【正文】 也無法直接下達讓孫公司董事會接受母公司要求的資本利潤率和負債比例控制。為了進行資本層次控制，可以將三級以下的公司的股本結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，使其變?yōu)槿壣趸蚨壒?。當企業(yè)集團進行資本調(diào)整時，不存在法律、政策等方面的諸多限制。我國資本市場還處于發(fā)展階段，企業(yè)集團通過發(fā)行股票的方式融資受政策的限制影響而不能有效的運用，而通過負債來募集發(fā)展資金對許多資產(chǎn)質(zhì)量不高的集團來說顯得很困難。　　 企業(yè)集團財務(wù)控制中重要的一項內(nèi)容就是根據(jù)集團的發(fā)展戰(zhàn)略及計劃，確定經(jīng)營管理中反映經(jīng)濟責任與績效的具體財務(wù)指標，并通過科學的方法對其完成情況進行監(jiān)督考核。預(yù)算涉及了企業(yè)發(fā)展中價值目標的所有方面，企業(yè)的經(jīng)營活動和財務(wù)活動都應(yīng)受預(yù)算的控制，所以，預(yù)算是由各種活動、各種業(yè)務(wù)所反映的指標組成，且各種指標之間是有機結(jié)合的，它們共同組成了預(yù)算的總體。　　預(yù)算是財務(wù)控制中目標管理的有效手段。　　企業(yè)集團尤其需要加強預(yù)算控制。（1）預(yù)算的編制是采用從下到上的方法，考慮了下級的意見，照顧了下級的利益，下級單位及管理人員易于接受，這有利于調(diào)動成員企業(yè)的積極性，有利于各成員企業(yè)從企業(yè)集團的角度來審視其經(jīng)營活動。預(yù)算可以給每個成員企業(yè)以明確的經(jīng)營管理目標，明確各方的責權(quán)關(guān)系，便于各成員企業(yè)進行自我控制、評價、調(diào)整。在實際實施過程中，預(yù)算不能訂得過高，否則使人們感到?jīng)]有可能完成，因而產(chǎn)生放棄實現(xiàn)目標的努力，但預(yù)算又不能訂得過低，不然會導致不負責任和低效率。其次，通過實施預(yù)算過程中信息的反饋，來糾正實施預(yù)算過程中的的偏差，使得實際經(jīng)濟活動的結(jié)果符合預(yù)算的標準?！　∑髽I(yè)集團在進行預(yù)算控制時應(yīng)該考慮其自身的特點，使預(yù)算具有戰(zhàn)略性與全局性，并且保持一定的彈性。責任會計正是專門的責任核算手段，成為目標管理的有效工具。對于企業(yè)集團來說，責任會計是實施預(yù)算控制的必然和有效的手段，也是為進行內(nèi)部管理控制而明確責任、評價績效的基本方法。設(shè)置責任中心的標準主要有三種，即內(nèi)部部門或單位、合同項目、人員，每一種標準又可按其責任范圍劃分為成本中心、利潤中心、投資中心等形式。制定責任會計制度的主要問題是單軌制與雙軌制的選擇。因此需要設(shè)置兩套憑證、帳簿、報表及核算程序。因此，實施責任會計就是明確責任，劃分責任中心，而責任的劃分是以可控性為原則的，即只有可控的收支才能納入責任中心的考核范圍。企業(yè)集團在實施財務(wù)控制時，需要從組織、人員、制度等方面進行設(shè)計，選擇合適的控制方式，以建立完善的控制機制，提高管理的效率。這種組織形式便是企業(yè)集團。這樣，一系列介于企業(yè)組織和市場組織之間的，被稱為“準一體化組織”的企業(yè)集團也就產(chǎn)生了。它一般是一個具有較強竟爭力的跨所有制、跨地區(qū)、跨行業(yè)的法人聯(lián)合體。　?。?）多層次的組織結(jié)構(gòu)?！　。?）規(guī)模巨大。同時企業(yè)集團一般具備多種經(jīng)濟功能，經(jīng)營多個系列的產(chǎn)品，在不同的地區(qū)經(jīng)營，具有相當?shù)牡氖袌鲇绊懥ΑＦ浯?，企業(yè)集團內(nèi)部組織機構(gòu)完整，管理層次分明，分工明細。企業(yè)集團內(nèi)部分級核算，財務(wù)核算單位多。另外，企業(yè)集團財務(wù)控制的難度顯著加?！　〗梃b國際會計準則對控制的定義，結(jié)合企業(yè)集團的特征，我們可以將企業(yè)集團的財務(wù)控制定義為：是在出資者所有權(quán)及企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，為保證財務(wù)管理目標的實現(xiàn)而進行的管理活動和手段。財務(wù)控制實質(zhì)上是對企業(yè)中利益相關(guān)的組織、人員行為的控制，即通過控制財務(wù)活動中的組織、人員行為，來協(xié)調(diào)各方的目標，保證企業(yè)目標的實現(xiàn)。出資者將其資本投入到企業(yè)以后，其資本就與債權(quán)資本結(jié)合在一起構(gòu)成了企業(yè)的資本，形成企業(yè)的法人財產(chǎn)，出資者這時失去了對法人財產(chǎn)的直接控制權(quán)。出資人的目的及資本的本質(zhì)決定了法人財產(chǎn)的運作目標是價值增值，雖然在法人財產(chǎn)的運作過程中表現(xiàn)為實物形態(tài)的資產(chǎn)的流動，但其價值的流轉(zhuǎn)過程才是資本的本質(zhì)反映。因此，企業(yè)集團產(chǎn)權(quán)控制—資本控制尤為必要。出資者對其資本進行控制包括兩個方面：一是出資者對被投資企業(yè)的“股權(quán)—資本”的控制，二是出資所有者對管理者的“委托—代理”問題的控制，這時出資者控制的對象是其資本與產(chǎn)權(quán)關(guān)系，依據(jù)的是出資人的財產(chǎn)所有權(quán)，所以，所有者產(chǎn)權(quán)控制的主要任務(wù)是資本增值目標的管理和控制，資本優(yōu)化及結(jié)構(gòu)的控制，資本層次控制，業(yè)績評價與激勵等方面。　　企業(yè)集團作為一種企業(yè)聯(lián)合體的組織形式，它的財務(wù)控制必然包括單一企業(yè)財務(wù)控制的基本內(nèi)容，如存貨控制、成本控制、信用控制等，在這里，我們就不將這些列為本文的討論范圍了。對其現(xiàn)狀的調(diào)查發(fā)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)監(jiān)控不到位，有些企業(yè)集團只在形式上建立了股東大會、董事會、經(jīng)理層與監(jiān)事會，對相互制約職能缺乏認識，董事會往往只確定原則，具體運作撒手不管，由經(jīng)理全權(quán)處理，造成經(jīng)理權(quán)力過大，董事會失控。可見，我國多數(shù)企業(yè)集團產(chǎn)權(quán)控制不到位，而這又與股權(quán)結(jié)構(gòu)單一有相當?shù)穆?lián)系。另外，企業(yè)集團不能從整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度統(tǒng)一安排投融資活動，下屬企業(yè)各自為政，追求局部最優(yōu)而損害集團的整體利益，出現(xiàn)了投資效益下降、舉債規(guī)模失控等現(xiàn)象，弱化了集團整體優(yōu)勢和綜合功能的發(fā)揮。我國一些企業(yè)集團依據(jù)計劃行政體制設(shè)置機構(gòu)，根據(jù)法律行政關(guān)系進行多層管理控制，各級成員企業(yè)對應(yīng)設(shè)置機構(gòu)，職能機構(gòu)間職責不清。　　　　根據(jù)委托一代理理論我們知道，在企業(yè)集團內(nèi)，所有權(quán)與控制權(quán)出現(xiàn)了分離，掌握所有權(quán)的出資者將公司的日常經(jīng)管理委托給管理者，由于管理者和出資者在目標函數(shù)上的差異產(chǎn)生了代理成本，從而影響了企業(yè)的效率。據(jù)調(diào)查，上海市企業(yè)集團的經(jīng)營者們難以獲得與其擔當職責相對稱的報酬，基本上與員工同酬，即使實行年薪制的企業(yè)集團，其最高收入也只是員工收入的13倍?！　〖瘷?quán)與分權(quán)　　集權(quán)就是把經(jīng)營權(quán)限特別是決策權(quán)集中在集團最高領(lǐng)導層，下屬企業(yè)只有日常業(yè)務(wù)決策權(quán)限和具體的執(zhí)行權(quán)，集團領(lǐng)導層控制嚴格，下屬企業(yè)基本上按集團的決定從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。相反，就應(yīng)適當分權(quán)。采取集權(quán)管理體制的損失主要是：決策的周期長、反應(yīng)慢，集權(quán)對下級單位的積極性的挫傷或壓抑，從而造成管理效率下降。（4）靈活性的考慮。集權(quán)管理主要是集中資產(chǎn)管理?！　∽鳛槠髽I(yè)集團在具體進行集權(quán)與分權(quán)的選擇時，可有集權(quán)、分權(quán)、部分集權(quán)與部分分權(quán)等三種形式。集權(quán)與分權(quán)的效益與其成本相反。股權(quán)比例的大小與集權(quán)的程度是也正相關(guān)的，股權(quán)越大，集權(quán)程度越高，全資公司往往是高度集權(quán)。　　企業(yè)集團進行集權(quán)與分權(quán)的選擇時，主要應(yīng)考慮這樣一些因素：（1）業(yè)務(wù)聯(lián)系的緊密程度。當然，我們注意到今年以來北京、上海、廣州等城市陸續(xù)推出了激勵政策，相信會對企業(yè)集團激勵機制的建設(shè)起到推進作用?？梢?，激勵機制是解決委托一代理問題，完善財務(wù)控制的必要手段。調(diào)整后的機構(gòu)，專業(yè)管理及綜合管理職能部門采取部處科三級層次，管理鏈條仍顯得過長。因此，健全財務(wù)監(jiān)控機制是企業(yè)集團面臨的緊迫問題。我國大多數(shù)企業(yè)集團本身沒有建立起貫通母子公司的財務(wù)監(jiān)控機制，財務(wù)監(jiān)控缺乏全過程，監(jiān)管不到位，監(jiān)督力度不足。監(jiān)事會主席由受控于董事長、總經(jīng)理的人員擔任，使監(jiān)事會難于履行監(jiān)督職責，成為一種擺設(shè)。我國大多數(shù)國有企業(yè)集團不是市場機制的產(chǎn)物，因此在財務(wù)控制上存在產(chǎn)權(quán)控制不到位、股權(quán)結(jié)構(gòu)單一的問題?！　∝攧?wù)控制作為財務(wù)管理活動的重要組成要素，其基本目標應(yīng)服從于財務(wù)管理的目標，同時，財務(wù)控制作為財務(wù)管理目標實現(xiàn)的手段，也有其自身的具體要求，主要是保證資本資產(chǎn)安全，對目標計劃進行控制，對管理活動進行全過程的監(jiān)控，對經(jīng)營成果作合理的評價。在出資者所有權(quán)與企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)“兩權(quán)”分離的條件下，由企業(yè)管理者對企業(yè)的法人財產(chǎn)進行管理，出資者及債權(quán)人與企業(yè)管理者的關(guān)系是一種“委托—代理”關(guān)系，這時管理者的管理活動是在履行其“受托責任”，其管理的對象是“受托資產(chǎn)”，而管理依據(jù)的是“受托權(quán)力”—法人財產(chǎn)，所以，從管理者的角度看，其財務(wù)控制主要是法人財產(chǎn)運營的財務(wù)控制，這涉及預(yù)算控制、目標考核、組織控制、人員控制、制度控制、監(jiān)督評價等方面。就我們討論的企業(yè)集團來說，它不僅有與一般企業(yè)相同的委托—代理問題，而且，由于企業(yè)集團是一個多層次的、產(chǎn)權(quán)網(wǎng)絡(luò)化的法人聯(lián)合體，在本質(zhì)上是一組多重的契約關(guān)系，其委托代理雙方的信息更加不對稱，兩權(quán)分離的層次多、跨度大，因此管理者違背所有者的目標，而追求個人目標效用最大化的傾向問題就更為突出，使所有者的資本面臨的風險進一步加大。而控制資本既是產(chǎn)權(quán)控制的重要內(nèi)容，也是財務(wù)控制的前提與基礎(chǔ)。企業(yè)集團的財務(wù)控制包括兩個方面：出資所有者的財務(wù)控制與企業(yè)管理者的財務(wù)控制。財務(wù)控制是一種權(quán)力控制，一方對另一方進行控制，必然基于一種或幾種權(quán)利，如：所有者對經(jīng)營者的控制是基于出資者所有權(quán)，經(jīng)營者的管理控制是基于企業(yè)的法人財產(chǎn)權(quán)。這既體現(xiàn)于上述財務(wù)管理在管理對象、管理職能和管理方法上的復雜性增加的難度，更體現(xiàn)于企業(yè)集團的財務(wù)控制體制，也即財務(wù)實行分權(quán)管理和集權(quán)管理的兩難選擇。因此在財務(wù)管理上不同于單一企業(yè)，其管理的內(nèi)容更為復雜?？梢?，企業(yè)集團是一種產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責明確、政企分開、管理科學的現(xiàn)代企業(yè)制度組織形式。首先，企業(yè)集團的所有權(quán)與管理權(quán)分離更加徹底，企業(yè)的管理者地位并不是因其兼有資本所有者的身份，由于企業(yè)集團的規(guī)模大、管理活動復雜、職能部門齊全、組織層次多、管理幅度大，決定高層管理者地位的不再是他們的股份，而是管理能力。大型企業(yè)集團資產(chǎn)總額一般達幾十億元、幾佰億元，甚至超過一千億元，資本相當雄厚。公司制是企業(yè)集團基本組織形式，集團內(nèi)部單位在生產(chǎn)經(jīng)營管理上又具有相對的獨立性。企業(yè)集團以資本作為內(nèi)部各成員企業(yè)之間的主要聯(lián)結(jié)紐帶，企業(yè)集團的資本聯(lián)結(jié)形式?jīng)Q定其主要的關(guān)系是控制關(guān)系，集團成員或以協(xié)議或以控股或以管理者互任等方式形成控制關(guān)系，其中股份控制是最基本最有效的方面。2. 企業(yè)集團的概念及特征明確企業(yè)集團的概念及特征，是分析企業(yè)集團財務(wù)管理問題的前提，進而為我們探討企業(yè)集團財務(wù)控制問題提供依據(jù)。當一體化達到一定程度時會產(chǎn)生規(guī)模不經(jīng)濟，企業(yè)為維持其組織的完整性，即企業(yè)與市場的界限保持穩(wěn)定，需要支出昂貴的組織成本，因此，主體企業(yè)開始嘗試不把所有企業(yè)都一體化，而是將某些企業(yè)作為其外部組織，并通過資金、技術(shù)或人員等紐帶和它們保持較為密切的聯(lián)系，這些企業(yè)仍然是獨立的法人，但與主體企業(yè)又有密切的合作關(guān)系。從客觀上看，企業(yè)集團是社會化大生產(chǎn)高度發(fā)展和市場經(jīng)濟達到一定程度的產(chǎn)物，社會化大生產(chǎn)意味著社會分工越來越細、協(xié)作范圍越來越廣、生產(chǎn)越來越具有社會性質(zhì)，而市場經(jīng)濟的趨利動機則會導致競爭的加劇。因此，在責任會計系統(tǒng)設(shè)計中如何引入風險是一個關(guān)鍵的問題?！　∝熑螘嬕灿衅渚窒扌浴＜磳磭医y(tǒng)一的會計準則或會計制度的要求而設(shè)置的會計科目與按企業(yè)內(nèi)部責任會計的要求設(shè)置的核算科目有機的結(jié)合在一起，根據(jù)會計準則和會計制度編制對外報告的財務(wù)報表，根據(jù)內(nèi)部責任會計要求編制對內(nèi)報告的業(yè)績報告。確定責任范圍時除了考慮可控性、可預(yù)見性、可計量性以外，還應(yīng)注意全面性，也就是根據(jù)穩(wěn)健原則應(yīng)將或有事項、壞帳準備等納入內(nèi)部核算體系，責任核算不僅重視應(yīng)收應(yīng)付事項，而且可根據(jù)內(nèi)部管理的需要采用現(xiàn)金收付制作為收支確認的標準。健全的組織結(jié)構(gòu)必然是權(quán)責明確的，對每一成員企業(yè)及其經(jīng)營管理者的權(quán)責都應(yīng)有明確的規(guī)定。實施責任會計的原因是內(nèi)部考核與對外報告的核算不一。各成員企業(yè)及各有關(guān)部門要重視信息的溝通，通過建立責任會計制度等方式，來強化預(yù)算的目標管理功能。再次，在經(jīng)濟活動結(jié)束以后，通過實際與預(yù)算的比較，來評價經(jīng)營管理的業(yè)績，考核預(yù)算目標的完成程度，同時為下一年預(yù)算的制定提供依據(jù)。預(yù)算首先有一系列標準組成，使生產(chǎn)經(jīng)營在開始前就有了明確的目標。另外，預(yù)算雖然具有一定的彈性，并具有一定的反饋功能，但相對于外部環(huán)境與內(nèi)部經(jīng)營活動的變化來說，仍有其滯后、不靈活的一面。同時也可以使得企業(yè)集團內(nèi)的資源配置達到最優(yōu)，如避免重復建設(shè)投資等。企業(yè)集團一般是多層次的組織結(jié)構(gòu)，隨著管理幅度的增加及管理活動的復雜化，使得管理者很難進行直接的管理控制，這就需要一種有效的管理方法來保證集團經(jīng)營目標的落實；同時，由于構(gòu)成集團的成員單位之間的目標存在一定的差異，使得各方之間的利益會發(fā)生沖突，因此也需要一個權(quán)威有效的方式來明確各方的責任與利益，規(guī)范其經(jīng)營管理的行為，進而使得各成員企業(yè)的目標與集團的目標保持一致。預(yù)算制定要以財務(wù)管理的目標為前提，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展計劃規(guī)劃生產(chǎn)經(jīng)營活動，并通過計劃的形式，具體系統(tǒng)地反映出企業(yè)為達到經(jīng)營目標所擁有的經(jīng)濟資源的配置情況。預(yù)算以價值形式反映了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營、財務(wù)管理的全部活動，它一般包括生產(chǎn)經(jīng)營方面的銷售、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算等，財務(wù)方面的現(xiàn)金流量預(yù)算、往來結(jié)算預(yù)算、財務(wù)報表預(yù)算等?！　∑髽I(yè)集團財務(wù)控制中目標管理的主要方法有預(yù)算控制和責任會計管理等方式。我國的破產(chǎn)機制并沒有完全市場化，在資本（主要是國有資本）退出市場的問題上行政居主導方面，使得企業(yè)集團在面對應(yīng)破產(chǎn)的成員企業(yè)進行資本重組或收回資本時，不能堅持資本效率的原則。在健全的市場機制中，資本運營的效率能夠通過市場完全的反映，資本調(diào)整的方向受市場競爭的約束，因此，資本及其結(jié)構(gòu)控制是作為市場行為出現(xiàn)的。發(fā)達有效的資本市場可以為企業(yè)集團提供及時的、足夠的資金支持，使其在需要資金時能夠迅速籌集到所需的數(shù)額，而且還會提供股票、債券或借款等多種選擇方式。母公司的資本層次一般控制在三級之內(nèi)，即母公司、子公司、孫公司?！　∧腹九c各類子公司、孫公司形成的資本層次體系是由母公司對子公司的投資控股、子公司對孫公司的投資控股形成的。但是，負債越大風險越大，故母公司由于要承擔投資風險，就要對子公司的負債比例作出限定。因此，如果用權(quán)益利潤率作為衡量子公司資本結(jié)構(gòu)控制和資產(chǎn)回報的一個指標的話，則可以使子公司管理者盡量減少資本的占用額，增加負債比率?！　?quán)益利潤率=資產(chǎn)利潤率247。從理論上及法律上說，子公司對其下屬公司或其他公司的投資不得超過子公司本身股本的50%。此外，母公司還需要根據(jù)自己的實力來通盤考慮其投入到下屬公司的整個投資額以及投資的分散程度，雖然理論上并沒有說，母公司只有將投資額集中于幾個子公司實施控股效益才最佳，但如果過于分散時，絕對控股會增加集團的資本成本，相對控股則可能由于是參股而喪失許多約束力，使集團公司資產(chǎn)一體化運營效果下降?！　?．母公司對子公司股本結(jié)構(gòu)控制?！　∥覈鴩衅髽I(yè)在優(yōu)化出資者股本結(jié)構(gòu)方面已經(jīng)開始了有益的嘗試。即將原有企業(yè)的部分股權(quán)以一定的價格（協(xié)議價格或市場定價）轉(zhuǎn)讓給其他投資主體。（2）增資擴股。法人持股的多元化還有可能產(chǎn)生大股東之間的對立，從而降低企業(yè)集團的控制效率?！　?