【正文】 總是有限的，由于資本市場的限制，籌集資金不但會承擔更高的資金成本，而且債務額的加大會使其面臨更大的財務風險，所以企業(yè)集團發(fā)展擴張的最好選擇是用有限的資本去控制最大的資本。（3）合資新建?！　∧腹緦ο聦僮庸景l(fā)展各自子公司也應當進行限制。企業(yè)集團對下屬子公司的具體負債比率高低視各子公司生產經營特點而定，并沒有一個固定的標準，但一般控制在該子公司自有資本的50%—70%，有的甚至更低些。　　目前在我國，企業(yè)集團進行資本及其結構方面的控制仍受許多條件的限制。預算的編制就是將企業(yè)的經濟目標分解，落實到每一個責任單位，作為責任方經營管理以及考核評價的依據(jù)；預算的實施就是將每一指標落實到實際經營活動中；預算的控制就是對預算所反映的財務控制目標進行動態(tài)的監(jiān)督反映、修正、改進，使實際與預算相一致。確定標準時要假設未來行為具有一定的確定性，根據(jù)大量的預測數(shù)據(jù)及歷史數(shù)據(jù)來編制不同方案并進行擇優(yōu)決策，依照擇優(yōu)的方案來作預算。被賦予一定權限和責任的單位即是責任中心。只有正確考慮所有者與經營者之間的風險分擔，才能使責任會計有效地控制企業(yè)的各個環(huán)節(jié)，使局部目標與總體目標一致。企業(yè)集團的母公司根據(jù)其占所屬企業(yè)注冊資本的比例來確定擁有或控制關系，不同于以行政命令確定企業(yè)之間隸屬關系的組織方式?！　。?）財務活動復雜。從出資者角度看，現(xiàn)代企業(yè)的本質特征是出資人的所有權和企業(yè)法人財產權的分離。財務控制的手段多種多樣，選擇的標準是看其所能達到控制目標的程度，例如，企業(yè)集團的內部組織結構就可以根據(jù)控制的需要進行設置，而不必與法律形式相一致?！　?，機構龐大，管理鏈條長　　企業(yè)集團的組織結構對財務控制的效果有很大的影響，當今國內外一些大企業(yè)大公司為了適應外部環(huán)境的變化，提高管理效率，提高市場應變力及競爭力，管理組織趨向扁平化，體現(xiàn)精干高效的原則。業(yè)務聯(lián)系的緊密程度與集權的程度是正相關的，業(yè)務聯(lián)系的越緊密，就越需要集權。（1）集權型財務管理。　 企業(yè)集團財務控制的影響因素　　影響企業(yè)集團財務控制的因素很多，總的說來可分為外部因素與內部因素，外部因素包括經濟政策、市場環(huán)境、文化傳統(tǒng)等，內部因素包括權力設置、組織結構、人員素質、企業(yè)文化、地理分布等，但最直接的因素是集團對集權與分權的的選擇及集團的組織結構。如：監(jiān)控部門的權威性差，財務控制制度不完善、不系統(tǒng)，財務監(jiān)控機構不健全，監(jiān)控人員素質不高，監(jiān)控方法和手段落后，監(jiān)控效率與效力低等等。企業(yè)資本所有者與企業(yè)的契約關系其實就是資本關系，所以企業(yè)資本所有者對企業(yè)控制的基礎就是資本控制。財務控制是一種管理活動，管理的重要職能就是控制，而控制又是管理的重要手段。同時，資本追求價值最大化的特性決定了選擇高層管理者的標準是其工作能力，因此，從內外兩個方面都要求兩權分離，兩權也就不得不分離了。企業(yè)集團是現(xiàn)代企業(yè)的高級組織形式之一，是以一個或若干個大型企業(yè)為核心，以資產、資本、產品、技術等作為聯(lián)結紐帶，由一批具有共同利益，并在某種程度上受核心企業(yè)影響的多個企業(yè)聯(lián)合組成的一個穩(wěn)定的多層次經濟組織。責任會計是建立在這樣一項假設基礎上的，即企業(yè)的全部成本費用都是可以控制的，而企業(yè)內各責任部門和責任者都因負責某種工作，而對其可控范圍內的成本費用負有管理責任。對外報告依據(jù)稅法及公認會計準則，法律主體必須是會計主體，對外提供報告是其法律責任，內部核算側重于內部管理及內部考核的需要，會計主體的界定不受法律主體的限制，成本費用的范圍及收入的確認標準可根據(jù)管理經營的責任進行規(guī)定。這一方面影響經營管理的效率，另一方面也使預算的評價功能降低。同時，預算是通過動態(tài)、實時的監(jiān)控來實現(xiàn)目標管理功能的。（2）資本的轉讓不存在限制。然而，負債又與資本市場的供給狀況、價格、子公司本身的資信等有關，更何況負債越大，相應的財務風險也就越大?！　∷^母公司對子公司股本結構控制首先是指母公司對所有各類子公司投入股本比例的控制，其次是指母公司對各類子公司發(fā)展孫公司時投入孫公司的資本額的控制。參與控股的法人多是在業(yè)務生產經營技術市場資本等方面與所投資的公司有著這樣那樣的聯(lián)系，因此，法人持股是為了控制，而不是為了分得股利，不會因為股利的降低而減少或放棄持股，所以其傾向于采取低股利的政策，使股利發(fā)生蛻化，進而影響其他股東的利益以及企業(yè)的價值與形象。然而，舉債籌資可能導致另外一種代理成本，在舉債籌資下，管理者作為剩余權益獲取者，他有更大的積極性去從事有較大風險的項目，因為他能夠獲得成功后的利潤，并借助有限責任制度，把失敗導致?lián)p失留給債權人去承受?！　∑髽I(yè)集團財務控制既是一個理論問題，又是一個操作性很強的實踐問題，所涉內容很多，本文在許多所論及的問題上仍有待于深入探討。根據(jù)指標選取的原則及評價的可操作性，評價指標的數(shù)量應在十個以內為好。2000年5月上市公司吳忠儀表股份有限公司引入股票期權說明激勵控制的重要性。因此，就要將經營者的報酬與其行為的結果掛鉤，讓經營者承擔一部分或全部偷懶或背德行為的損失。中航技深圳公司的審計在財務控制方面發(fā)揮了重要的作用，但它的重點是從管理者角度下屬成員企業(yè)的控制。因而，審計在公司治理結構中有著不可替代的作用，已成為成為監(jiān)督控制的重要手段。企業(yè)集團會計制度是企業(yè)集團根據(jù)會計準則與行業(yè)會計制度，針對本企業(yè)集團的特點及成員企業(yè)的具體情況，為了滿足內部經營管理和會計核算的需要以及外提供信息而制定會計業(yè)務規(guī)范。財務控制在制度方面可分為財務制度與會計制度。（4）定期報告。 人員控制１，財務總監(jiān)制 財務總監(jiān)制度是在企業(yè)所有權與經營權相分離以及多層次管理體制下，由企業(yè)所有者在企業(yè)內部所建立的旨在保障所有者利益和實現(xiàn)企業(yè)資產保值增值，并由特定人員、機構、制度、措施等因素有機組成的財務監(jiān)督與管理機制的總稱。其要點是：（1）橫向職能部門綜合化。（2）集團管理對整合集中化的選擇集團管理的整合集中化趨勢。財務公司對成員企業(yè)的貸款比較審慎，有時需要提供擔保、抵押等，因此，當企業(yè)不能償還債務時，財務公司就會執(zhí)行協(xié)議，進而從經營管理者手中取得公司的控制權。如南京金陵石化公司是一個特型企業(yè)集團，年銷售收入超過100億元，該公司的資金調度結算中心與工行合署辦公，對下屬各工廠實行資金有償占用，統(tǒng)一調度平衡；各單位的收入均要求存入結算中心，存款自主使用；各單位之間商品及勞務交換，按照內部轉移價格通過結算中心辦理結算。它受企業(yè)集團各成員的委托進行資金管理，由母公司的財務管理部門負責具體運作，在行政上是企業(yè)集團設立的負責集團資金管理的職能機構。第三章，資本及其結構控制?！　∥覈髽I(yè)集團在財務控制上存在許多問題，如：如何對成員企業(yè)進行有效的財務監(jiān)控，如何防范經營者的的短期行為及“偷懶”現(xiàn)象，如何合理劃分母子公司的權限及職責等等。這些問題都是共性的、基本的管理問題，處理不好集團管理的財務控制問題，就會制約企業(yè)集團的發(fā)展，甚或直接威脅企業(yè)集團的生存，因此，我們有必要拓展企業(yè)集團財務控制方面的認識。討論資本及其結構控制的涵義、方式及限制。財務結算中心在集團內部具有相對獨立性。近年來該公司無論外部環(huán)境變化與內部機制中出現(xiàn)的許多困難，都保持銷售利稅率10%以上，有效的資金管理是其中一條重要經驗。在外部資本市場不發(fā)達的情況下，應用資本結構理論完成對代理人的控制。從規(guī)模的角度看，集團管理面臨著集中化的選擇。集中到公司的業(yè)務，在堅持專業(yè)分工的前提下，簡化橫向分工，凡是能由一個部門或個人管理的業(yè)務，就不設多個部門或多個個人管理。財務總監(jiān)制度是企業(yè)集團財務控制中解決“委托—代理”問題的有效方法。通過財務總監(jiān)的權限，我們可以看出財務總監(jiān)是始終以財務控制為基本工作的。１，財務制度為了規(guī)范企業(yè)財務行為，強化企業(yè)財務的自我約束，設計一套適合企業(yè)自身經營特點和管理要求的內部財務制度就尤為必要。企業(yè)集團會計制度不同于一般的會計制度，它在規(guī)范核算業(yè)務的同時，更加注重集團內會計工作的控制功能，因此它在內容上更側重于責任的區(qū)分與指標一致性。　　由于審計是公司治理結構的重要組成部分，因而審計首先受公司治理結構的影響。　　企業(yè)集團在進行監(jiān)督控制的同時，要考慮一些限制因素。　　國內外企業(yè)運作的經驗證明，經理者的報酬設計對其行為有直接影響。吳忠儀表股份有限公司引入的期權股票操作模式內涵為：通過分配上的激勵約束機制和產權重新劃定，即股票期權＋期權＋員工持股公司受讓國有股權，達到轉換企業(yè)經營機制、對企業(yè)的經營者以及技術骨干和經營管理骨干激勵與約束并重、使經營者更關心企業(yè)長遠發(fā)展的目的。不同的集團可選擇不同的指標，不同性質的成員企業(yè)也可以賦予不同的考核指標范圍。同時，企業(yè)集團財務控制也有一個不斷發(fā)展變化的問題。因此，均衡的企業(yè)所有權結構是由股權代理成本和債權代理成本之間的平衡關系決定的?！　膶崿F(xiàn)優(yōu)化股本結構的途徑來看，具體做法是：（1）資產置換?！　∫话愣?，母公司可根據(jù)各子公司生產產品的特點，經營領域的不同，以及對母公司或對集團公司的重要程度來決定其投入到各子公司的股本比例。因此，母公司必須對各子公司的負債比率給予一定的控制。當企業(yè)集團進行資本調整時，不存在法律、政策等方面的諸多限制。　　預算是財務控制中目標管理的有效手段。在實際實施過程中，預算不能訂得過高，否則使人們感到沒有可能完成，因而產生放棄實現(xiàn)目標的努力，但預算又不能訂得過低，不然會導致不負責任和低效率。對于企業(yè)集團來說，責任會計是實施預算控制的必然和有效的手段，也是為進行內部管理控制而明確責任、評價績效的基本方法。因此，實施責任會計就是明確責任，劃分責任中心，而責任的劃分是以可控性為原則的，即只有可控的收支才能納入責任中心的考核范圍。它一般是一個具有較強竟爭力的跨所有制、跨地區(qū)、跨行業(yè)的法人聯(lián)合體。其次，企業(yè)集團內部組織機構完整，管理層次分明，分工明細。財務控制實質上是對企業(yè)中利益相關的組織、人員行為的控制，即通過控制財務活動中的組織、人員行為，來協(xié)調各方的目標，保證企業(yè)目標的實現(xiàn)。出資者對其資本進行控制包括兩個方面：一是出資者對被投資企業(yè)的“股權—資本”的控制，二是出資所有者對管理者的“委托—代理”問題的控制，這時出資者控制的對象是其資本與產權關系，依據(jù)的是出資人的財產所有權，所以，所有者產權控制的主要任務是資本增值目標的管理和控制，資本優(yōu)化及結構的控制，資本層次控制，業(yè)績評價與激勵等方面。另外，企業(yè)集團不能從整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度統(tǒng)一安排投融資活動，下屬企業(yè)各自為政，追求局部最優(yōu)而損害集團的整體利益，出現(xiàn)了投資效益下降、舉債規(guī)模失控等現(xiàn)象，弱化了集團整體優(yōu)勢和綜合功能的發(fā)揮?！　〖瘷嗯c分權　　集權就是把經營權限特別是決策權集中在集團最高領導層，下屬企業(yè)只有日常業(yè)務決策權限和具體的執(zhí)行權，集團領導層控制嚴格，下屬企業(yè)基本上按集團的決定從事生產經營活動。集權管理主要是集中資產管理?！　∑髽I(yè)集團進行集權與分權的選擇時，主要應考慮這樣一些因素：（1）業(yè)務聯(lián)系的緊密程度。因此，健全財務監(jiān)控機制是企業(yè)集團面臨的緊迫問題。　　財務控制作為財務管理活動的重要組成要素，其基本目標應服從于財務管理的目標，同時，財務控制作為財務管理目標實現(xiàn)的手段，也有其自身的具體要求，主要是保證資本資產安全，對目標計劃進行控制，對管理活動進行全過程的監(jiān)控，對經營成果作合理的評價。企業(yè)集團的財務控制包括兩個方面：出資所有者的財務控制與企業(yè)管理者的財務控制?？梢?，企業(yè)集團是一種產權明晰、權責明確、政企分開、管理科學的現(xiàn)代企業(yè)制度組織形式。企業(yè)集團以資本作為內部各成員企業(yè)之間的主要聯(lián)結紐帶，企業(yè)集團的資本聯(lián)結形式決定其主要的關系是控制關系，集團成員或以協(xié)議或以控股或以管理者互任等方式形成控制關系，其中股份控制是最基本最有效的方面。因此，在責任會計系統(tǒng)設計中如何引入風險是一個關鍵的問題。健全的組織結構必然是權責明確的，對每一成員企業(yè)及其經營管理者的權責都應有明確的規(guī)定。預算首先有一系列標準組成，使生產經營在開始前就有了明確的目標。預算制定要以財務管理的目標為前提，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展計劃規(guī)劃生產經營活動，并通過計劃的形式，具體系統(tǒng)地反映出企業(yè)為達到經營目標所擁有的經濟資源的配置情況。在健全的市場機制中，資本運營的效率能夠通過市場完全的反映，資本調整的方向受市場競爭的約束，因此，資本及其結構控制是作為市場行為出現(xiàn)的。但是，負債越大風險越大，故母公司由于要承擔投資風險，就要對子公司的負債比例作出限定。此外，母公司還需要根據(jù)自己的實力來通盤考慮其投入到下屬公司的整個投資額以及投資的分散程度，雖然理論上并沒有說，母公司只有將投資額集中于幾個子公司實施控股效益才最佳，但如果過于分散時，絕對控股會增加集團的資本成本，相對控股則可能由于是參股而喪失許多約束力，使集團公司資產一體化運營效果下降。（2）增資擴股。由于企業(yè)集團的規(guī)模巨大，生產經營范圍廣泛，這就需要企業(yè)集團有足夠的資金來進行生產經營以及資本運營，進而支持集團的發(fā)展戰(zhàn)略。 資本及其結構控制的涵義　　資本及其結構控制控制涉及出資者與企業(yè)集團兩個方面，從其內容來看包括資本數(shù)額的控制，出資者結構的優(yōu)化，債務、權益資本比例及其內部結構的控制等方面。按行業(yè)與地區(qū)進行劃分是一種基本的分部劃分標準，指標的分級劃分標準應根據(jù)分部的標準和經營及管理的需要確定，分級不宜太多，分值應便于計算。資本市場的發(fā)育程度。管理者的報酬一般由工資、獎金、股票和股票期權構成。監(jiān)督的實施不能超過其預期的成本，由于監(jiān)督的效益來源于資本或資產可能遭受的損失，使得推斷監(jiān)督效益是困難的，這時確定監(jiān)督的成本合理點就主要依靠有關人員的主觀判斷。英美企業(yè)具有所有權的多元化和易變性的特點，市場對董事會的制約性很強，所以產生了由非執(zhí)行董事組成的審計委員會，幫助董事會在企業(yè)的會計政策、內部控制、財務報告方面履行職責。首先，企業(yè)的實質是一種“團隊生產方式”，團隊中的成員通過相互協(xié)作共同完成生產。狹義的財務制度又稱企業(yè)內部財務制度，是由企業(yè)管理當局制定的用來規(guī)范企業(yè)內部財務行為、處理企業(yè)內部財務關系的具體規(guī)范。上海友誼集團通過財務總監(jiān)制度取得了很好的效果，其作法是由集團公司向子公司派出財務總監(jiān)，其編制在母公司。這時實施財務總監(jiān)制是完善控制機制的有效手段。集團內主要管理權限和管理業(yè)務集中在公司，由公司集中領導統(tǒng)一經營，各生產廠不設職能部門。從職能的角度講，集團管理面臨著整合化的選擇。財務公司雖然是集團內的一個子公司，但它在組織及業(yè)務上具有獨特的獨立性，其獨立性與一般的成員企業(yè)相比更強