(zhàn)自哥本哈根會(huì)議以來(lái)，世界各地紛紛提出環(huán)保、綠色、低碳的概念，我國(guó)更是允諾會(huì)降低碳排放。從汽車物流行業(yè)自身看，則面臨著行業(yè)特點(diǎn)和技術(shù)方面的制約。這里涉及到資源整合的問題，或者說(shuō)是汽車物流生態(tài)系統(tǒng)的構(gòu)建與配置，即怎樣讓物流企業(yè)完成從物流方案設(shè)計(jì)、零部件采購(gòu)、入廠和售后配送到整車銷售、回收及進(jìn)出口這一整套汽車物流生態(tài)系統(tǒng)，并且做到最優(yōu)化的問題。與父輩相比，新生代的“80后”藍(lán)領(lǐng)工人個(gè)性和自我意識(shí)更為強(qiáng)烈，家庭經(jīng)濟(jì)條件相對(duì)寬裕，因此他們不僅僅將工作視為簡(jiǎn)單的“飯碗”，還將是否能在工作中得到積極的情感體驗(yàn)和充分的自我發(fā)展作為評(píng)判工作好壞的標(biāo)準(zhǔn)之一。經(jīng)過多年的發(fā)展，甩掛運(yùn)輸在歐美和日本等發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)早已成為主流運(yùn)輸方式。 （三）提高集約化程度。無(wú)論在制定發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)政策時(shí)，還是在進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整、節(jié)能減排等工作中，都多次強(qiáng)調(diào)要大力發(fā)展甩掛運(yùn)輸。圖 31　安吉物流的整車物流業(yè)務(wù)模式在圖31中，“一次運(yùn)輸”指商品車從VDC運(yùn)輸?shù)絍SC；“二次運(yùn)輸”指商品車從VSC運(yùn)送到經(jīng)銷商。資源計(jì)劃編制工作的主要任務(wù)是根據(jù)商品車運(yùn)輸需求的變化以及企業(yè)運(yùn)輸能力，確定企業(yè)年度、季度和月度計(jì)劃的商品車運(yùn)輸量及其路線構(gòu)成狀況（即運(yùn)量計(jì)劃），并根據(jù)企業(yè)運(yùn)輸工作量計(jì)劃的具體要求，確定配備運(yùn)輸工具的類型、數(shù)量及其裝載能力等（即運(yùn)力計(jì)劃）。圖 33　計(jì)劃編制的基本過程如圖 33所示，計(jì)劃編制的基本過程為：根據(jù)每年合同客戶報(bào)告的當(dāng)年商品車銷售計(jì)劃和事先制訂的物流模式，將此過程分解為具體的運(yùn)輸任務(wù)，即：確定某品牌商品車從某發(fā)運(yùn)地至某目的地的運(yùn)量、運(yùn)輸方式、時(shí)間等（表 31），然后匯總確定本年的運(yùn)輸總量，制定出年度資源計(jì)劃；每個(gè)月初，根據(jù)客戶本月的訂單調(diào)整情況和運(yùn)輸公司運(yùn)力情況進(jìn)行調(diào)整，更新后形成月度計(jì)劃；在月計(jì)劃基礎(chǔ)上分解到周計(jì)劃。l 運(yùn)輸成本運(yùn)輸成本主要指在主機(jī)廠224。東莞（廣東）8天上海224。但它的存在不利于運(yùn)輸集中效益的產(chǎn)生，也不利于公司對(duì)運(yùn)力資源的掌握和整合。而客戶年初銷售計(jì)劃往往與實(shí)際執(zhí)行情況相差很大，造成很多空放車，導(dǎo)致成本增加。資源調(diào)度的目標(biāo)是保證發(fā)運(yùn)任務(wù)的按時(shí)完成，而且使各種運(yùn)力資源利用率最高，總成本最低。數(shù)量及補(bǔ)貼約束則規(guī)定了轎運(yùn)車不同配載和拼車方式的價(jià)格補(bǔ)貼方法。從管理角度而言，計(jì)劃配比的存在也阻礙了運(yùn)輸公司間的競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)在某種程度上造成了運(yùn)輸公司沒有足夠積極性將自己真實(shí)的運(yùn)力發(fā)布到平臺(tái)上來(lái)?？傊?，運(yùn)用計(jì)算機(jī)輔助技術(shù)來(lái)解決整車運(yùn)輸?shù)馁Y源調(diào)度優(yōu)化問題，以及將這些問題的處理方式和結(jié)果作為整車物流調(diào)度知識(shí)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行有效積累，一直是整車物流企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)。今天，小李就接到一項(xiàng)新任務(wù)，就是改進(jìn)公司目前的財(cái)務(wù)管理機(jī)制并解決存在的管理問題。公司采用財(cái)務(wù)集中管理模式非常合適，并且也取得了很好的成果。第四、安吉物流總部缺少對(duì)子公司的有效的財(cái)務(wù)監(jiān)管，執(zhí)行力度不足。上海汽車作為上汽集團(tuán)的下屬自主品牌。并且對(duì)于倉(cāng)位也有嚴(yán)格的限制，沿海船舶每倉(cāng)300輛車，沿江船舶每倉(cāng)200輛車。（3） 充分利用現(xiàn)有資源，降本增效。降低成本是影響企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的戰(zhàn)略性問題，是企業(yè)長(zhǎng)期關(guān)注的問題，安吉物流也不例外。在一些特殊情況下，如加急訂單等，一些原定于水路運(yùn)輸將調(diào)整為公路運(yùn)輸。相應(yīng)的，收入和成本匹配也受到了影響。第二、子公司信息溝通不暢影響安吉物流的效率。安吉物流財(cái)務(wù)集中管理強(qiáng)化了財(cái)務(wù)的監(jiān)督管理職能，使上級(jí)對(duì)下級(jí)指標(biāo)的考核、分析更加便捷，能在事前控制資金流向及成本費(fèi)用支出，堵塞漏洞，及時(shí)糾正下屬單位隨意開支和投資行為，能直接從總體上控制企業(yè)投資規(guī)模和負(fù)債規(guī)模，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。小李的“傳幫帶”師傅是蔡師傅，蔡師傅是安吉物流財(cái)務(wù)部的骨干精英，加入安吉物流已經(jīng)10年了，具有豐富的汽車物流方面的財(cái)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。例如：整車運(yùn)輸過程中，可能會(huì)發(fā)生一些非確定性事件，如車輛故障、客戶需求變更、新的客戶需求等等。而充足的訂單和運(yùn)力信息是RSP有效應(yīng)用的基礎(chǔ)，更是提高資源調(diào)度工作水平、降低運(yùn)輸成本的基礎(chǔ)。為提高調(diào)度效率、工具利用率和客戶服務(wù)滿意度，促進(jìn)運(yùn)力資源和訂單資源的自動(dòng)化匹配，安吉物流與相關(guān)高校合作并研發(fā)了“資源調(diào)度平臺(tái)”（Resources Scheduling Platform, RSP）。(2) 優(yōu)化整車物流資源計(jì)劃編制的工作流程和業(yè)務(wù)邏輯，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行整車物流資源計(jì)劃系統(tǒng)的功能設(shè)計(jì)和邏輯設(shè)計(jì)。同時(shí)，從去年開始，公司開始實(shí)行精細(xì)化管理，對(duì)資源計(jì)劃的工作的精度提出新的要求。安吉物流本身并不直接擁有轎運(yùn)車、滾裝船等運(yùn)輸工具，而是通過控股或參股其他運(yùn)輸企業(yè)以及與部分運(yùn)輸企業(yè)結(jié)成聯(lián)盟來(lái)整合運(yùn)力。l 運(yùn)輸時(shí)間運(yùn)輸時(shí)間指商品車從發(fā)運(yùn)地到目的地的時(shí)間。一些線路由于地理?xiàng)l件所限或客戶要求只能采用公路，而另一些線路則可以在多種