【正文】 業(yè)集團財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的一種構(gòu)建方法 12燃?xì)饧瘓F財務(wù)管理創(chuàng)新——財務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化 14先統(tǒng)一財務(wù)管理 大江集團整合之路 18集團財務(wù)的救贖 20如何建立企業(yè)集團財務(wù)控制體系 24建一個企業(yè)資金護欄 25試論國有集團企業(yè)的財務(wù)管理 29集團公司的集中財務(wù)管理 31安徽大學(xué)后勤服務(wù)集團計劃財務(wù)管理暫行辦法 32網(wǎng)絡(luò)財務(wù)——集團企業(yè)財務(wù)管理的新方向 36試論集團公司的財務(wù)管理 39麗珠集團財務(wù)管理工作淺析 42結(jié)算中心——集團式資金管理的好幫手 44集中財務(wù)管理的理由 46榮事達集團的財務(wù)管理 48論企業(yè)財務(wù)管理環(huán)境與會計網(wǎng)絡(luò)化 51加強集團財務(wù)管理的新思路漢道咨詢 姚永存4． 4．集團財務(wù)便可借助信息技術(shù)和系統(tǒng)提供的功能，實現(xiàn)跨地區(qū)、跨帳套的財務(wù)數(shù)據(jù)分析、財務(wù)狀況的監(jiān)督和審計，對關(guān)鍵的財務(wù)數(shù)據(jù)進行實時監(jiān)控。集團財務(wù)預(yù)算體系，必須以市場為龍頭，以效率和效益為核心，以財務(wù)管理為樞紐的預(yù)算控制體系。為了設(shè)計出適應(yīng)新時代企業(yè)競爭與發(fā)展需要的集團財務(wù)管理模式，需要首先認(rèn)清當(dāng)前企業(yè)集團財務(wù)管理存在的問題。集團公司財務(wù)管理不講配合，缺乏全面性。二是為了盡快與國際接軌，使新財務(wù)制度與西方財會制度在模式上基本一致。比如通過將好消息列示在經(jīng)常項目，而將壞消息作為非經(jīng)常項目，從而為財務(wù)報表分析設(shè)置了一定的障礙。l l集團企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展的需要，結(jié)合當(dāng)前的宏觀政策和形勢要求，針對領(lǐng)域內(nèi)的微觀環(huán)境和市場競爭環(huán)境，可以從下列幾個方面對集團的財務(wù)管理模式進行調(diào)整。 集團財務(wù)管理要體現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則。（8） （8） 其他集團公司認(rèn)為需要集中的權(quán)利。集團財務(wù)管理部門不應(yīng)該對他們限制具體內(nèi)容，只需要通過集團公司派到參股公司的董事，按照公司章程的規(guī)定，參與投資、分配等重大決策，掌握分析其財務(wù)狀況、經(jīng)濟效益和重大變化等。集團公司的籌資、集資、融資和集團內(nèi)部自有資金的分配應(yīng)由公司決策層根據(jù)需要統(tǒng)一調(diào)度使用。 信息管理。 對各類資產(chǎn)進行監(jiān)督管理，控制資金流向。l l（3） （3） 加強財會人員的執(zhí)業(yè)資格管理，如：每年審核一次會計證，對財務(wù)負(fù)責(zé)人進行一次崗位能力評測等等。投資融資資產(chǎn)重置預(yù)算結(jié)算報表合并貸款財務(wù)分析 建議集團在對組織實施集團“業(yè)務(wù)流程重組”的基礎(chǔ)上（重組二級公司，清理三級及三級以下公司），設(shè)立二級集中式財務(wù)管理模式。l l通過對企業(yè)集團與集團財務(wù)管理的關(guān)系、企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略與整體戰(zhàn)略的關(guān)系的分析，再結(jié)合實戰(zhàn)經(jīng)驗系統(tǒng)地提出了一種企業(yè)集團財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的構(gòu)建方法———“三步六分法”。企業(yè)集團不同于一般的法人企業(yè)，這是由企業(yè)集團的治理結(jié)構(gòu)所決定的，由此決定了企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略與單一企業(yè)法人的戰(zhàn)略也存在很多不同之處，最主要表現(xiàn)在內(nèi)容上，集團戰(zhàn)略所要包括的內(nèi)容更多更廣泛，不但包括母公司的發(fā)展戰(zhàn)略，還包括各成員企業(yè)的戰(zhàn)略定位與選擇，由此集團戰(zhàn)略的意義顯得尤為重要。　　同時，還值得指出，我們這里所指的集團財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃和一般意義上的財務(wù)管理咨詢存在很大的區(qū)別，財務(wù)管理咨詢通常受企業(yè)集團戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略的指導(dǎo)，對企業(yè)的財務(wù)管理狀況進行嚴(yán)格的診斷分析，側(cè)重于企業(yè)集團第二層面和第三層面的內(nèi)容?！　《?、財務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化工程的提出　　1．燃?xì)饧瘓F的發(fā)展目標(biāo)促進了財務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化的提出　　燃?xì)饧瘓F從成立至今，規(guī)模在不斷發(fā)展，在新的階段，集團管理當(dāng)局適時提出建設(shè)“大燃?xì)狻钡陌l(fā)展戰(zhàn)略。在手工情況下，收集合并報表的抵消資料工作量大，效率低。金蝶公司作為全國知名的大型財務(wù)軟件企業(yè)，擁有雄厚的科技實力，其開發(fā)的財務(wù)軟件具有功能強大，性能穩(wěn)定，簡單易用，操作方便，價格適中等諸多優(yōu)點，再加之金蝶軟件較其他異地軟件具有地緣優(yōu)勢，有利于提供更好的售后服務(wù)及個性服務(wù)，因此決定選用金蝶K3財務(wù)軟件?！　∷脑路蓍_始對沒有使用過金蝶軟件的財務(wù)人員進行培訓(xùn)；同時按照時間預(yù)算進度對有選擇的部分單位進行財務(wù)數(shù)據(jù)系統(tǒng)轉(zhuǎn)換或初始化工作。系統(tǒng)提供的帳齡分析、周轉(zhuǎn)分析、欠款分析和壞帳分析等報表使用起來非常便利，應(yīng)收帳款的管理效率很高。　　五、應(yīng)用總結(jié)　　金蝶K3財務(wù)系統(tǒng)為燃?xì)饧瘓F提供了一個良好的管理軟件，它揉合了帳務(wù)系統(tǒng)、固定資產(chǎn)系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、分析系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)等。由于產(chǎn)品之間有一定的關(guān)聯(lián)度，當(dāng)時鄒家華副總理就提出把這9個廠都合并搬遷。這可能是一種不是辦法的辦法，大江也是不得已而為之，因為“先有分廠、再有集團”的情況實在很特殊。大江集團每天的資金周轉(zhuǎn)量，從電算化前的不到300萬元，增加到現(xiàn)在的700萬元，甚至900萬元。已經(jīng)實現(xiàn)了兩步。第三是財務(wù)管理方法的復(fù)雜性。首先，資金管理松散。其次，在運用IT技術(shù)實現(xiàn)財務(wù)集中管理的同時，必須考慮數(shù)據(jù)的安全、操作的安全、權(quán)限的劃分、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用。李崴：這個問題要從以下兩個方面考慮：首先，繼續(xù)使用原有軟件的效益是否可以接受：首先，原有的軟件是否充分滿足企業(yè)管理上對財務(wù)信息的需求；其次，原有軟件在持續(xù)的功能升級中，是。其次是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不一致或不準(zhǔn)確，尤其是企業(yè)集團內(nèi)，成員企業(yè)各記各的賬，使得整個財務(wù)系統(tǒng)無法采集足夠的財務(wù)數(shù)據(jù)來支持決策，降低了財務(wù)信息的使用價值，也不能充分發(fā)揮信息系統(tǒng)的功能和實效。 記者：相對于我國迅速膨脹的中小企業(yè)對集團財務(wù)管理軟件的迫切需求而言，我國大型企業(yè)集團財務(wù)管理的現(xiàn)狀存在哪些問題？應(yīng)該如何解決？ 梅叢銀：目前我國大型企業(yè)集團的現(xiàn)狀是：組織機構(gòu)復(fù)雜、地域分布廣、管理層次多、信息不對稱、管理效率低等。 首先是管理對象的復(fù)雜性。同時可以逐步消化庫存量，加快資金的周轉(zhuǎn)。三個月后，大江集團財務(wù)電算化統(tǒng)一一次性通過財政及主管部門驗收。信息化能為大江集團的統(tǒng)一劃下第一筆嗎？ 　　因為集團中的重慶青江實施過金蝶的財務(wù)軟件，良好的產(chǎn)品和服務(wù)使大江對金蝶青睞有家，決定和金蝶一起通過實施集團財務(wù)實現(xiàn)整合的第一步！ 　　而實施集團財務(wù)的第一步是“罷免”9位總會計師，只剩下一個，這項工作的難度可以想象，金蝶要實施的集團結(jié)算中心還要收編各分廠自己的銀行賬戶，最后各分公司還要交出自己的賬本。 　　上個世紀(jì)60年代中期，國家提倡“好人好馬上三線”，把軍工業(yè)都搬到人煙稀少的偏遠山區(qū)。如有錯誤通知其及時改正，本部合并報表系統(tǒng)再接受正確的版本。它還能產(chǎn)生一些著重點不同的報表，如商品存量比較表、商品批次余額表、庫齡分析匯總表、庫存透視分析表等信息，對存貨進銷存的管理很有幫助。因為模塊之間獨立和關(guān)聯(lián)的關(guān)系不同，使用不當(dāng)，造成科目余額的數(shù)據(jù)與總帳系統(tǒng)科目余額不對應(yīng)。到2000年已采用金蝶K3軟件網(wǎng)絡(luò)版。由于原來完全是手工對帳，效率低，應(yīng)該相互對帳的賬戶常常未及時核對，差異長期未得到調(diào)整。公司實力雄厚，全資聯(lián)營企業(yè)23家，集燃?xì)饨?jīng)營、進出口貿(mào)易、油品經(jīng)營、燃?xì)夤芫W(wǎng)規(guī)劃、設(shè)計、施工、供氣、維修、管理和水、電、氣自動抄表、燃?xì)獍踩O(jiān)控系統(tǒng)開發(fā)、生產(chǎn)以及燃?xì)怃撈繖z測、燃具、廚具銷售、燃?xì)馄嚫难b、汽車加氣服務(wù)于一體，對深圳市場實行統(tǒng)一經(jīng)營。集團財務(wù)管理戰(zhàn)略與集團戰(zhàn)略的關(guān)系是進行財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的依據(jù)之二，集團財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的定位是集團管理戰(zhàn)略規(guī)劃的理論基礎(chǔ)之二。主要表現(xiàn)在：1）在財務(wù)管理主體上，對應(yīng)于企業(yè)集團的治理結(jié)構(gòu)，呈現(xiàn)為一元中心（集團總公司）下的多層級（各子公司和孫公司）復(fù)合結(jié)構(gòu)特征；2）在財務(wù)管理目標(biāo)上，企業(yè)集團呈現(xiàn)為成員企業(yè)個體財務(wù)目標(biāo)對集團整體財務(wù)目標(biāo)在戰(zhàn)略上的統(tǒng)合性，企業(yè)集團整體財務(wù)目標(biāo)對成員企業(yè)目標(biāo)的指導(dǎo)性；3）在財務(wù)管理對象上，企業(yè)集團體現(xiàn)為多級理財主體（各級法人）各自資金運動系統(tǒng)的一體化復(fù)合結(jié)構(gòu)特征；4）在財務(wù)管理方式上，企業(yè)集團體現(xiàn)為高度的全面預(yù)算性和財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策、財務(wù)管理制度的一致性。l l負(fù)責(zé)現(xiàn)金日記帳、銀行日記帳、銀行對帳等。 總帳會計與財務(wù)分析。北京漢普管理咨詢有限公司參與了天津結(jié)算中心的業(yè)務(wù)流程設(shè)計與信息系統(tǒng)的實施工作。各國制藥公司業(yè)務(wù)正常進行均以年初預(yù)算為依據(jù)，非常規(guī)性的成本或費用支出均要申述理由報集團批準(zhǔn)后執(zhí)行。 加強財務(wù)會計隊伍的建設(shè)。l ll l子公司資產(chǎn)的分離、合并、租賃、拍賣、重組、發(fā)行債券、破產(chǎn)等產(chǎn)權(quán)變動事項以及子公司的物資盤虧、盤盈、毀損、報廢、出租等應(yīng)分別經(jīng)集團公司和有關(guān)政府主管部門審批后實施。而各子公司編制的預(yù)算經(jīng)集團公司審核、匯總、調(diào)整、平衡后正式下達，作為子公司的生產(chǎn)經(jīng)營大綱和檢查、考核的依據(jù)。（5） （5） 子公司主要財務(wù)負(fù)責(zé)人的任免權(quán)，應(yīng)由集團總部集中。以上這些問題，在經(jīng)濟繁榮時期，其負(fù)面影響還不明顯，一旦客觀經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生變化，就可能導(dǎo)致集團陷入困境，甚至面臨崩潰的危險。 少數(shù)財會人員素質(zhì)差，既不按會計制度辦事，還鉆財經(jīng)制度的空子，迎合本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的不正當(dāng)要求，甚至出壞主意，壞點子。目前，不少集團公司在財務(wù)管理上過度分權(quán)，造成核心企業(yè)馭乏不力，難以從集團整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和融資活動，結(jié)果是下屬企業(yè)各自為政、各行其是，追求局部利益“最大化”，損害了集團的整體利益。有了清晰的集團財務(wù)管理模式和管理體系，從而設(shè)計合理的管理流程和組織架構(gòu)，最后將管理規(guī)范納入信息化管理過程之中，才能真正實現(xiàn)集團財務(wù)的信息化管理。集團財務(wù)核算體系，應(yīng)建立在一個高效率的預(yù)算控制體系的基礎(chǔ)之上。集團財務(wù)管理體系，應(yīng)建立在完善信息化的標(biāo)準(zhǔn)化管理的基礎(chǔ)之上，如果沒有信息化的標(biāo)準(zhǔn)化管理，大量的數(shù)據(jù)就無法正常流動，就會導(dǎo)致“信息孤島”的產(chǎn)生；如果沒有規(guī)范的、統(tǒng)一口徑的會計科目的設(shè)置，就無法實現(xiàn)數(shù)據(jù)的匯總，更談不上財務(wù)數(shù)據(jù)的分析和監(jiān)控，更無法為企業(yè)的決策層提供決策依據(jù)等等。3． 3． 集團財務(wù)定位模糊：企業(yè)已進入戰(zhàn)略制勝的時代，戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的需要，也是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的需要，更是企業(yè)走向國際化的需要。在集團財務(wù)管理架構(gòu)的背后，需要明確如下要點：1． 1．財務(wù)控制和財務(wù)預(yù)算又有著密切的聯(lián)系，預(yù)算是控制的重要依據(jù)，控制是執(zhí)行預(yù)算的手段。在市場經(jīng)濟的環(huán)境下，集團公司的興衰成敗在很大程度上取決于集團的管理，而財務(wù)管理又是企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)。 會計人員不能依法行使核算和監(jiān)督的職能，只能按照本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的意圖辦事。 法規(guī)不完善，不配套，“會計法”難以貫徹執(zhí)行。 一次性虧損確認(rèn)。集團的財務(wù)組織機構(gòu)應(yīng)根據(jù)企業(yè)集團組建的不同情況和集團的層次結(jié)構(gòu)來建立。 集團及其成員子公司的財務(wù)管理必須堅持以資本運營為核心的原則。在集權(quán)方面，集團主要是在方向性和戰(zhàn)略性的問題上進行管理。一般來說，集團公司內(nèi)部的財務(wù)管理基本上可分為直接管理和間接管理兩種。（3） （3） 成員子公司對外投資的各類財產(chǎn)，必須在進行可行性研究的前提下，報集團總部批準(zhǔn)。財務(wù)總監(jiān)的主要職責(zé)有：（1） （1） 參與重大經(jīng)營決策，制定管理制度。為了保證集團公司的整體利益以及股東和債權(quán)人的利益，集團公司應(yīng)該編制合并會計報表，以便反映各成員子公司的經(jīng)營成果和企業(yè)集團整體的經(jīng)營成果及財務(wù)狀況，并定期向外部公布。財務(wù)管理的結(jié)構(gòu)和原則l l 設(shè)定崗位，集團財務(wù)對二級公司進行對口指導(dǎo)；l l 各崗位工作設(shè)計明細(xì)和規(guī)范化；l l 會計核算國際化；l l 財務(wù)簡報體現(xiàn)集團業(yè)績與財務(wù)狀況；l l 財務(wù)經(jīng)理二年輪換；l l 資金會計：現(xiàn)金流量、資金結(jié)算分析、付款審批、資金計劃等l l尤其是一些名牌企業(yè)和大企業(yè)集團，已經(jīng)把戰(zhàn)略提到企業(yè)生存發(fā)展的重要位置，如廣東科龍公司高薪聘請羅蘭。財務(wù)戰(zhàn)略是為適應(yīng)企業(yè)集團總體的競爭戰(zhàn)略而籌集必要的資金、并在組織內(nèi)有效地管理運用這些資金的方略?！叭健笔侵肛攧?wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的三個步驟，即從分析到設(shè)計到實施：“六分”是指它的六個組成部分?！　?．燃?xì)饧瘓F的財務(wù)管理現(xiàn)狀也決定了財務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化的構(gòu)想　　公司行業(yè)性質(zhì)、發(fā)展?fàn)顩r決定了集中式財務(wù)管理體制的必要。　　另外，在提出財務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化構(gòu)想前，燃?xì)饧瘓F財務(wù)部做了一系列工作：（1）2000年度重點抓會計基礎(chǔ)規(guī)范化工作。在會計信息需求分析的基礎(chǔ)上，財務(wù)部會計人員同金蝶公司實施人員一起討論決定科目的設(shè)置、核算項目名稱的設(shè)置以及科目、固定資產(chǎn)、存貨等的編碼原則。經(jīng)過成本測算的比較，考慮到集團以后的發(fā)展，有可能在不久的將來實施其他電腦系統(tǒng)，例如調(diào)度系統(tǒng)的第二期新功能或者新的全市統(tǒng)一管理的用戶服務(wù)中心，這樣就需要在集團范圍內(nèi)建設(shè)高速的網(wǎng)絡(luò)。豐富的應(yīng)收帳款管理信息，有利于把應(yīng)收帳款控制在一個合理的規(guī)模，并采取措施加速應(yīng)收帳款的周轉(zhuǎn)，以減少應(yīng)收帳款的資金占用，從而節(jié)約資金成本。在這一階段一定要集中會計人員和管理人員的智慧，充分的討論，形成非常充分和清晰的需求分析。市場急劇萎縮或根本沒有市場。 　　如何在集權(quán)和分權(quán)之間選擇一個適合自己的度，金蝶和大江一起走過了一個探討嘗試的過程！實施財務(wù)電算化的初期，9個分廠雖然被取消了獨立的法人資格，但是都有自己獨立的核算。光是工資一年就省下四、五百萬。 　　不過看來在集團物流整合以及物流信息化的路上，大江還有一段艱辛的路要走？什么時候大江能真正實現(xiàn)集團對分廠各項資源的全面整合，也就是大江把分廠變成車間的時候！ 　　大江和協(xié)助大江用信息化手段實現(xiàn)集團整合的金蝶對這一天的到來都很有信心！集團財務(wù)的救贖編者按：隨著我國中小企業(yè)經(jīng)營范圍和企業(yè)規(guī)模的逐步擴大，其向集團化發(fā)展的步伐正在逐步加劇——對于這樣的企業(yè)其信息化建設(shè)首先考慮的就是財務(wù)方面的統(tǒng)一管理和控制；另一方面，對于已經(jīng)具有一定規(guī)模的集團化企業(yè)其信息化建設(shè)初期最先進行的也是財務(wù)方面的信息化。隨著可支配的資產(chǎn)增加和處置權(quán)的擴大，資產(chǎn)的調(diào)配和資金的籌措也更加復(fù)雜。其次，預(yù)算管理困難。曾良：對于企業(yè)財務(wù)方面的集中管理需要解決以下問題：幫助企業(yè)集團實現(xiàn)實施財務(wù)控制的目的——更好地發(fā)揮激勵機制，并因此在集團整體上帶來更高的財務(wù)資源配置效率。建立與完善企業(yè)集團財務(wù)信息報告體系——形成從