【正文】 也無(wú)法直接下達(dá)讓孫公司董事會(huì)接受母公司要求的資本利潤(rùn)率和負(fù)債比例控制。為了進(jìn)行資本層次控制，可以將三級(jí)以下的公司的股本結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，使其變?yōu)槿?jí)甚或二級(jí)公司。當(dāng)企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行資本調(diào)整時(shí)，不存在法律、政策等方面的諸多限制。我國(guó)資本市場(chǎng)還處于發(fā)展階段，企業(yè)集團(tuán)通過(guò)發(fā)行股票的方式融資受政策的限制影響而不能有效的運(yùn)用，而通過(guò)負(fù)債來(lái)募集發(fā)展資金對(duì)許多資產(chǎn)質(zhì)量不高的集團(tuán)來(lái)說(shuō)顯得很困難。　　 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制中重要的一項(xiàng)內(nèi)容就是根據(jù)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略及計(jì)劃，確定經(jīng)營(yíng)管理中反映經(jīng)濟(jì)責(zé)任與績(jī)效的具體財(cái)務(wù)指標(biāo)，并通過(guò)科學(xué)的方法對(duì)其完成情況進(jìn)行監(jiān)督考核。預(yù)算涉及了企業(yè)發(fā)展中價(jià)值目標(biāo)的所有方面，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)都應(yīng)受預(yù)算的控制，所以，預(yù)算是由各種活動(dòng)、各種業(yè)務(wù)所反映的指標(biāo)組成，且各種指標(biāo)之間是有機(jī)結(jié)合的，它們共同組成了預(yù)算的總體?！　☆A(yù)算是財(cái)務(wù)控制中目標(biāo)管理的有效手段。　　企業(yè)集團(tuán)尤其需要加強(qiáng)預(yù)算控制。（1）預(yù)算的編制是采用從下到上的方法，考慮了下級(jí)的意見(jiàn)，照顧了下級(jí)的利益，下級(jí)單位及管理人員易于接受，這有利于調(diào)動(dòng)成員企業(yè)的積極性，有利于各成員企業(yè)從企業(yè)集團(tuán)的角度來(lái)審視其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。預(yù)算可以給每個(gè)成員企業(yè)以明確的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)，明確各方的責(zé)權(quán)關(guān)系，便于各成員企業(yè)進(jìn)行自我控制、評(píng)價(jià)、調(diào)整。在實(shí)際實(shí)施過(guò)程中，預(yù)算不能訂得過(guò)高，否則使人們感到?jīng)]有可能完成，因而產(chǎn)生放棄實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的努力，但預(yù)算又不能訂得過(guò)低，不然會(huì)導(dǎo)致不負(fù)責(zé)任和低效率。其次，通過(guò)實(shí)施預(yù)算過(guò)程中信息的反饋，來(lái)糾正實(shí)施預(yù)算過(guò)程中的的偏差，使得實(shí)際經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的結(jié)果符合預(yù)算的標(biāo)準(zhǔn)?！　∑髽I(yè)集團(tuán)在進(jìn)行預(yù)算控制時(shí)應(yīng)該考慮其自身的特點(diǎn)，使預(yù)算具有戰(zhàn)略性與全局性，并且保持一定的彈性。責(zé)任會(huì)計(jì)正是專門(mén)的責(zé)任核算手段，成為目標(biāo)管理的有效工具。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，責(zé)任會(huì)計(jì)是實(shí)施預(yù)算控制的必然和有效的手段，也是為進(jìn)行內(nèi)部管理控制而明確責(zé)任、評(píng)價(jià)績(jī)效的基本方法。設(shè)置責(zé)任中心的標(biāo)準(zhǔn)主要有三種，即內(nèi)部部門(mén)或單位、合同項(xiàng)目、人員，每一種標(biāo)準(zhǔn)又可按其責(zé)任范圍劃分為成本中心、利潤(rùn)中心、投資中心等形式。制定責(zé)任會(huì)計(jì)制度的主要問(wèn)題是單軌制與雙軌制的選擇。因此需要設(shè)置兩套憑證、帳簿、報(bào)表及核算程序。因此，實(shí)施責(zé)任會(huì)計(jì)就是明確責(zé)任，劃分責(zé)任中心，而責(zé)任的劃分是以可控性為原則的，即只有可控的收支才能納入責(zé)任中心的考核范圍。企業(yè)集團(tuán)在實(shí)施財(cái)務(wù)控制時(shí)，需要從組織、人員、制度等方面進(jìn)行設(shè)計(jì)，選擇合適的控制方式，以建立完善的控制機(jī)制，提高管理的效率。這種組織形式便是企業(yè)集團(tuán)。這樣，一系列介于企業(yè)組織和市場(chǎng)組織之間的，被稱為“準(zhǔn)一體化組織”的企業(yè)集團(tuán)也就產(chǎn)生了。它一般是一個(gè)具有較強(qiáng)竟?fàn)幜Φ目缢兄?、跨地區(qū)、跨行業(yè)的法人聯(lián)合體?！　。?）多層次的組織結(jié)構(gòu)?！　。?）規(guī)模巨大。同時(shí)企業(yè)集團(tuán)一般具備多種經(jīng)濟(jì)功能，經(jīng)營(yíng)多個(gè)系列的產(chǎn)品，在不同的地區(qū)經(jīng)營(yíng)，具有相當(dāng)?shù)牡氖袌?chǎng)影響力。其次，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)完整，管理層次分明，分工明細(xì)。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部分級(jí)核算，財(cái)務(wù)核算單位多。另外，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的難度顯著加?！　〗梃b國(guó)際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則對(duì)控制的定義，結(jié)合企業(yè)集團(tuán)的特征，我們可以將企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制定義為：是在出資者所有權(quán)及企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，為保證財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而進(jìn)行的管理活動(dòng)和手段。財(cái)務(wù)控制實(shí)質(zhì)上是對(duì)企業(yè)中利益相關(guān)的組織、人員行為的控制，即通過(guò)控制財(cái)務(wù)活動(dòng)中的組織、人員行為，來(lái)協(xié)調(diào)各方的目標(biāo)，保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。出資者將其資本投入到企業(yè)以后，其資本就與債權(quán)資本結(jié)合在一起構(gòu)成了企業(yè)的資本，形成企業(yè)的法人財(cái)產(chǎn)，出資者這時(shí)失去了對(duì)法人財(cái)產(chǎn)的直接控制權(quán)。出資人的目的及資本的本質(zhì)決定了法人財(cái)產(chǎn)的運(yùn)作目標(biāo)是價(jià)值增值，雖然在法人財(cái)產(chǎn)的運(yùn)作過(guò)程中表現(xiàn)為實(shí)物形態(tài)的資產(chǎn)的流動(dòng)，但其價(jià)值的流轉(zhuǎn)過(guò)程才是資本的本質(zhì)反映。因此，企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)權(quán)控制—資本控制尤為必要。出資者對(duì)其資本進(jìn)行控制包括兩個(gè)方面：一是出資者對(duì)被投資企業(yè)的“股權(quán)—資本”的控制，二是出資所有者對(duì)管理者的“委托—代理”問(wèn)題的控制，這時(shí)出資者控制的對(duì)象是其資本與產(chǎn)權(quán)關(guān)系，依據(jù)的是出資人的財(cái)產(chǎn)所有權(quán)，所以，所有者產(chǎn)權(quán)控制的主要任務(wù)是資本增值目標(biāo)的管理和控制，資本優(yōu)化及結(jié)構(gòu)的控制，資本層次控制，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)等方面?！　∑髽I(yè)集團(tuán)作為一種企業(yè)聯(lián)合體的組織形式，它的財(cái)務(wù)控制必然包括單一企業(yè)財(cái)務(wù)控制的基本內(nèi)容，如存貨控制、成本控制、信用控制等，在這里，我們就不將這些列為本文的討論范圍了。對(duì)其現(xiàn)狀的調(diào)查發(fā)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)監(jiān)控不到位，有些企業(yè)集團(tuán)只在形式上建立了股東大會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理層與監(jiān)事會(huì)，對(duì)相互制約職能缺乏認(rèn)識(shí)，董事會(huì)往往只確定原則，具體運(yùn)作撒手不管，由經(jīng)理全權(quán)處理，造成經(jīng)理權(quán)力過(guò)大，董事會(huì)失控?？梢?jiàn)，我國(guó)多數(shù)企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)權(quán)控制不到位，而這又與股權(quán)結(jié)構(gòu)單一有相當(dāng)?shù)穆?lián)系。另外，企業(yè)集團(tuán)不能從整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度統(tǒng)一安排投融資活動(dòng)，下屬企業(yè)各自為政，追求局部最優(yōu)而損害集團(tuán)的整體利益，出現(xiàn)了投資效益下降、舉債規(guī)模失控等現(xiàn)象，弱化了集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)和綜合功能的發(fā)揮。我國(guó)一些企業(yè)集團(tuán)依據(jù)計(jì)劃行政體制設(shè)置機(jī)構(gòu)，根據(jù)法律行政關(guān)系進(jìn)行多層管理控制，各級(jí)成員企業(yè)對(duì)應(yīng)設(shè)置機(jī)構(gòu)，職能機(jī)構(gòu)間職責(zé)不清。　　　　根據(jù)委托一代理理論我們知道，在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)，所有權(quán)與控制權(quán)出現(xiàn)了分離，掌握所有權(quán)的出資者將公司的日常經(jīng)管理委托給管理者，由于管理者和出資者在目標(biāo)函數(shù)上的差異產(chǎn)生了代理成本，從而影響了企業(yè)的效率。據(jù)調(diào)查，上海市企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)者們難以獲得與其擔(dān)當(dāng)職責(zé)相對(duì)稱的報(bào)酬，基本上與員工同酬，即使實(shí)行年薪制的企業(yè)集團(tuán)，其最高收入也只是員工收入的13倍?！　〖瘷?quán)與分權(quán)　　集權(quán)就是把經(jīng)營(yíng)權(quán)限特別是決策權(quán)集中在集團(tuán)最高領(lǐng)導(dǎo)層，下屬企業(yè)只有日常業(yè)務(wù)決策權(quán)限和具體的執(zhí)行權(quán)，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層控制嚴(yán)格，下屬企業(yè)基本上按集團(tuán)的決定從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。相反，就應(yīng)適當(dāng)分權(quán)。采取集權(quán)管理體制的損失主要是：決策的周期長(zhǎng)、反應(yīng)慢，集權(quán)對(duì)下級(jí)單位的積極性的挫傷或壓抑，從而造成管理效率下降。（4）靈活性的考慮。集權(quán)管理主要是集中資產(chǎn)管理?！　∽鳛槠髽I(yè)集團(tuán)在具體進(jìn)行集權(quán)與分權(quán)的選擇時(shí)，可有集權(quán)、分權(quán)、部分集權(quán)與部分分權(quán)等三種形式。集權(quán)與分權(quán)的效益與其成本相反。股權(quán)比例的大小與集權(quán)的程度是也正相關(guān)的，股權(quán)越大，集權(quán)程度越高，全資公司往往是高度集權(quán)?！　∑髽I(yè)集團(tuán)進(jìn)行集權(quán)與分權(quán)的選擇時(shí)，主要應(yīng)考慮這樣一些因素：（1）業(yè)務(wù)聯(lián)系的緊密程度。當(dāng)然，我們注意到今年以來(lái)北京、上海、廣州等城市陸續(xù)推出了激勵(lì)政策，相信會(huì)對(duì)企業(yè)集團(tuán)激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)起到推進(jìn)作用?？梢?jiàn)，激勵(lì)機(jī)制是解決委托一代理問(wèn)題，完善財(cái)務(wù)控制的必要手段。調(diào)整后的機(jī)構(gòu)，專業(yè)管理及綜合管理職能部門(mén)采取部處科三級(jí)層次，管理鏈條仍顯得過(guò)長(zhǎng)。因此，健全財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)制是企業(yè)集團(tuán)面臨的緊迫問(wèn)題。我國(guó)大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)本身沒(méi)有建立起貫通母子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)制，財(cái)務(wù)監(jiān)控缺乏全過(guò)程，監(jiān)管不到位，監(jiān)督力度不足。監(jiān)事會(huì)主席由受控于董事長(zhǎng)、總經(jīng)理的人員擔(dān)任，使監(jiān)事會(huì)難于履行監(jiān)督職責(zé)，成為一種擺設(shè)。我國(guó)大多數(shù)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)不是市場(chǎng)機(jī)制的產(chǎn)物，因此在財(cái)務(wù)控制上存在產(chǎn)權(quán)控制不到位、股權(quán)結(jié)構(gòu)單一的問(wèn)題?！　∝?cái)務(wù)控制作為財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的重要組成要素，其基本目標(biāo)應(yīng)服從于財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)，同時(shí)，財(cái)務(wù)控制作為財(cái)務(wù)管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的手段，也有其自身的具體要求，主要是保證資本資產(chǎn)安全，對(duì)目標(biāo)計(jì)劃進(jìn)行控制，對(duì)管理活動(dòng)進(jìn)行全過(guò)程的監(jiān)控，對(duì)經(jīng)營(yíng)成果作合理的評(píng)價(jià)。在出資者所有權(quán)與企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)“兩權(quán)”分離的條件下，由企業(yè)管理者對(duì)企業(yè)的法人財(cái)產(chǎn)進(jìn)行管理，出資者及債權(quán)人與企業(yè)管理者的關(guān)系是一種“委托—代理”關(guān)系，這時(shí)管理者的管理活動(dòng)是在履行其“受托責(zé)任”，其管理的對(duì)象是“受托資產(chǎn)”，而管理依據(jù)的是“受托權(quán)力”—法人財(cái)產(chǎn)，所以，從管理者的角度看，其財(cái)務(wù)控制主要是法人財(cái)產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的財(cái)務(wù)控制，這涉及預(yù)算控制、目標(biāo)考核、組織控制、人員控制、制度控制、監(jiān)督評(píng)價(jià)等方面。就我們討論的企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，它不僅有與一般企業(yè)相同的委托—代理問(wèn)題，而且，由于企業(yè)集團(tuán)是一個(gè)多層次的、產(chǎn)權(quán)網(wǎng)絡(luò)化的法人聯(lián)合體，在本質(zhì)上是一組多重的契約關(guān)系，其委托代理雙方的信息更加不對(duì)稱，兩權(quán)分離的層次多、跨度大，因此管理者違背所有者的目標(biāo)，而追求個(gè)人目標(biāo)效用最大化的傾向問(wèn)題就更為突出，使所有者的資本面臨的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)一步加大。而控制資本既是產(chǎn)權(quán)控制的重要內(nèi)容，也是財(cái)務(wù)控制的前提與基礎(chǔ)。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制包括兩個(gè)方面：出資所有者的財(cái)務(wù)控制與企業(yè)管理者的財(cái)務(wù)控制。財(cái)務(wù)控制是一種權(quán)力控制，一方對(duì)另一方進(jìn)行控制，必然基于一種或幾種權(quán)利，如：所有者對(duì)經(jīng)營(yíng)者的控制是基于出資者所有權(quán)，經(jīng)營(yíng)者的管理控制是基于企業(yè)的法人財(cái)產(chǎn)權(quán)。這既體現(xiàn)于上述財(cái)務(wù)管理在管理對(duì)象、管理職能和管理方法上的復(fù)雜性增加的難度，更體現(xiàn)于企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制體制，也即財(cái)務(wù)實(shí)行分權(quán)管理和集權(quán)管理的兩難選擇。因此在財(cái)務(wù)管理上不同于單一企業(yè)，其管理的內(nèi)容更為復(fù)雜?？梢?jiàn)，企業(yè)集團(tuán)是一種產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開(kāi)、管理科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)制度組織形式。首先，企業(yè)集團(tuán)的所有權(quán)與管理權(quán)分離更加徹底，企業(yè)的管理者地位并不是因其兼有資本所有者的身份，由于企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模大、管理活動(dòng)復(fù)雜、職能部門(mén)齊全、組織層次多、管理幅度大，決定高層管理者地位的不再是他們的股份，而是管理能力。大型企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)總額一般達(dá)幾十億元、幾佰億元，甚至超過(guò)一千億元，資本相當(dāng)雄厚。公司制是企業(yè)集團(tuán)基本組織形式，集團(tuán)內(nèi)部單位在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理上又具有相對(duì)的獨(dú)立性。企業(yè)集團(tuán)以資本作為內(nèi)部各成員企業(yè)之間的主要聯(lián)結(jié)紐帶，企業(yè)集團(tuán)的資本聯(lián)結(jié)形式?jīng)Q定其主要的關(guān)系是控制關(guān)系，集團(tuán)成員或以協(xié)議或以控股或以管理者互任等方式形成控制關(guān)系，其中股份控制是最基本最有效的方面。2. 企業(yè)集團(tuán)的概念及特征明確企業(yè)集團(tuán)的概念及特征，是分析企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理問(wèn)題的前提，進(jìn)而為我們探討企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制問(wèn)題提供依據(jù)。當(dāng)一體化達(dá)到一定程度時(shí)會(huì)產(chǎn)生規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，企業(yè)為維持其組織的完整性，即企業(yè)與市場(chǎng)的界限保持穩(wěn)定，需要支出昂貴的組織成本，因此，主體企業(yè)開(kāi)始嘗試不把所有企業(yè)都一體化，而是將某些企業(yè)作為其外部組織，并通過(guò)資金、技術(shù)或人員等紐帶和它們保持較為密切的聯(lián)系，這些企業(yè)仍然是獨(dú)立的法人，但與主體企業(yè)又有密切的合作關(guān)系。從客觀上看，企業(yè)集團(tuán)是社會(huì)化大生產(chǎn)高度發(fā)展和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)達(dá)到一定程度的產(chǎn)物，社會(huì)化大生產(chǎn)意味著社會(huì)分工越來(lái)越細(xì)、協(xié)作范圍越來(lái)越廣、生產(chǎn)越來(lái)越具有社會(huì)性質(zhì)，而市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的趨利動(dòng)機(jī)則會(huì)導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)的加劇。因此，在責(zé)任會(huì)計(jì)系統(tǒng)設(shè)計(jì)中如何引入風(fēng)險(xiǎn)是一個(gè)關(guān)鍵的問(wèn)題。　　責(zé)任會(huì)計(jì)也有其局限性。即將按國(guó)家統(tǒng)一的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則或會(huì)計(jì)制度的要求而設(shè)置的會(huì)計(jì)科目與按企業(yè)內(nèi)部責(zé)任會(huì)計(jì)的要求設(shè)置的核算科目有機(jī)的結(jié)合在一起，根據(jù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和會(huì)計(jì)制度編制對(duì)外報(bào)告的財(cái)務(wù)報(bào)表，根據(jù)內(nèi)部責(zé)任會(huì)計(jì)要求編制對(duì)內(nèi)報(bào)告的業(yè)績(jī)報(bào)告。確定責(zé)任范圍時(shí)除了考慮可控性、可預(yù)見(jiàn)性、可計(jì)量性以外，還應(yīng)注意全面性，也就是根據(jù)穩(wěn)健原則應(yīng)將或有事項(xiàng)、壞帳準(zhǔn)備等納入內(nèi)部核算體系，責(zé)任核算不僅重視應(yīng)收應(yīng)付事項(xiàng)，而且可根據(jù)內(nèi)部管理的需要采用現(xiàn)金收付制作為收支確認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)。健全的組織結(jié)構(gòu)必然是權(quán)責(zé)明確的，對(duì)每一成員企業(yè)及其經(jīng)營(yíng)管理者的權(quán)責(zé)都應(yīng)有明確的規(guī)定。實(shí)施責(zé)任會(huì)計(jì)的原因是內(nèi)部考核與對(duì)外報(bào)告的核算不一。各成員企業(yè)及各有關(guān)部門(mén)要重視信息的溝通，通過(guò)建立責(zé)任會(huì)計(jì)制度等方式，來(lái)強(qiáng)化預(yù)算的目標(biāo)管理功能。再次，在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)結(jié)束以后，通過(guò)實(shí)際與預(yù)算的比較，來(lái)評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)管理的業(yè)績(jī)，考核預(yù)算目標(biāo)的完成程度，同時(shí)為下一年預(yù)算的制定提供依據(jù)。預(yù)算首先有一系列標(biāo)準(zhǔn)組成，使生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)在開(kāi)始前就有了明確的目標(biāo)。另外，預(yù)算雖然具有一定的彈性，并具有一定的反饋功能，但相對(duì)于外部環(huán)境與內(nèi)部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的變化來(lái)說(shuō)，仍有其滯后、不靈活的一面。同時(shí)也可以使得企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的資源配置達(dá)到最優(yōu)，如避免重復(fù)建設(shè)投資等。企業(yè)集團(tuán)一般是多層次的組織結(jié)構(gòu)，隨著管理幅度的增加及管理活動(dòng)的復(fù)雜化，使得管理者很難進(jìn)行直接的管理控制，這就需要一種有效的管理方法來(lái)保證集團(tuán)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的落實(shí)；同時(shí)，由于構(gòu)成集團(tuán)的成員單位之間的目標(biāo)存在一定的差異，使得各方之間的利益會(huì)發(fā)生沖突，因此也需要一個(gè)權(quán)威有效的方式來(lái)明確各方的責(zé)任與利益，規(guī)范其經(jīng)營(yíng)管理的行為，進(jìn)而使得各成員企業(yè)的目標(biāo)與集團(tuán)的目標(biāo)保持一致。預(yù)算制定要以財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)為前提，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展計(jì)劃規(guī)劃生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，并通過(guò)計(jì)劃的形式，具體系統(tǒng)地反映出企業(yè)為達(dá)到經(jīng)營(yíng)目標(biāo)所擁有的經(jīng)濟(jì)資源的配置情況。預(yù)算以價(jià)值形式反映了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)管理的全部活動(dòng)，它一般包括生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方面的銷售、生產(chǎn)預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算等，財(cái)務(wù)方面的現(xiàn)金流量預(yù)算、往來(lái)結(jié)算預(yù)算、財(cái)務(wù)報(bào)表預(yù)算等?！　∑髽I(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制中目標(biāo)管理的主要方法有預(yù)算控制和責(zé)任會(huì)計(jì)管理等方式。我國(guó)的破產(chǎn)機(jī)制并沒(méi)有完全市場(chǎng)化，在資本（主要是國(guó)有資本）退出市場(chǎng)的問(wèn)題上行政居主導(dǎo)方面，使得企業(yè)集團(tuán)在面對(duì)應(yīng)破產(chǎn)的成員企業(yè)進(jìn)行資本重組或收回資本時(shí)，不能堅(jiān)持資本效率的原則。在健全的市場(chǎng)機(jī)制中，資本運(yùn)營(yíng)的效率能夠通過(guò)市場(chǎng)完全的反映，資本調(diào)整的方向受市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的約束，因此，資本及其結(jié)構(gòu)控制是作為市場(chǎng)行為出現(xiàn)的。發(fā)達(dá)有效的資本市場(chǎng)可以為企業(yè)集團(tuán)提供及時(shí)的、足夠的資金支持，使其在需要資金時(shí)能夠迅速籌集到所需的數(shù)額，而且還會(huì)提供股票、債券或借款等多種選擇方式。母公司的資本層次一般控制在三級(jí)之內(nèi)，即母公司、子公司、孫公司?！　∧腹九c各類子公司、孫公司形成的資本層次體系是由母公司對(duì)子公司的投資控股、子公司對(duì)孫公司的投資控股形成的。但是，負(fù)債越大風(fēng)險(xiǎn)越大，故母公司由于要承擔(dān)投資風(fēng)險(xiǎn)，就要對(duì)子公司的負(fù)債比例作出限定。因此，如果用權(quán)益利潤(rùn)率作為衡量子公司資本結(jié)構(gòu)控制和資產(chǎn)回報(bào)的一個(gè)指標(biāo)的話，則可以使子公司管理者盡量減少資本的占用額，增加負(fù)債比率?！　?quán)益利潤(rùn)率=資產(chǎn)利潤(rùn)率247。從理論上及法律上說(shuō)，子公司對(duì)其下屬公司或其他公司的投資不得超過(guò)子公司本身股本的50%。此外，母公司還需要根據(jù)自己的實(shí)力來(lái)通盤(pán)考慮其投入到下屬公司的整個(gè)投資額以及投資的分散程度，雖然理論上并沒(méi)有說(shuō)，母公司只有將投資額集中于幾個(gè)子公司實(shí)施控股效益才最佳，但如果過(guò)于分散時(shí)，絕對(duì)控股會(huì)增加集團(tuán)的資本成本，相對(duì)控股則可能由于是參股而喪失許多約束力，使集團(tuán)公司資產(chǎn)一體化運(yùn)營(yíng)效果下降?！　?．母公司對(duì)子公司股本結(jié)構(gòu)控制?！　∥覈?guó)國(guó)有企業(yè)在優(yōu)化出資者股本結(jié)構(gòu)方面已經(jīng)開(kāi)始了有益的嘗試。即將原有企業(yè)的部分股權(quán)以一定的價(jià)格（協(xié)議價(jià)格或市場(chǎng)定價(jià)）轉(zhuǎn)讓給其他投資主體。（2）增資擴(kuò)股。法人持股的多元化還有可能產(chǎn)生大股東之間的對(duì)立，從而降低企業(yè)集團(tuán)的控制效率?！　?